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文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者
人力资源管理师/企业培训师/职业规划师/心理咨询师
（文章一律原创，抄袭必究）
我刚开始从传统HR转做HRBP的时候，也是同样的近况。
除了办公地点是和业务搭档、业务团队在一起，沟通起来更方便，以及参与更多的业务会议之外。
其他人力资源工作好像与传统的HR没有什么根本区别。
刚去的时候，也是昏天黑地的招聘，梳理架构，帮助业务搭建团队，融合员工关系，提升新人留存率。
可以说80%的时间精力都用在了招聘、培训和员工关系上。
说好的组织变革、组织赋能呢？
当时因为是一个新手BP，以为就自己有这种感觉，后来和其他事业部的BP一交流发现大家都是这种感受。
以至于有一次集团派总部的HRVP给我们BP团队上了一课。
我记得她说过一句话：“
只要是能协助业务创造价值，帮助业务成功，不管是HR也好，BP也罢，我们就是有价值的。”
也就是，即使你只做招聘这一个模块，但如果能获得业务的认可，能帮助业务成功，就是名副其实的BP。
成为真正的HRBP，帮助业务成功，需要从有这3个转变：
1、思维的转变
传统HR是职能思维，导向管控。
大多时候HR也不用背业务的考核指标，反而还会给业务增加一些额外的考核指标。
而HRBP是业务思维导向，HRBP的绩效考核有些是和业务指标挂钩的，工作周报里要体现业务每周的业绩数据、发现的问题以及人力资源解决方案。
围绕业务来展开人力资源的工作规划和重点，帮助业绩提升。
如果你的思维不转化过来，你转型后就很痛苦，既干的很累，还不受业务待见。
因为一个人的思维决定了他具体的行为方式和工作成果。
2、角色定位上的转变
传统HR是以任务为导向。
而HRBP的定位，要与业务抱团成长，促进业务目标的达成。
比如目前业务是个什么阶段，是蓄客，是拓展，现阶段业务目标是什么？
整体业务团队的数量和质量是否能够支撑这个目标的实现？
业务团队中表现一直不错的员工有哪些？
上级对他们的看法如何？核心员工的状态、稳定性如何？
工作的结果，是要落在为业务解决了多少问题，促进了业务团队多少改变上。
业务团队因为有了你的加入，是变得更好，还是更差了，还是什么变化都没有。
清晰自己的角色定位，否则就很难融入业务，也不利于工作的开展和推进。
3、服务对象及交付方式的转变
传统HR服务的是公司整体人员。
有HR的上级、业务与各职能团队的人力资源管理，提供的更多是功能性、基础性等共性服务。
而HRBP主要是满足业务团队个性化需求，工作内容是定制化的，所以更具针对性。
包括人员沟通协调、团队氛围及文化活动打造会非常多，所以它还有很强的社交性和导向性。
通过资源整合、氛围营造，激励业务团队，达成业务的目标。
想要成为一名优秀的HRBP，有业绩产出，获得业务的认同和信赖
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招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。
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7楼 LINGLING000
谢谢分享
16楼 夏锋
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可能是认知的问题，HR给人的潜意识指引就是招聘，苦恼
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只要能得到业务团队的认可，那就是成功的BP。
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为什么创业型公司就设置HRBP岗位？
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只要不是那种非常正规的企业，大多数的HRBP其实就是HR，只是叫法不一样而已。
3楼 小雨点er
确实很多HRBP都是在做着基础的HR工作。
2楼 谢作才
其实很多工作都是跟实际想的是不一样的，只要能满足团队需求就够了。
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