【干货分享】绩效、员工关系等HR模块精华知识分享~

能力才是涨工资最靠谱的东西

很多小伙伴认为跳槽是涨薪最快的途径，因为出去后换个公司，职位再往上走走，运气好的话薪资翻一翻也是有可能的；但也有部分小伙伴认为在企业内部去提升也是很好的，运气好的话能分到公司的原始股份，这是跳槽多少次都达不到的高度。

对“跳槽与涨薪”，我是这样认为的：

1，先看跳槽

为啥要跳槽？按照步骤，是不是要分三步：

一是离开原单位。在原单位，晋升无望或者达不到自己的期望，薪资福利不满意，与上下级关系处理不太顺，个人价值得不到认可或体现等。

我认为，前两项的可能性和占比是多数的，即薪酬/晋升不满意。通过各种方法仍然得不到满足，于是就只好离开了，一般来说，跳槽的话，多半是主动辞职的，如果是协商离开或被动辞退的，似乎与跳槽二字不联系不大起来，毕竟“跳”带有非常主动的味道。

二是面试或谈判。离开原单位，跳槽的话，就会找新单位，就会涉及不少需要谈判的地方，比如岗位/薪资/绩效/休息休假/晋升通道等，有的人，是在还没有离开原单位时，通过骑驴找马的方式完成的，等有了比较稳妥的去处再离开，这是比较务实的做法。

但是，也有一些人，是裸辞，离开后再开启找工作，在当今来看，这种做法有一些冒险，毕竟何时能找到合适的东家是未知数，如果太将就，对不起自己，但可能一时半会没那么合适的岗位，一些生活和其他成本的压力会让自己面临尴尬。

三是试用期。试用期通不过的跳槽，是不成功的，刚跳了过来，又可能面临再次离开，这是非常不舒服的，在内心深处会留下不少阴影。

所以，跳过来的工作任务/难度程度/薪酬福利/人际关系等，都会影响到试用与转正。

以上跳槽所涉及的三个主要环节，如果把握不牢，都会影响到工资，当然，其中还会涉及许多细节问题，所以，薪资不是独立存在的，是与其他不少事项直接或间接相关联的。

2，再看涨薪

跳槽过后，是不是一定意味着比原薪资会高呢？这可不一定，需要注意和分析，比如：

裸辞后，长期找不到新工作，在心慌意乱下，在经济压力下，完全可能将就自己，甚至略比原来工资低一些的岗位，都可能会接受。

如果是骑驴找马，加上自己能力不错，那些比现在工资低或者高得不太多的岗位，根本不考虑，直到找到满意的高工资为止，这样的跳槽，对高薪来说，相对是有保障的。

但是，用人单位和招聘HR以及面试官们也不傻，如果你的能力/业绩不值得称道，在他们眼里，你只是处于中上水平的话，要想获得高薪，恐怕是比较难的，也就是说，替代你或者再招到与你差不多能力的人，难度并不是太大。

当然，找工作，面试与测试，如果你足够有经验有能力，而且交流沟通水平不错，能够说服多数面试官，能够让他们超出你实际水平的范围来看待你/高看你，那么，在入职前，你是可以通过谈判获得一个满意工资的OFFER。

但是，同行们，能力水平如何，是骡子是马，是要出来溜溜的，如果做出来的与所讲的差距较大，入职后的稳定性以及试用期是会存在较大问题的。

3，再看运气

不管是跳槽遇高薪，还是不跳槽遇原始股，前面都讲一个词“运气”，确实，谋事在人，成事在天，一些事情的成功，确实需要几分运气。

比如：人挪活，树挪死，加上一些朋友的高薪跳槽，确实证明了跳槽是可以快速涨工资的；但是，一些单位，如果发展比较顺利，几年过后就上市，是完全可能的，内部员工拥有一定的原始股，再等几年，增值多少倍是难以估量的。

然而，运气毕竟是属于少数人，或者不太可能人人都如此。跳槽后，也有人不如以前的，特别是新东家承诺的一些东西不兑现，或者高薪是附不少条件的，到头来，实际到手的工资可能与以前相差无几，但付出的努力与时间却要多出不少，或者在食宿/补贴/社保/绩效工资等方面不如以前，所以，高薪不容易，要看附加条件，也需要细看福利方面的配置。

还有，你不跳槽，公司再发展N年，也可能不上市，你的坚守，只是守了一个寂寞，如果工资涨得慢，又没有期望来原始股，很可能还不如跳槽收获更多。

没有经历，没有尝试，没有亲自经过，又怎么知道“原来如此”，又有谁能够预测未来，谁能保证跳槽后就一定比原来好，哪个又敢说不跳槽就一定收获更多呢？

一旦决定或做出某个选择，就没了回头路，即使后悔，也没有任何用处，还不如坚持自己的选择，坚定的走下去，莫回头，如果再跳，或者收获不大的频繁跳槽，会扰乱自己的内心，养成跳的习惯，不容易沉下心来努力工作，从自我角度去发现问题，寻求突破。

4，涨薪与能力有关

通过分析，特别是从长期来看，将样本放大到更大的范围，如果每个人的话，涨薪如果通过跳槽来实现，真不如靠自己真实能力来实现的成功率大。

也就是说，不管是跳槽还是坚守，如果能力一般或者较差，不要说加薪，甚至可能被领导或公司劝退，即使跳槽，面试时有三寸不烂之舌的功夫，拿到OFFER，入职后试用，也完全可能会暴露自己的缺点与不足，难以做出与自己薪酬相当的业绩，被劝降薪或者劝退，还是比较尴尬的，特别是有一定职位的管理人员。

如果能力强，再加上交流沟通水平不错，做人做事既有原则也不失灵活性，那么，这样的人，不管跳槽还是不跳，高薪都是值得期待的。

祝大家：端午安康！

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：萌姐，您好！我是一名小型民企的人力主管，负责公司人力行政工作，深受老板信任，但是这份工作我不是特别的喜欢，总想往公司运营方面发展，现在公司运营主管离职了，公司副总不想外招新的运营主管，想让我转做运营主管——这也是我一直想要的，但是我不知道该不该跟老板说？说了的话，我担心老板对我失望、不信任我了，不说的话，我又不甘心，这种滋味太难受了，我已经好几天睡不好觉了。

      萌姐，遇到这种情况，您说我该不该跟老板说？如果说的话，怎么跟老板说呢？老板会不会不信任我了？会不会对我失望了？】

      今天虽然不是周五，但是还是按照惯例把自由主题文章以大家喜闻乐见的轻松的对话形式来呈现给大家。

一、止盈思维打基础：

        本次题主Z面临着职场新抉择，其实她心意已定，只不过不知道该如何跟自己的老板陈述，在此之前，我要跟题主分享一个投资领域里的“止盈思维”。

        前些天，我收到了我的理财经理的电话，他在电话那端公事公办地说：“C女士，您好，您购买****产品已经将近10个月，目前已经获利10%，我通知您可以有两种选择，一种是及时止盈，确定获利，然后投资到其他您心仪的产品中；另一个就是您走稳健路线，*****产品每月固定分红，您拿分红确保每年最低5%的收益也可以。”

      我：“感谢您的来电，能让我考虑一下吗？”

      理财经理：“当然可以。”

      微信上理财经理说：“姐，我按时通知客户进行获利止盈——这是我职业操守，至于您怎么决定，这取决于您个人。”

        我回复：“理解的。”

        通过这个案例，相信各位应该对“获利止盈”的概念有了基本了解，那放在题主的例子上应该如何应用呢？

      题主在人力行政领域的工作经历，完全可以看做是题主对职业产品A款的投资，现在结果很不错：老板信任、副总也看到了你的能力愿意给你新的发展机会——如果题主转换跑道成功，那就是职业生涯的“止盈再投资”。如果题主转换跑道不成功，那就是老产品继续持有。

        所以，目前看来，不管老板知道这个消息之后如何决策，对现在的题主而言，那都没有任何损失——看明白了吧？题主，所以，不要有任何焦虑和负担，这种对自己有百利而无一害的尝试还是要做一下的。

        Tips1：止盈思维实际上是把自己的职业生涯发展作为投资产品获利止盈转换跑道的一种思维，不管最终转换跑道是否成功，其结果对题主而言都是百利而无一害，所以，题主不要有任何焦虑和负担，这种对自己有百利而无一害的尝试还是要做一下的。

        Tips2:退一万步说，如果因为这件事贵司老板对题主产生了负面看法，那也只能说明贵司老板心胸狭窄、不为下属考虑，这样的老板是否值得追随，题主要好好思量思量。

二、谈判策略轻松说：

        本文第一部分已经解决了题主在题干里的“谈不谈”的问题，接下来就是“如何谈”的问题，那应该怎么谈呢？

      Z：“萌姐，我明白了，我老板心胸还是有的，那我还是应该谈一下的，对吧？”

      我：“那当然。”

        Z：“那您说是由我们副总去找老板还是我直接跟老板谈？我的汇报对象一直是老板，副总也是公司老人，跟老板一起打江山的情谊，我是三年前进公司的，副总冷眼旁观了我几年，觉得我虽然没做过运营，但是胜在对公司熟悉，他有信心把我给带出来。副总说了，如果我不好开口，他跟老板说。”

        我：“我建议这事最好你来谈，这样起码事情很简单——只跟你的职业发展相关，如果请副总出面，你虽然轻松，但是你老板会不会多心就不好说了。”

      Z：“嗯嗯，明白，不节外生枝，也免得副总难做。”

      我：“对啊。”

      Z：“那么我该怎么跟老板开口呢？”

      我：“实话实说，坦诚是第一要义。”

      Z：“那不是仍然卖了副总嘛？”

      我：“不是啊，这怎么说是卖副总呢？我给你举个例子。之前有个外地粉丝，她跟你的情况类似——只不过她做总助的，虽然在总助职位上有实权，但是她内心一直很焦虑，因为她知道做总助不可能做一辈子，总是要有个特定职业发展方向。

        她给自己选的就是运营方向，正好公司的运营总监迟迟招不到位，她就直接跟老板提了，最后还成功转型了，我觉得她的谈判策略很成功。”

        Z：“那萌姐，她怎么跟老板谈的呢？”

        我：“她就秉承了实话实话、坦诚是第一要义的要诀：先把公司迟迟招不到合适的运营总监，招到几个也因为跟老板合作不来而离开，看到这种情况，看在眼里她急在心里，正好她自己也想把运营作为自己未来职业发展方向，于是毛遂自荐，跟老板提出来转任运营总监的想法。当然，她也跟老板表明了——如果招不到合适的总助，她可以先兼着，招到了，她也会手把手的带出来，如果老板觉得她能力不够运营总监，她也可以从运营副总监做起，工资待遇先按照总助的来——她们公司总助的工资比运营副总监还是低的。”

        Z：“那后来呢？”

        我：“后来她们老板权衡了一下，认为她给到的方案还是考虑比较全面的，然后给了她一个运营副总监的职位，当然，薪水还是给了运营副总监的薪水，总助兼任了三个月左右，新总助招到之后又带了三个月，半年时间，她就顺利从总助成功转型为运营副总监。”

        Z：“那她毕竟是总助，能力比我强很多，老板也应该更信任，所以谈判的成功率更高。”

        我：“不是的，她是一次性地把她能想到的方案跟老板进行了汇报，也跟老板说了自己的想法——这些方案都是把公司利益放在第一位考虑的。当然，至于老板怎么选，那是老板的事情，最终证明，她的这个思路是没问题的。我当时也问过她，如果不成功怎么办？她说——大不了回去继续做总助，找新机会——但是转换职业跑到这是她一定要做的事情。”

        Z：“明白了，萌姐！多谢您的分享。”

        Tips：案例中的总助之所以能够成功秘诀就在于她的坦诚——她是一次性地把她能想到的方案跟老板进行了汇报，也跟老板说了自己的想法——这些方案都是把公司利益放在第一位考虑的。题主可以仿照她的想法来组织自己的谈判策略，如果此次不成，大不了回去继续做人事行政，找新机会往运营方向转——因为这也是题主自己选的终极职业发展方向。

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【接上期，即2023年3月31日的《时间管理之十》】

在上一期中，我和大家分享到了时间管理中帮助他人时间管理，作为管理者，如何帮助他人，提升下属的时间效能，在帮助下属成长的时间管理中，作为促进者怎样做才能对目标的实现更有促进作用，在上一期中已和大家分享了前两种做法，在这一期中，我将和大家继续分享，作为管理者，如何帮助他人，提升下属的时间效能中，作为促进者的其它做法。

第一个是要有目标，第二个是要有意义，第三个，还要看有压力么。

可能你会说，我们不是应该减压嘛，怎么还加压呢？其实，适宜的压力有助于员工在做某件事情的时候实现更大的价值。在心理学里边，有社会助长的一个作用，有观众作用，其实很好理解，比如您家里边的孩子，在吃饭的时候，用餐的时间是有限的，那他能不能好好吃饭呢，这是很多父母都非常头痛的问题。哎呀，左一口不愿意吃，右一口不愿意吃的时候，就边吃边玩，这父母是怎么说？还不赶紧吃，不吃揍你啊。这是恐吓的方式。

那您不如换成让孩子有轻微压力的方式，这样能起到社会助长的作用。同样的时间这件事呢，这饭吃得会更好一些，您比如说，您都会清楚，我再来一个孩子，两个孩子在一起吃饭，什么感觉？吃了就快了吧。这就是因为有轻微压力的时候，我会实现社会助长，那么同样是半个小时吃饭，他吃的饭可能会更好一些，不至于让您在背后追着，小宝，吃吧，快来吃来，而且还吃得很少。

第四个，有方法吗？就是它也是社会促进的方式之一。那你说，怎么才能叫做有方法呢？调整下属的关注点，把关注点做一个变化。什么叫做关注点呢？

我们还以孩子来说啊，假如说这孩子从学校回家了，跟你说，爸爸，考完试了。你跟孩子说，考多少分啊？70分。满分100分哈，孩子说考70，你会怎么说？你有两种关注点，第一种是这么说的，那30分怎么丢的？对吧，这是一种。那还有一种关注点是什么呢？哎，你这70分是怎么得的？那到底关注哪一个更容易让这个孩子去支配以后的时间，去做好以后的事情呢？你说肯定第一个呀，对吧？你都没做好，那30分都丢了，你才有动力嘛，不一定，有可能是第二个，那个70分怎么得的？这两个问的方式不同，结果是不太一样的。如果你问第一个，那30分是怎么丢的？孩子可能会说，老师教的不好，对吧，我那同桌不好，老是打扰我学习，然后你们父母两人，那个学习也不好，到我这儿学习也就不好，遗传嘛，等等，他有很多点可以说，可能把你气得不行。

那你要是问第二个呢，对吧，你问，你这个70分是怎么得的呀？他可能会说，那怎么得到，随便一蒙就70分了。你说可以呀，随便一蒙就70，那你觉得，你要是努力努力，你能考多少分呢？努力努力啊，100分肯定考不了，85分总没啥问题吧。那你觉得，你怎么做就叫努力呢？怎么做就叫努力呢？那就上课不跟那个二毛玩了，好好听老师讲课，下课的时候，先把作业写完了再去踢球，这就叫努力了吧。那你打算从什么时候开始呢？大家发现了没有，两种问话的方式不同，它的关注点也是不同的，而关注点不同，对于他以后怎么去支配他的时间，到底是推卸责任，还是寻找解决问题的途径和方案，那是有所区别的。这叫第一个，做促进者，提高下属的能动力。

那第二个，不做唠叨鬼，标准之下给自由。各位，这个唠叨是一个难解之题，很多父母也好，很多爱人之间呢，容易产生很多唠叨的这种话题。那什么叫：不做唠叨鬼，标准之下给自由呢？

你可以想象一个情景，您正在这儿做事呢，一会儿你的领导过来了，你怎么能这么做事啊？应该那么那么做事。你说，哦，知道了。一会儿大领导过来了，怎么能这么做事呢？你应该这么这么做事。哦，明白了。一会儿呢，最高的领导来了，你怎么这么做事呢？你应该那么那么做事。我们到底应该怎么样做事？您就发现了，当缺少标准的时候，我们就不知道应该怎么样的去做事，那么这个时间呢，就这样白白地溜走了，返工、返工、再返工，这就很难受了。不是有句话是这么说的么：我们没有时间把事情一次就做对，但是我们却有时间把事情反复多次地做。

所以我们要明确一个标准，标准之下，我们可能就不再去反复的唠叨和重复，标准设定了，你们照着标准去做，我做好节点的一个关注即可，在什么样的时间，我看你做没做到那样一个结果，那我不就可以了嘛？这样可以节省很多的磨洋工。在很多家庭里边，为什么这个孩子做作业很慢呢？你说，哎，这个做作业真得是很头痛啊，对吧？不做作业的时候连搂带抱、心肝长宝贝短，一辅导作业鸡飞狗跳、烦得不行。那为什么做得很慢呢？除了有些因素是他不会以外，有可能还是因为他做完了以后，您觉得他没事干了，要给他加很多的工作，比如去把那个书读一读，写两遍字，练一练计算题，等等，导致孩子就很烦，反正写完作业，我还要做别的事情，那我就慢慢地写作业，时间一长了呢，就变成一个磨蹭、磨洋工，这么一个问题就出现了，所以您定好标准之下，要给自由，你能早做完，那就早玩一会儿嘛，对吧？那么以后呢，孩子就愿意尽快的把作业给做完，您就不用老是去烦心了，去唠叨了。

那么工作也是一样的，我有个朋友，他们家有一个厂子，那个厂子是搞养殖的，养鸡、弄鸡蛋的这么一个厂子，然后那个朋友在里边经营，因为那是他自己的那个厂子嘛，所以说他把他的父亲也给弄到那去了，希望他呢，能帮着管点事。一个月以后，发现不能管，不能让他在这做事了，为什么呢？因为他见不得人待着，人家工人把事情都做完了，刚开始在那抽烟，在那坐着呢，他就烦了，你去，把那个活干一下，啊，你去，把这个活干一下。人家很烦，那下次怎么办呢？那就慢慢的磨，慢慢的磨，磨到下班，再把这个事呢，再把它做完。这就是老是靠自我的一个主观意愿来去阻碍他人，来去指导他人，这就变得很麻烦。所以标准之下，要给自由，定好标准以后，做得快的，那你可以多歇一会，做得慢呢，你就少歇一会，他感到对自己的益处，不用您去唠叨，这个事情也能给它做得很好。各位想想看，在我们的企业里有没有类似这样的现象呢？有没有啊？其实，很多员工很烦、很烦领导在旁边看着自己去做事，他就是无从着手，所以咱们呢要定标准，少去在旁边唠叨。这就是第二个，不做唠叨鬼。

【未完待续】

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今天太忙了，省点时间，直接捞干的

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职场番外49——要打工，就要给理性的资本打工

——你要求离职了，给你加薪？要留下来吗？

一、理性薪酬，在于破开固有价值概念

很多人很老实，总是默默工作，逆来顺受。大多数加薪欲望都不是很强，过得去就行。

但当区别越来越大的时候，其实还是渴望晋职加薪。

老话说：是金子总会发光。

但光是焕发了，但光明给了企业，老板却不一定会关注光源。

因此，要想等着老板给你自然加薪一般较为困难。

所以才会有会哭的娃娃有奶吃的话在流传。

向领导提出加薪是一种呼声。但这种呼声，很多时候却不受领导、老板给待见。因此，很多产又将离职当成了传达意愿的工具。

但事实上只有那种企业舍不得的人，领导和老板才会在乎他们的离职。才会去询问离职的原因是什么？

但总是离职，事实对于一个人的职场进阶来说，并不是什么好事。只有将每次经历都将收获足够，才是你离职的正好。

因此，在一个老实的打工人的内心，其实非常渴望能实现在企业能有一说有，有二说二的理性核算与加薪体系。

这样就可以不用去费心思，破内心去思考如何向领导提出加薪的申请。

所以，一次离职的申请行为，必不可少。以此破开，建立领导、老板心中的那块该同志的贡献价值与劳动收益的平衡秤。

所以，当你提出离职后，领导许诺让你升职加薪，这时你要留下吗？

在我认为，当薪资能够给到你的心理价位，是当然要留下来的。

毕竟，无论是否离开，目标都是要涨薪到一个程度。

能在老地方实现破冰，并实现心理价位。为什么不呢？

有人说，已经破坏了原本看似和谐的劳资关系，再留下，会被穿小鞋。会早晚得走。

但事实是，当你破开了颜面。关系就会从以前的类和谐，转为理性的价值核算。从而形成“价值交换如果到位，就继续；不到位，就离开”这样的简单的劳资交换关系。

这样比你在另一个地方重新来建立这样的核算劳资关系，会不会要简单得多？

二、最好的交换平台是理性的资本平台

在这个世道上，很多人都不愿意与亲朋发生利益的纠葛。不知道你们是不是这样？

就如打麻将。其实很多人都不太愿意与自己的亲朋打牌。因为觉得输赢都不舒服。放不开手脚。而做生意，也同样不想做自己亲朋的生意，赚不赚都不太安逸。

所以，在职场都建议：不要去给你的亲戚老板打工。也尽量不要去招纳自己的亲戚做下属。

这不好管理。是给自己找麻烦。

所以，反过来，与其他关系不大的人可以任意心意。自己想怎样就怎样。不用在乎态度，心理。

而在职场同样如此，要尽量给资本打工。这样的话，更加的能力致上，业绩致上。

所以知道为什么那些合资企业，外资企业薪酬待遇会相对高上一两级了吗？

那就是帐算得清晰。价值交换更为趋平。

而很显然，一个平时不对你观注，不看你的成果，不给你加工资的老板，但在你要离职的时候去发现你还似乎较为重要。所以给你加薪了。这时，他其实更为资本家。

对于这样的老板，你只需要更清晰自己的能力与岗位成果价值就好。

就如本题上说的，能给到自己的心理价位。那不就是自己感觉交换到的价值到位了吗？

这样的没有更多的感情，只看价值等换的老板，你不要，你还想要去找一个更讲感情的吗？

讲感情的老板，可能在情感上更好处更舒服，但在关系上更复杂，管理更费力。

而如果面对的是理性老板，关系更为纯粹，就讲钱与交换了。更轻松，更清晰的职场，你不要吗？

所以，自然要留下。

小结：

在职场，一定要学会与资本方成为一种简单的交换关系。只有越简单的关系，劳资相处才会越纯粹。

而以感情为纽带的劳资关系，因为利益，终会矛盾丛生。

因此，如何破开老板的感情局，可以是离职，也可以是其他的申请。但能实现就好。

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《绩查效数》节选1：组织绩效管理

开篇寄语：

本篇节选自《绩查效数》：第二节 绩效的管理对象：组织绩效与个人绩效，第一部分 组织绩效管理

《绩查效数》中涉及大量非传统人力资源管理知识、理念，恐生歧义，这里不能全释大家，请大伙见谅。同样期待，在未来、或适当场合，与大家畅聊修业，不避忌讳。

本节前言：

在西方的历史中，“绩效”，首先是组织内控模块贡献的验收（或质检），其次是个人工作贡献的验收（或质检）。

因此，（西方）传统绩效管理中，按照管理对象，通常分为：组织绩效管理和个人绩效管理。

（在这一部分环节，考虑到绩效管理在西方发展的历史，我们假定“绩效管理”与“绩效考核”是同一概念。当然，“绩效管理”与“绩效考核”的性质和实质是不同的，这一点，我们将在后续章节中详述。）

第一部分 组织绩效管理

“组织绩效”共有两层含义，或者说，“组织绩效”分别表现在（内外）两个维度：（外部）社会贡献价值、（内部或内控）组织能力价值。

一、（外部）社会贡献价值

组织与社会、组织与岗、岗与人，均可以看做为一个系统与另一个系统之间的物质和能量交换。也可以称为价值交换。

（外部）社会贡献价值，指的就是：组织系统与社会系统之间的交换。

组织，被称为社会组分的基本单元（实质上并不能称为“基本”）。组织对社会系统的贡献，可以大致分为三类：经济价值、产能价值、利用价值。

A、经济价值：在社会系统中，组织之间的价值交换，将产生经济价值。“经济”具备暴胀性与杠杆作用，是社会系统中独有、独特的一种属性。虽不是本源属性，但在特定周期，确是社会发展的重要催化剂。

组织的“经济价值”主要表现为：营业额。

B、产能价值：组织的产能价值具体体现在累计价值方面，通常的载体为：产品（或服务）。

（累计价值：对独立组织而言，或以个体组织为研究对象，“产能价值”指的是：原料价值+增值部分。）

组织的“产能价值”主要表现为：周期内（多为年度），生产产品数量总数，或服务价值总数。

（服务价值总数：以服务价值/价格为基准，以最小服务项目为基数，换算各服务项目的基数系值。该系值即为对应项目的服务价值数。合计服务价值数，即为服务价值总数。

在确定、实际的组织中，该“服务价值总数”的算法，具备很强的管理价值。）

C、利用价值：组织的利用价值是指，组织被需求的潜力价值。（基本面）主要表现为：营业收入增长率。

（“组织利用价值”的深层次体现在“组织意识”层面。亦称为“组织命格（或组织格属）”详见：《组织意识模型》（125类））

二、（内部或内控）组织能力价值

对于“组织能力价值”的理解，我们可以类比于“个人素能价值”。组织与人具备许多共同性。组织的物质组成部分（如资产）与人的生物属性类似，组织的文化组成部分与人的素能属性类似（关于“素能”，更为精确的用词应为“人属八境”：知、言、行、器、意、心、性、命）。

由此可见，组织“拟人化”对于组织的研究具备必然的必要性。

鉴于当前组织管理的程度和平均发展阶段，我们以下将对组织的基础能力进行解析。（类比于人，对应的层阶即为下四境：知、言、行、器。）

组织能力的具体体现为：组织决策力、组织品牌影响力、产能效率、标准化程度。

在讲述组织能力之前，我们还需要解决一个疑惑：组织能力是如何体现出来的？或者说，组织能力、组织意识是通过什么方式、什么载体表达出来的？

组织、组织意识、集体意识。这便是组织“智能”的三个要素，亦同样解释、厘清了“组织能力”的表现形式：机构职能（部室职能亦是机构职能的一种）。

机构：为达成某种组织内控目的，公约出了机构的职能。机构内的成员，均在一定程度上，要遵守职能规则。

机构与部室最大的区别是：机构更像是组织的大脑，它稳固而又多变，清晰而又灵活。不仅受法制的约束，同样受道德的影响。

而部室，更趋向于物格属性，如同人体的器官一样，具备一定的必要性、阶段的成长性，它完成的是某种则事（正确的方法论）的使命。

有二种说法或认知为：

A、机构产生了部室，但部室并不是机构的一部分。

B、机构包括（包含）部室，甚至岗位。它们具备某种意义上的同一性和统一性。

我觉得以上的两种观点都对，仅是在应用场景方面不同。（没必要去争论哪一种观点更为正确，只有正确的方法论，没有正确的方法。除非我们讨论的是本源问题。）

1、组织决策力

按照前述的机构结构式处理方法，我们可以知道：“组织决策力”是由，包含一人或多人的机构，来体现或表现的。

下面我们来分别看一下，这一范畴下（我们将每一个单元组织管理、运营场景，均称作“范畴”），“人”和“机构”的具体表现形式。

为什么会说该机构中，可能包含“一人或多人”呢？

“人”，既是“机构”的组成部分，也是“机构”的掌控者。

“机构”与组织相同，具备极强的“则事”属性，属于方法论驱动。（“机构”没有组织的“属人”性。）

“人”是“机构”的组成部分：

“机构”的“则事”属性（方法论），决定了“人”必须在“机构”中扮演、担任某种角色，才能发挥“人群”（群体）的合力价值。

“人”是“机构”的掌控者：

“机构”的“则事”属性（方法论），是由某个人或多人择选、制定的。

（不要小看“人”与“机构”这种制约与被制约的关系哦，组织内控管理的实质便是在这样的“影响”、“制约”“反复”中展开的。关于这一部分，我们会在《岗系密码》中详细探讨。）

“机构”中人数的多少，主要与管理模式有关：

采取集权制的组织，（决策）机构的人数较少。例如：典型微小民企企业，多为大股东（BOSS）同时兼任总经理职务。

采取分权制的组织，（决策）机构的人数较多。例如：典型中大企业，会坐实股东会制度、设置董事会（局），重视公司治理结构。

由此可以看出，

A、BOSS兼任总经理职务的情形，“组织决策力”主要体现在BOSS一个人身上。（一人决策决定组织兴衰）

B、规范公司治理结构的情形，“组织决策力”主要体现在股东会制度、董事会（局）机制上。（主要成员格局与机制决定组织兴衰）

在绩效管理领域（人力资源应用领域），“组织决策力”的评估和评估价值，主要体现在：

A1、（BOSS兼）总经理职能的实行程度；

A2、公司治理结构的科学性和执行程度（含各类角色职能）；

B1、常规的决策验证（指标）：资产负债率、营业利润增长率、业务结构优势比、客户体量覆盖率。

B2、结构化决策验证（绩查）：组织发展战略制定、营收改进策略制定、成本控制策略制定，在加上价值类目标（10项）（详见：《绩效辞典》）（“绩查法”与《绩效辞典》我们将在后面章节详细论述）

2、组织品牌影响力

对于“组织品牌影响力”的处理，我们仍采取“拟人化”的方式。

组织品牌的价值和实质：组织品牌与人的格属、感知、信用类似。就像我们接触一个人一样，对于喜欢的人，总能看到对方身上的优点、可取之处。对于不喜欢的人，即便对方仍有可取之处，也会存在第一差印象或偏见。

组织是拟人化的，或可以成为“集体意识”。“组织品牌影响力”同样是一种“组织集体意识”或“组织全员意识”的对外影响体验。实际中，类似的案例也很多。比如，大家就是喜欢某个品牌，但与本身产品的功能却关系不大。例如，疫情期间的情怀消费、文化隔阂的品牌抵制等。（恐涉敏感，咱们不提及品牌名字了）

在品牌的发展历史中，基本遵循了一个基本的时空规律：

技术开拓需求期，功能是品牌影响力的核心；

需求大于供给期：市场是品牌影响力的核心；

供给大于需求期：文化是品牌影响力的核心。

空间距离临近的，习惯是品牌影响力的核心。

空间距离遥远的，印象是品牌影响力的核心。

可以看出，组织品牌影响力（组织集体意识”），同样遵循了属人规则。（属人系布局与则事系布局的思维、逻辑、方法均不相同。认清本质，是开局最重要的第一步。）

在具体讲述“组织品牌影响力”绩效之前，我们还要补充一些《岗典》中的基础知识。

（因本范畴讲述的话题为“组织品牌影响力”，我们将着重描述“组织品牌”的内核，“产品品牌”部分可以看做是该领域的补充知识。需要拓展边界、构建系统思维的伙伴，可以回顾《岗典》）

A、品牌管理的核心价值：组织品牌周期、某一产品或多个产品的生命周期；

从第一描述中，我们可以看出：组织品牌的重要性，它是决定一个企业“寿命”的重要因素。这也是我们需要将其纳入“（内部或内控）组织能力价值”的原因之一。

B、品牌的管理对象有两个：产品、组织；

从第二描述中，我们可以看出：从品牌历史发展的角度来看，产品品牌和组织品牌正在进入明晰且融合的阶段。对于组织品牌而言，目前正处于发展期阶段。

在品牌管理领域，我们仍会经常混淆两者的概念，因此，在本范畴内，我们特意强调一下：本范畴内，我们的研究对象仅为“组织品牌”以及其核心部分“组织品牌影响力”。（这对于把握住绩效管理应用的关键很重要。）

C、品牌管理职能：品牌创立、品牌维护、品牌链接、品牌组合；（摘取自《岗典》）

【四项职能】：一个品牌的成长，需要经历，且反复经历“品牌创立-品牌维护-品牌链接-品牌组合”的过程。

a、品牌创立：品牌的创立，始于文化；

b、品牌维护：品牌的维护，精于产品和服务；

c、品牌链接：品牌的链接，重在于资源的融合；

d、品牌组合：品牌的组合，是品牌价值裂变的开始；

【特殊职能】：

e、品牌融合：品牌的融合，是品牌不断组织的趋势和必要结果，品牌融合有利于组织意识的觉醒；

（组织意识成长路径：模糊-懵懂-觉醒-崛起-顿悟）（详见：《组织意识模型》）

补充以上内容（品牌管理职能）的目的是：我们要从凝练后的职能中，清晰的构建品牌管理的分布结构与方法论。这对于我们应用绩效是必要的。（通岗对人力资源管理真的很重要）

补充拓列：关于品牌管理的第四描述（品牌管理层次），与本范畴（组织品牌影响力）的关联不大，在此就不过多描述了。

在绩效管理领域（人力资源应用领域），“组织品牌影响力”的评估和评估价值，主要体现在：

品牌战略的制定（主要价值体现在“阶段定位识别”）（绩查）、职能判定与规划实施（绩查）。

（提示：《绩典》中的“品牌活动完成率”指标不适合参与“组织品牌影响力”评估。因大家对此环节细节多次问到，特在此标注提示。）

3、产能效率

如果说“组织决策力”、“组织品牌影响力”更为偏重于属人性，那么，“产能效率”、“标准化程度”则更偏重于则事性。或者说，更符合现代常规管理范畴。

物格产能，是指：一个组织作为物格属性，所能产生的生产力。

实际产能，是指：一个组织，在基础物格生产力的基础之上，通过人属的介入，通过则事（正确的方法论）的优化，所能达到的实际生产能力。

实际产能=物格产能*产能效率（产能系数）

那么影响产能效率（产能系数）的因素都有哪些呢？

A、生产线规划配置（绩查）

B、工序标准化程度（绩查）

C、质量监督水平（效数）

D、生产员工操作熟练度（效数）

（对于产能而言，物格产能取决于设备，实际产能取数于滞后数据。真正能够被人（管理）影响的因素，仅有产能效率）

其对应的考核指标通常为：

战略方面（绩查）：产能利用率、产能增长率；

主系管理（绩查、效数）：单位成本达成率、人均产能达成率、计划交期达成率（采购、生产、仓储、物流）

（这里我们需要注意的是：“绩查效数法”与传统绩效理念不同，指标的最大作用为“标靶性”，指标结果的最大价值为“验真性”。具体操作我们将在之后的章节详述。）

4、标准化程度

这里我们所述的标准化程度，是指包括主要内控管理系统的基本领域标准化。主要包括：

主系：系统标准化（职能、技术、管选）、内控项目标准化、任务标准化（决策、组织、操作）、进度标准化。

考虑到“（内部或内控）组织能力价值”的特殊性和重要程度，我们并未将辅系放在该范畴。

在绩效管理领域（人力资源应用领域），“标准化程度”的评估和评估价值，主要（指标）表现为：制度（机制）规范率（结果类目标）。

虽然在指标上仅有一项，但在实施上，为符合“（内部或内控）组织能力价值”程度，我们仍要采取绩查法。

具体需增设以下环节：

A、系统标准化规划设计；

B、内控项目标准化设计；

C、任务标准化设计；

D、进度标准化设计；

以上均作为绩查的过审考核与实施考核。再以“制度（机制）规范率”收尾。

（以上四项规划、设计，具体方法论参照《岗典》）

以上便是“组织绩效管理”在绩效管理领域中的基本内容，下一范畴，我们将继续讨论“个人绩效管理”部分。（至于部、组的绩效，我们将变向融入到“个人绩效管理”中。若遇到特殊要求的情形，建议自由调换“组织绩效”与“个人绩效”的比重，酌情选择绩查或效数法）

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通过分解公司年度经营目标，梳理职能职责形成各部门关键绩效指标库，这些工作只是绩效管理的基础性工作，让绩效真正落地还需要对运营管理过程进行检查与评估，对出现的偏差及时修正，最终才能确保年度经营目标的实现。

各部门关键绩效指标库只是将公司年度目标落实到部门，真正“责任到岗，责任到人”，还需要通过岗位绩效考核表对部门关键绩效指标库进行再次分解与承接，有时，甚至会将目标落实到当期的某项具体工作任务上，也就是说，让部门内部各个岗位清楚知道考核期必须完成哪些重点工作，达成哪些目标，此时，就需要针对部门内部不同的岗位设计具体的考核表，一般我们也称之谓《绩效计划与考核表》，有些企业也称之谓《绩效计划与承诺表》，比如 IBM 一直使用的 PBC 考核表，就是一种典型的承诺型的绩效计划与考核表。

在具体的实操工作中，我们见过很多绩效计划与考核表，有些设计得非常复杂，不仅体现在指标选择上还体现在具体描述上；有些考核表包括项次非常多，我曾见过一个最夸张的绩效考核表，竟然有30余项考核内容，属于典型的抓不重点，找不到关键，这样的考核表很难体现管理功能。

设计岗位绩效量表常犯的错误

首先，先分析一下在选择考核指标时出现的一些常见的错误：

1、贪多求全

这是在推进绩效考核时常出现的第一个问题，管理者在进行指标选择时，总想把所有的指标都列入下属的考核项目中，有客观的还有主观的，考核项次多达十余项，有些考核项目的权重甚至只有2%。

2、选择一些看似合理，但无法真正衡量的考核项目

有些考核项目看上去很重要，仔细分析发现，既不利于量化，也不便于说明，衡量标准只有靠感觉。比如，某公司人力资经理的岗位绩效量表中有一项招聘及时性的考核，招聘及时性固然重要，但，招聘及时性作为一个考核指标来考核，似乎有些不太合适。

当然，有些公司将招聘及时性指标直接换成招聘计划达成率，看上去已经很不错，可以通过计划招聘人数和实际到岗人数计算出招聘计划达成率，但仍然存在思维的盲区，可能偏离了绩效管理的本质，举个栗子，某位负责招聘的同事，为了让招聘计划达成率这个指标的数据好看，他会努力先把那些比较容易招的岗位招聘到位，那些比较难招的岗位他会一直推迟，因为招这些人花的时间比较，还不一定能招聘到位，最终还影响了自己的绩效分数。所以，绩效指标的选择一定要从管理的角度出发，充分考虑可能因为指标选择而导致的不利选择，这样才能真正达到管理的目标。

3、考核职责，未针对核心绩效结果

比如，某公司对门店长的一项考核项目为：报表及制度的执行完成度。像这样的指标明显是门店店长的岗位职责里陈述的内容，并且作为报表和制度公司里应该有相应的规范，规范里应该就有对不作为的处罚细节，这些点完全没有必要体现在岗位绩效量表上。

4、考核项目指向不清楚

尽管该项工作是该岗位的核心工作，但，在具体提炼指标时描述不精准，导致考核方向出现偏差。比如：培训参与及达标度，这个指标就存在严重的描述偏差和认知偏差，不便于考核与管理，不知道考核的重点究竟的培训参与率还是受训员工的达标率，如果重点检查的是受训员工的达标率，没有参与也就不会涉及到达标问题，所以，如果这个指标重点关注是受训员工的达标率，那就直接改成受训员工的达标率更为妥当。

一张具备管理价值的考核表必须符合管理的基本要求，能够将组织目标再次细化拆解，落实到具体的岗位，形成该岗位当期的《绩效计划与考核表》，所以，一张考核表也体现了管理者对下属岗位在某个考核阶段的具体工作要求。这表考核表是绩效管理小循环的起点，在制定的时候尽可能减少上述四类问题，持续优化，不断精进，不仅提升了绩效管理能力还提升了管理者的管理水平。

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通过在线工具，要求员工加班有加班费吗

互联网时代，各种即时通讯软件的广泛应用，使得在线加班、在线待岗成为常态。如果你们公司经常通过通讯软件安排员工处理一些工作事务，请各位HR伙伴，一定要记得这种情形下，有可能会被认定安排员工加班。

今天就和大家分享一个案例，这个案例在一审法院审理的时候，法院驳回了员工的诉求，但是到了二审阶段，二审法院支持了员工的主张，希望这个案例对大家的工作有所警示、有所帮助！

案例中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供参考。

本案中，公司通过钉钉、电话等向劳动者发出工作指令，李某某亦通过钉钉等完成即时工单的转派、人员协调安排、指挥处置售后维修问题等各种工作事务，其中部分指令李某某仅需回复亦或线上简单处理。

对此，本院认为，劳动者在不影响休息的情况下，秉持诚信原则，对用人单位的工作给予必要的协助和配合，一般不应当被认定为加班，特别是此系李某某的岗位职责所在。

但是，根据本案在案证据及查明之事实，李某某所提供的通话记录打印件、电子邮件、钉钉记录等显示除前述临时、短暂的工作交流外，其尚存有实质性的劳动内容，诸如外出现场工作、偶有召开例会、提交工作报告、提供售后维修支持等内容。

同时李某某使用前述社交媒体从事具有工作内容的劳动，明显占用了其休息时间，应当认定为加班。本院对于上述两种情况予以区分，同时考虑到李某某利用社交媒体进行工作不同于在传统工作岗位上之加班，用人单位已无法客观上予以掌握，以及李某某在线工作时可从事其他生活活动等情形，本院剔除此间李某某不合理的主张。

根据李某某基本工资所得，酌定其2021年2月1日至2021年8月31日期间加班费为10,000元。

各位HR伙伴，大家发现没有，二审法院对公司通过在线工具安排员工处理有关工作事项的，会被认定为加班。因此，我们在正常的工作时间结束以后，即正常下班时间结束后，如果公司领导会在群内安排员工处理一些工作事项的，就会被认定为延时加班，而且这样的加班，很容易被认定。

也许很多HR伙伴会说，我们公司员工手册规定，加班必须要走加班申请流程，凡是没有通过加班审批的，一律不能视为加班。各位HR伙伴，其实大家有这种想法是错误的，加班申请理论上只能杜绝员工私自加班的情形，但是公司的领导（包括各个部门的总监、部门经理、部门主管等）直接在工作群内安排员工干活的，都会被视为公司直接安排员工加班，大家明白了吧？

上述案件信息，仅供各位HR伙伴参考，如果大家在处理加班这个问题上，一定要将公司的现状及其它环节统筹清楚，考虑完善，不能以偏概全，如果一味地相信某个案件带来的经验，一定会给你的企业带去用工风险的。

如果大家有不同意见的，或者有疑问的，可以在评论区留言互动！谢谢！

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