案例的描述，让我感到有些震惊，现在HR的认知，都是这个水平吗？

应该不至于吧？

所以咱就不想绕来绕去了，直接点，针对案例中的所谓“问题”，我想通过以下这几个问题，来给你解析解析。

第一、HRBP是不是一定比招聘专员高级？

HRBP也好，招聘专员也好，在我看来，都是HR的一个职位名称，名称重要吗？当然重要，但更重要的是名副其实，名不副实，给你月薪5000，封你一个人事总监你干不干？

咱们都少来点虚的，干出点名堂、做出点老板认可的价值，这才要紧，叫什么真的不重要。

再说了，HRBP只是近些年一些企业流行设置的岗位，说到底，不还是HR吗？不是真的能顶替业务的，不见得就比招聘专员高级。招聘专员做得好，照样出成绩，甚至比HRBP更容易出成绩，这难道不香吗？

不要整天被一些新鲜名词给误导了，在老板心目中，谁能解决问题，谁有能力，谁能创造价值才是最重要的，否则，叫你经理也没用。

第二、做HR，你有没有整体思维？

啥叫整体思维？就是你有没有从更高层面看自己的职位设置。也可以说，要有系统化的思维，不要孤立的站在一个职位上思考问题。尤其对于咱们干HR的，对组织没有全面的理解和认知，可能你只能一直干个小专员，在具体事务中爬不出来。

简单来说吧，从时间线上，我们可以把企业分为创业期、发展期、稳定期、转型或者衰退期，按照这个时间模型，我们可以对应每家企业的发展阶段。案例中已经说了，是一家快速发展的创业型公司，这种企业的人力资源管理有什么特点？最突出的特点，就是团队扩张，团队扩张必然会把招聘放在很重要的位置上，那自然，这项工作的优先级和重要性毋庸置疑。

既然如此，就先把招聘干好，至于后续其他板块工作，没有精力和时间去做，只能等到企业发展进入到一个相对成熟平稳的时期去做，因为这时的主要矛盾不再是“招人”（当然找人依然重要，必反说人员替换，但不是主要矛盾了），而是变成了培训和考核。

一句话，你的工作重心是跟随企业发展而不断变化和调整的，这样才符合企业发展规律，也是人力资源管理的核心所在，所以千万不要死板和教条，你的工作要与企业的现状不断匹配、不断调整、然后再匹配这样一个循环向上的过程。只有这样，才能显现出你的真价值，而不要去纠结于HRBP职位，干的却是招聘的活。

不管干什么活，你都是组织一块砖，哪里需要哪里搬，等你有了真本事真实力的时候，再去做自己的选择吧。

我上面说的话虽不好听，但是希望你能明白，认清自己，比整天瞎想管用。

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总是在做招聘，我是一个假的HRBP吗？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

人力资源管理师/企业培训师/职业规划师/心理咨询师

（文章一律原创，抄袭必究）

我刚开始从传统HR转做HRBP的时候，也是同样的近况。

除了办公地点是和业务搭档、业务团队在一起，沟通起来更方便，以及参与更多的业务会议之外。

其他人力资源工作好像与传统的HR没有什么根本区别。

刚去的时候，也是昏天黑地的招聘，梳理架构，帮助业务搭建团队，融合员工关系，提升新人留存率。

可以说80%的时间精力都用在了招聘、培训和员工关系上。

说好的组织变革、组织赋能呢？

当时因为是一个新手BP，以为就自己有这种感觉，后来和其他事业部的BP一交流发现大家都是这种感受。

以至于有一次集团派总部的HRVP给我们BP团队上了一课。

我记得她说过一句话：“

只要是能协助业务创造价值，帮助业务成功，不管是HR也好，BP也罢，我们就是有价值的。”

也就是，即使你只做招聘这一个模块，但如果能获得业务的认可，能帮助业务成功，就是名副其实的BP。

成为真正的HRBP，帮助业务成功，需要从有这3个转变：

1、思维的转变

传统HR是职能思维，导向管控。

大多时候HR也不用背业务的考核指标，反而还会给业务增加一些额外的考核指标。

而HRBP是业务思维导向，HRBP的绩效考核有些是和业务指标挂钩的，工作周报里要体现业务每周的业绩数据、发现的问题以及人力资源解决方案。

围绕业务来展开人力资源的工作规划和重点，帮助业绩提升。

如果你的思维不转化过来，你转型后就很痛苦，既干的很累，还不受业务待见。

因为一个人的思维决定了他具体的行为方式和工作成果。

2、角色定位上的转变

传统HR是以任务为导向。

而HRBP的定位，要与业务抱团成长，促进业务目标的达成。

比如目前业务是个什么阶段，是蓄客，是拓展，现阶段业务目标是什么？

整体业务团队的数量和质量是否能够支撑这个目标的实现？

业务团队中表现一直不错的员工有哪些？

上级对他们的看法如何？核心员工的状态、稳定性如何？

工作的结果，是要落在为业务解决了多少问题，促进了业务团队多少改变上。

业务团队因为有了你的加入，是变得更好，还是更差了，还是什么变化都没有。

清晰自己的角色定位，否则就很难融入业务，也不利于工作的开展和推进。

3、服务对象及交付方式的转变

传统HR服务的是公司整体人员。

有HR的上级、业务与各职能团队的人力资源管理，提供的更多是功能性、基础性等共性服务。

而HRBP主要是满足业务团队个性化需求，工作内容是定制化的，所以更具针对性。

包括人员沟通协调、团队氛围及文化活动打造会非常多，所以它还有很强的社交性和导向性。

通过资源整合、氛围营造，激励业务团队，达成业务的目标。

想要成为一名优秀的HRBP，有业绩产出，获得业务的认同和信赖

欢迎大家找我一对一咨询，或关注我的个人主页及HRBP课程：

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招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

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要解决羊头狗肉问题，在于认知和行动统一

——职责清晰，认知明白，上下统一，才能协调如一

 (本文近2460余安。整体阅读需要8分钟，但思维才是行动的前提，请所需阅读。)

学习思维：

1、通过一二点让我们明白岗位职责与事务的对应统一，并上下认识到位，实际执行到位。才能实现业务间的认知统一，行动统一，做到心手合一。

2、只有自己以岗位职责及成果的专业性，才能更好的让他人对自己的岗位ID更有明晰的认知定位。

本文内容：

一、为什么岗位职责与实际工作事务不相符？

做行政人力的很多人很多时候都感觉很委屈，我明明是招聘HR的，为什么领导要让去培训专员的事情？我明明是HR，为什么领导要让我去倒茶端水搞复印？

......     ......   .......

这些自我感觉不是自己应该做的，却做了不少的情况估计在很多身上都有体会。

都成了宝宝心里苦，却什么都不敢说的状态。

正职话题中的HR一样，自我感觉自己是BP。但别人业务就是将你做招聘HR用。所以深感自己该做的没有做成，不该做的却一直在做。

这样的工作状况是怎样形成的呢？

其实质问题，就一个：知行不一。

要不就是自己对自己的职责认识不清楚，定位不够明确。不知道到底自己该做什么，到底什么才是自己的主要职责，什么是自己的辅助任务。

因此，对于自己做的事情总觉与自己的认知有差距。

要不就是别人对你的职责与工作内容认识不清楚，认为他们想的，才是你该做的。这样的认识问题，其实质同样是没有将工作的职责与对应的内容没有向其他的部门或者人阐述表达清楚。或者就是你平时就没有做出对应你的岗位职责的对应工作结果。

所以别人就有啥事都逮着你来喊。不是看你闲，就是你以前做的都对他们没有意义。

因此，要想让领导对你的安排与你的职责内容相符，其前提就是你与领导双方，对于你所在岗位的职责及对应事务有着统一的认识。都知道这个岗位是做什么的，应该在什么时候要为哪些部门哪些人提交什么成果。

二、HRBP与HRSSC对应的职责与事务到底有何区别？

在前几天，我在《HR形同虚设？——还没有找到HR位置在哪》一文中说过：

做HR，一定要对自己的工作定位要清楚。

而HR的定位其实质是企业需求来决定的。毕竟工作定位的本质就是寻找存在于组织中的价值点。

因此，我们对自己的工作定位要结合自己的专业能力、岗位职责，考虑两个方面的期望来定位。

一个是企业对HR的期望，决不只是让你管理企业的人与事。而是要你通过人与事的管理促进企业的最终效益。

二是业务部门对HR的期望，决不是去打扰他们的业务决策和行动。而是要给他们提供一个可以要什么就有什么的后勤保证。

那么一个HRBP，企业组织与业务团队对其期望是什么？

很显然在大概率的认识上，前者依然是提升业务团队的效益，而后者就是我有人力方面的问题你都要给我解决。

这显然是对企业人力资源管理的认识是不到位的。同样对于人力资源三支柱管理的认识更是不到位的。

也就是说，在此认识不到位的基础上按三支柱去管理和要求，其实质还是做的综合型人力资源管理。

因此，就不怪在业务需要扩张团队的时候，企业和业务部门都要你这个HRBP去做招聘了。在他们的心里，你质就是普通HR，而不是HRBP。

但事实在概念上，设立HRBP的岗位其主要职能不是去做如招聘这样的普通人力资源事务的，而是要以人力资源角度去解决业务团队在业务工作上存在的问题的。因为普通的招、培、用、留、离事务都是由人力资源共享服务中心这个SSC来解决的。

比如：

话题中团队要扩张。

作为BP你要考虑的是与企业组织与业务领导去沟通，为什么要扩张团队从30人到80人？是否有更低成本，更高效的解决方式？

比如：

是因为要靠人多才能完成目标业绩？还是因为要有新的产品需要另组业务团队？或者是因为原团队人员没有动力需要换血而找鲶鱼或者后补代替？

......     ......   .......

而这些问题，有没有可能通过提升现有人员的销售技能，扩展营销知识、产品知识、竞手情况、树立阳光心态等去解决？

而对于确实需要招聘人员的事情，虽然可以由HRBP来做，但更应该由SSC中的招聘HR来做。因为HRBP都应该在沟通、考虑、拟定并落地上述问题的改进实施计划。

三、BP被当成SSC做基础HR事务？——展现专业，明晰职责，给别人定位认知

正如在上面说的，被做不是自己认为的工作内容：不是自己做出的事情给人的认知问题，就是别人对你的岗位认知问题。

曾经我在《最好的拒绝，就是别让人来麻烦你》一文中说：

不要埋怨领导随意安排你的工作。这可能是因为他不知道你的工作到底是做些什么。或者是看你工作太闲，所以让你帮点忙。

而要解决这种情况，最好就是要将部门工作做清晰的按岗分类，明确到岗，通知到人。

因此，如话题中这样的情况只有从两个角度去解决问题：

一是在企业组织或者业务团队内真正的阐释清楚BP与SSC的概念。

让他们知道BP到底是做什么的（人力赋能与人力参谋），普通的人力资源事务是由SSC负责的。当然，对于业务团队的普通人力管理问题的需求，同样是需要承担责任的，但应该将此类事务都交给企业SSC去做。

二是要贴近业务去展现BP能力，做出BP成绩。

有人说业务团队根本不让你参与业务，你没有办法展现BP的能力。

其实这些不是理由。企业设立BP岗位，并让你跟上了业务团队。自然是需要你参与并解决业务上的一些问题的。

因此，如果你能真正的了解业务问题，并从人力角度提出有效的解决方案，想来没有哪个业务领导会忽略你提出的解决方案。毕业，你的方案再好，但业务业绩还是业务团队的。BP始终还是属于HR部门。

因此，不要用业务领导不重视你这个BP来成为你无法实施BP工作的理由。只能是你没有从人力角度的问题解决办法，或者你说的都是没用的，你论证不了你提出的方案或者方法。

因此，当知道你该做什么，你又做出了对应的什么。同时你也知道哪些该你努力去做，哪些你可以交给身后的SSC做，你自然就会成为一个真正的HRBP。而不是一个身在业务部门的HR。要知道，HRBP其本质是双重身份，既是HR，也是业务团队成员之一。只是在业务团队中的身份是团队人力参谋与人力智囊。

小结：

1、HRBP的概念能大行其道，但能真正做好BP管理与BP工作的却少之又少。大多是因为对BP的认知有问题。不知道到底什么是BP，不知道BP到底要做些什么。

2、业务不知道，HR自己也不够明白。总以为HR在业务部门做人力工作就是HRBP了。那只是换个地方做综合HR而已。

3、要执行统一，前提就一定是认知的正确性与执行的准确性。

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这样的事情和处境

我见过很多......

今天你耐心看完，

你有切实性的提升。

今天我会从三个地方告诉你

①BP的角色和价值，怎么来做定位

②BP的功能和高度，怎么向外延伸

③BP的工作和成果，怎样系统产出

咱们逐项解释，并且不过于理论

用大白话来说清楚最基本的认知。

①BP的角色和价值，怎么来做定位

角色和价值定位，

就是我们到底来怎么认知自己和开展工作

应该怎么认识呢？我举几个失败的例子

其实身边有不少经理和BP

身上都有和案例完全相同的特点

而且在工作中变得极其不稳定，

所有的原因总结起来就三个规律：

看不见高度的事

平不了复杂的事

不想干执行的事

长此以往，就会形成案例中的情况

我不想只干招聘呀．．．．

那你到是干别的呀．．．．

别的领导也没安排呀．．．．

没安排那你自己看不见呀．．．．

＊＆＾％＄＄＃＄

记住，在这个循环里

如果你不能自己主动走出来

是无解的！

你要知道，到了BP层

好歹也算个管理者了，至少是个小中层了

在职业中，岗位层次的价值链是这样的

基层要能做事情

中层要能平事情

高层要能找事情

这就是价值定位，

说白了就是：

还能在干嘛，你自己找，你是做管理的呀

高大上一点说就是：

脑中要有蓝图，心中要有乾坤

别觉得这很难，其实一点也不难

继续往下看

②BP的功能和高度，怎么向外延伸

怎么才能有找有高度的事情和功能，

才能够赋能公司的发展，提升自己的价值呢？

其实是有核心的办法：

你要知道

人力资源管理，怎么支撑公司的发展

支撑，说白了，分为三层：

01.支撑到战略层：

能支持商业构想和商业实现路径

这里能做出人力资源定位，

就是在咱们这个企业，最该干嘛？

02支持到经营层

能支持商业实现路径和现实环境的兼容治理策略

这里能做出人力资源的功能

就是在咱们这个企业，HR哪些功能最应该建设

03支持到管理层

能支持当下的人力资源具体管理任务

比如，现在有招聘需求，赶紧实现

这里三层是你的系统思维和管理高度

同时也能让你的工作更有层次感

比如说：

管理层==短期规划

经营层==中期规划

战略层==长期规划

这里人力资源管理中

相当重要的系统思维和管理定位技巧

如果你不清楚具体做法和结构，私我拿这个

《人力资源管理，这样支持公司发展》

这是一部精讲课，给粉丝免费。

保证能让你明明白白。

③BP的工作和成果，怎样系统产出

如果有上面的三层管理定位思维

你的工作就很好做了，眼光更有高度了

你若不信，我给你推演一下：

你现在是BP，你们是销售团队，

你只做招聘，你嫌弃没其他的工作

对吧？

用我的思维来

①短期工作规划-支撑到管理层

完成当下的招聘任务。

但是，做招聘的时候，别只做招聘

招聘渠道，可以多建立吧

招聘流程，可以进行优化吧

面试题库，可以进行设计吧

背调技巧，可以向外延申吧

这些就够你吧当下的工作做出彩的

②中期工作规划，支撑到经营层

健全人力资源功能

啥叫功能呢？

最基本最基本的叫选用预留吧？

你们只是缺个人，你就觉得没其他事干

你这是LOW呀.....

新人试用期及融入制度建设，可以不？

销售产品及技能标准化培训，可以不？

销售的关键过程及业绩分配考核，可以不？

新人及老人的融合及团建，可以不？

你看：

招聘=能进来人

培训=能孵化人

考核=能督促人

团建=能留住人

当然，我这只是随便举例子

比这些还亮瞎眼的功能建设有的是

只是，你可能都看不见。

③长期工作规划，支撑到战略层

做好人力资源定位

定位就是你的管理价值产出要点

比如你们现在只是有人，或者招人

招完人业绩就稳定么？

一个人应该有多少业绩产出？

这叫人效支持吧？

新/老不同的业务区域怎么如何配置业绩额？

这是业务策略和绩效支持吧？

随着新人不断补充，会不断的进行市场区域分割吧？

这是组织结构优化和业务区域划分

等等，有趣有价值的事情多着呢

但是你得看得见，别是只抱怨

然后，不知道应该怎么干。

你说对么？

查看原文

随着三支柱模型的兴起，许多公司纷纷效仿，设立HRBP、SSC及COE等岗位，但多数只是形似而神不似，尤其是HRBP这个岗位，对其定位一直模糊不清。当人资到了该岗位，发现实际工作要么只是打杂的文员，要么就成了招聘专员。

要做好HRBP，首先要了解什么才是真正的HRBP，都有哪些核心功能，否则很容易沦为鸡肋，无法体现这个岗位的价值。

1 业务合作伙伴

业务合作伙伴不懂业务就等于纸上谈兵，甚至叶公好龙。很多BP做不好就是倒在了成为业务伙伴的关口。HRBP需要清楚的知道公司的行业特点发展阶段，了解公司的战略目标和业务模式，主要客户是谁，渠道市场在哪，与其他同行相比，有哪些优劣势。因此在人才画像上，没有同行业经验的HR，做BP就有天然短板，需要恶补行业知识和产品知识。

2 专业能力过关

HRBP并非专员岗，综合能力要求应该在主管之上。做好HRBP的前提是做好HR，对公司的组织架构、人员结构、职能职级，甚至是关键人才的兴趣爱好都了如指掌。在这个前提下，专业才有和业务结合，并支撑业务发展。

3 清晰工作流程

HRBP要具备运营的功能，懂业务，才能熟悉业务部门的工作流程，才能有针对性地优化提升，体现出BP的价值。做HRBP，不在于有多强的业务能力，而在于能在方向和流程节点上支撑业务。

很多时候，我们不知道HRBP都做些什么，可以借鉴，搞清楚底层逻辑，把作业抄好，就成功了一大半。在阿里巴巴，HRBP是怎么做的？

1、 明确职责

HRBP被定位为部门的“二把手”，在组织和人才上匹配和辅助业务主管，但对主管要发挥业务制衡、引导和改造作用。

2 、权利责任

HRBP在员工价值观考核中发挥重要作用，要保障基本价值观贯彻执行，在用人和组织文化方面具有一票否决权。

3、 业务理解

对业务的理解是硬性要求，而且要求以10%-30%的时间投入其中，尽可能参加一些业务例会并提出专业意见。

4 、员工沟通

要用50%-60%的时间要投入员工访谈，了解员工并保障团队士气，这也是阿里HRBP的核心价值点。阿里彭蕾在演讲中也提到过：做HR要接地气。

5 、工作模式

工作模式非常灵活，但是要以业务需求为核心，以公司业务发展为导向而不是以指标完成为导向，指标会根据业务的改变而变化。

其实大多数HRBP处境尴尬，都集中在这几个原因：对自己的角色定位不够清晰，职业上升路径也不清晰；专业能力薄弱，短板明显，甚至存在知识盲区；不知道怎么读懂业务，无法与业务部门建立信任。这个时候该怎么做？

1、团队诊断、找准需求

       HRBP需要对团队有精准的认识，包括人员结构、年龄层次、入职年限等基本信息，也包括团队当前业绩完成情况，业务短板等。通过这些信息的收集整理和分析，找到业务部门当前的痛点，从而挖掘出业务部门对于人力资源的需求。

在人员短缺的情况下，开展招聘就是刚需，先把团队成员补齐，才能考虑业绩、士气、期望等需求。HRBP的工作内容很多，找到需求，把握核心，才能发挥作用。

2、融入团队、赢得信任     

HRBP的各项工作离不开团队成员的支持与配合，因此HRBP必须先融入团队，与团队成员打成一片，这样才能更好的开展工作。作为业务的合作伙伴，HRBP可以从业务角度及人力资源角度去帮助团队更好的提升业绩。

3、打造团队、合作共赢     

HRBP需要根据业务战略有目的的打造团队，提前做好人力资源战略规划，为业务的布局提供有力的支撑。

同样是招聘，被动的执行就毫无价值，但把前置招聘，根据业务战略提前储备未来所需的人才，或者有目的的挖掘行业人才，就是雪中送炭。

4、制度宣贯、文化践行      

HRBP作为企业文化的传播者及践行者，会通过制度宣贯等方式，帮助团队成员理解企业文化并让企业文化深入团队成员的言行中，让团队有一个良好的氛围，从而提升团队战斗力。 

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、能力提升为重点：

       看到题主在题干里的叙述，50人的团队扩充，对于一个人的招聘工作量看似庞大，但是平均到每个月，题主扪心自问，这个工作量有多少呢？这个工作量凭良心说，多吗？

       之所以让题主感到精力不济、时间安排上捉襟见肘——本质的原因还是题主的能力赶不上自己的“野心”。

        想要有余力做其他方面的工作，那必须得有时间，如果题主把时间安排全都给了招聘工作，势必没有其他时间给其他工作。

        那如何来做这个调整呢？我给题主分享一下我曾经的工作安排吧：

        彼时，我刚刚研究生毕业进入某上市地产集团北京总部任职公司人力资源部招聘主管，一开始我每天的工作是这样安排的——上午打开公司邮箱，用一上午的时间来筛选简历，那时候每天要看的简历有300-400份；下午就是给候选人打预约电话，一天的时间就这样不知不觉的过去了。

       进行了不到两周，我感觉这样的工作安排效率太低了，于是我对集团的招聘流程进行了梳理，在人力资源部简历筛选环节之后，增加了业务部门对简历的筛选环节，与此同时，我抽出时间来跟猎头公司进行谈判，在高端职位招募环节引入外援，线下我也根据自身情况看了很多面试方面的书籍以提升初面识人能力。

      两周之后，四家猎头公司通过公司招标采购流程完成了签约，而且我的工作状态也有了很大改观：上午的时间仍然用于简历的初步筛选，而下午时间则因为招聘流程的改变而从容很多：
       业务部门参与到简历筛选让入围的候选人简历更加精准，需要打预约电话的人数也大为减少，因此，下午的时间我要么可以用于预约，要么可以用于安排初面，还能空余1-2小时用于部门内部沟通、部门间沟通、工作日志的撰写等工作。

       从被工作追着走到从容安排工作其实过了仅仅一个月的时间，每天的工作日志撰写不是部门领导的要求，而是我自己的工作习惯——因为通过工作日志撰写，我不仅可以很清楚地看到每天工作时间的分配，还能够对我每天的工作进行及时的总结与复盘，这样能够及时发现问题并找到相应的改进措施。

       Tips：工作能力提升应该作为题主应对此困局的重点，我早年的工作经历希望可以带给题主思考——从流程、时间分配、工作总结等方面希望能够带给题主借鉴。能力的提升是一个从量变到质变的过程，如果没有题主自己对自己工作的观察、复盘、思考，别人很难能对你提出恰当的方案的，你说对吧？

二、计划管理为辅助：

        时间对于每个人而言都是公平的——工作日每天8小时，一周5天，每周40小时，如果题主做招聘每天把8小时都使用殆尽，那没有余力做其他的工作是很直接的结果。

        题主可能会问了：“除了您第一部分说到的提升能力——来降低招聘占用时间，那还有其他解决方案吗？”

       当然还有其它解决方案，不过提升能力是重点，接下来的解决方案是做好计划管理，这是辅助手段。

        怎么做计划呢？

         有两个思路：

         思路一：按照工作的轻重缓急来进行工作计划拟定。

         我现在还有写工作日志的习惯，一般我到公司大概是7点多不到8点的样子，安顿好，我会在周一的9点之前建立好工作日志的电子文档，并且把每周的工作重点及完成计划列出来。

        除了每周的重点工作之外，每天的工作计划我也会在上班前拟定好，并且分配好时间，如果完成就在后面打“√”，如果没有完成或者是超期完成，我会用红色字体标明原因及解决方案并把更新完毕的解决时间用蓝色字体标注在后面。

        思路二：按照工作模块来进行工作计划拟定。

        题主可以把自己每天的8小时根据自己工作的模块来进行分配，当然，招聘工作如果是重点，那分配的时间会多些，注意，并不是全部8小时都给到招聘，比如可以拿出来3-4小时做招聘，至于剩下的小时数如何分配，那就根据题主的具体工作安排。

        这样拟定完毕的工作计划，算是强制的一种计划，一开始可能题主并不适应，但一想到可以提升其他方面的能力，这样做有什么不可以呢？

       Tips：工作计划的拟定及实施可以作为改变题主工作状态立竿见影的一种手段，但是，只能是辅助手段，题主要想真正改变自己的工作状态，还是不要忘记提升自己能力这个核心，祝题主一切顺利！

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做好手中事：PO局不急，回归有期

创业型公司，150人规模，题主所在团队，今年需要从30人扩张到80人，作为HRBP，题主主要工作就是招人。题主没有精力去做其他事情，就感觉自己是招聘专员而不是HRBP，想让自己状态回归正常，不只是做招聘专员。

对题主这样的困惑或想法，我是这样看待的：

1，看清当前形势

题主是HRBP，这是公司招聘时的岗位，按照正常理解，应当主要从事BP相关的工作，比如：业务支撑的员工心态引导/能力素养提升/团队协作/市场拓展协助/员工绩效管理等。但我认为，从事这些相对专业的BP工作，是有一定前提的，或者说要照顾到公司具体情况，比如：

1）业务稳定程度

对于创业型公司，销售或业务显然是不太可能稳定的，基本还处在拓展/开拓/建立阶段，多数还在投入之中，包括职责/人员/制度建设/薪资福利等都还不固定，这些方面不稳定，那么，公司及销售部门的领导都还在摸索和不断寻找更合适的管理办法之中，这时候，作为BP，显然也是为领导或管理人员分忧/分摊工作之中，甚至要临时处理不少突发情况，包括非BP的事情，也就是，哪里是主要工作就对付哪里，哪里需要就得去哪里，只要相对与专业或本职工作间接相关。

2）人员编制

公司目前就150人左右，就HR部门来说，不太可能配备多少人员的，如果出于节省人力的话，甚至一个人就够了，最多达到两个人。

所以，HR涉及的招聘/培训/薪酬/考核/员工关系等，都得全部负责，毕竟这时，不会追求精细管理，能够普遍开花/有所涉及或能够基本开展起来就行。今后随着公司的发展，HR部门的编制或分工，只能到时候再说。

2，辩证看待问题

公司招聘自己是HRBP，现在却负责招聘工作，对不上号，想不通。

这样想的话，未免有点娇情，仅仅站在自己角度看问题，没有从公司层面和全局上来看问题。毕竟公司要迅速扩张，HR部门又不可能现在就需要那么多人，所以“一人多岗”的情况，在创业型公司是非常普遍的，不单HR部门如此，其他部门也会有这样的情况。

当然，随着公司的发展，这样的安排或情况不太可能一直如此，等规模增加，业务相对稳定，HR部门就可以适当扩充人员，题主也可以主要从事与BP相关的工作了，诸如招聘或其他HR工作，就可能安排到其他或新来的同事负责。所以，不能用现在的安排来想象未来的情况，事物都在不断变化，创业型公司的变化会更加突出。

3，主要工作

公司要从30人规模扩张到80人，题主的主要工作就是招人，这不单是因为公司规划需要，相关领导也多半给题主下达了类似的工作要求。

根据以上条件或要求，题主当前的主要工作理当就是招聘，从大的方向，或者小到个人的理解来看，都是不难区分的，可为什么题主还要纠结目前工作不是BP的范围，只是招聘专员的角色呢。

谁说BP就不能负责招聘了，谁说招聘人只是招聘专员的事情，这完全要根据公司当前情况和部门工作安排来决定，公司要扩张，显然招聘是大事儿，作为BP，这时候主要负责招聘工作，不正是支持公司的规划吗，需要的人手都没有到位，BP又以什么来支撑专业上的合作呢，急用人部门之所急，想公司之所想，才是真正BP要做的思考和准备，那些纠结于眼前或一时一刻的“名份”的人，还是小家子气一些，不够有气魄和长远的眼光，需要好好理解反省和调整。

4，更加值得关注的事项

岗位是HRBP，目前主要工作是招人，不管是是否情愿，已然如此了，结合自己的某些情况，我认为，题主不应该纠结于“名份”，应该将注意力集中在以下一些方面：

1）招聘工作

招聘效果/渠道情况/费用控制/领导满意程度/哪些方面需要改善或加强等，毕竟招人是自己目前的主要工作，这是自己面对同事或领导的主打内容，如果拿不起，不被大家认可，对自己的升职加薪甚至稳定性都会有影响，不但要非常重视，而且要想办法出好业绩，不单自己努力，还要巧妙的借用他人的力量来达成目标。

2）待遇问题

自己是BP，现在虽然做招聘，自己的工资福利待遇等有没有降低，他人有增加的时候，我自己有提升吗。也就是说，只要自己努力工作，想办法完成任务，没有任何的抱怨或推诿扯皮拖拉等不积极思想与行为，用人部门或公司领导基本满意自己的工作，待遇等方面就不应该成为问题。这方面不是问题了，目前也没必要纠结名份，是吧。

3）其他方面

主要包括两个方面：

一是与领导的交流。是指平时工作中，由于自己是BP，现在被安排招人，上级领导对这样的“不完全对位安排”怎么是心知肚明的，在安排前与招人过程中，有没有提及“暂时这样安排”的类似语言，如果进行了类似的交流，也是可以理解和接受的，如果只字未提，就有些别扭了。

二是看看规划。包括公司和HR部门规划，不管是公司领导开会，还是与HR部门领导交流，还是偶尔碰见相关领导聊几句，或者还是其他场合，总能触及类似的规划事情，看看/听听这些规划，在规模扩张后，HR部门的职位设置/分工/编制等，基本能够定位题主的位置，所以，要从大处或细节处，留心观察与分析，不能仅凭目前的暂时情况就判断未来走向。

5，看大势，观细节

题主问怎么样让自己回归到BP的正常状态，而不是只做招聘专员。

经过前面的分析，题主也许明白，直接回归，属于过于急迫的思想，不太可能实现，如果采取迂回或长期思维，是完全可以回归的，也就是：

目前招人，既是公司的规划，也是HR部门的主要工作，也应当成为自己的担当，这样的一条线的顺势理解，就贯通了上下左右，是正确的没毛病的，相反，上下不通，就容易阻塞，其工作就不容易得到上级的认可。

但从长期看，公司规模逐渐扩大后，自己的定位，或者HR部门人员的扩招，也是要跟上的，自己与部门领导/上级领导的日常交流细节，包括自己的待遇福利等，是否稳步朝着BP前进，类似的细节也需要关注，长期看方向，过程观细节，二者结合，有助于自己看清问题。

所以，P局或回归不能急于现在，需要长眼光看待和观察，也就是边做边看边努力边调整，这才是务实的做法。

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有没有想过，为什么会有HRBP这个词，或者这个职能方向？其实，无论是六大模块还是现在的三支柱，无非就是为了产生价值，解决企业的问题，推动业务、组织的发展。

所以，招聘专员也好，HRBP也罢。最重要的是满足企业当下的需求，解决当下的问题，少整些花里胡哨的东西。

更何况，题主公司目前的是创业阶段，追求的是生存、扩张，那么对于人资部门最大的需求就是招聘，及时满足组织发展对人力的需求。

而在这基础上，企业真正需要的是什么样的人，如何找到更合适企业发展的人，如何甄别这些人，这些人来了后如何安排人员帮带、更快的融入团队，以及安排哪些骨干培训、安排什么样的培训、什么样的频次、如何提升培训转化、如何提升留存率和人效等等。

题主可以将这些命题融入到自身的工作中，那么在完成工作的同时，也是对个人经验和能力的提升。

那么，当企业从创业期，进入稳定发展期，那么对人资的需求又不一样了，需要对企业文化的沉淀和传承，明确的考核制度与激励机制，健全的培训体系，畅通的发展通道，完善的晋升体系等等。这个时候，HR也好，HRBP也罢，工作内容也不一样了。

目前主流的HRBP工作内容是什么？

1.懂业务：

1.1从人力资源视角出发参与事业部的管理工作，给出有效的事业部级人力资源解决方案。

1.2向人力资源职能部门反馈人力资源政策、人力资源计划进程和有效性。

1.3制定并参与执行事业部的人力资源年度计划（年度招聘计划制定、日常招聘、人员报道及新人融入）。

2.提效能：

2.1通过推动人才能力发展和人才梯队建设，提高团队人效。

2.2绩效培训、KPI设定、绩效评分、绩效面谈。

3.促人才：

3.1制定并参与执行事业部的人才成长建设。

3.2人才梯队建设：日常辅导、在岗培训、复盘、项目制培训等。

4.推文化：

4.1支持事业部参与企业组织文化变革，价值观传承、氛围营造等。

那么，由此可以看出，HRBP很重要的一点就是要懂业务，而当下企业正处于创业期，题主对公司商业模式、具体业务的了解相对来说要容易很多。而此时积累的业务知识，以及和业务部门领导、骨干等打下的良好关系，将来都是你工作的助力。

最后，还是给大家重申一下我的观点，HRBP不应该被理解为一个职位，而是资深HR、有价值的HR应该具备的思维和能力，是人力资源从业者应该重点关注的方向。因为从价值角度来说，无论是什么岗位、什么段位，重要的是分析与解决问题的能力。例如，企业需要人，而你能完成招聘任务，那么你就是有价值的。

一片落叶，是衰败的迹象，还是重生的征兆，取决于心的方向。美好如阳光，心里布满阴霾，阳光就走不进来。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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最近一段时间因咨询辅导项目繁忙，没有和大家一起分享交流已有两月有余，趁今日休息半天之际，再和各位新老伙伴们重新交流沟通一二。

今天这个话题案例中的小伙伴“是一家创业型公司的HRBP”，而这位小伙伴现在的主要工作是“每天的工作就是招人，都没多余的精力去做其他的事情，感觉自己是招聘专员而不是HRBP”，因此他在困惑，应该“怎样调整让自己的状态回归正常，而不是只做个招聘专员？”

相信在现实中，有很多公司都在顺应潮流，将HR转变成HRBP，但各位伙伴可以回忆一下，多数公司的HRBP也只是将传统HR的名字改了一下而已，实际上，他们的工作内容和以前并没有什么不同，还是跟以前一样，并没有真正地对各部门起到什么支持作用。而这也是为何诸多公司的HRBP被公司各部门所嫌弃、不重视、以及边缘化的重要原因之一。

据我辅导的多家企业所见，很多企业都在抱怨他们的HRBP空有其表、徒有其名，对企业的业务发展促进力度并不大。而HRBP也觉得自己除了做做业务部门的招聘，参加一下各部门的例会，好像也没有任何话语权，久而久之就沦为部门的大文员，看起来好像很忙，实则在各业务部门眼中变得可有可无，不成为边缘化的角色又会将成为什么、又能成为什么呢？

其实当初将HR职能划分为COE、HRBP、SSC三大支柱，就是对他们的重点工作进行了规划分工。比如COE，主要是收集问题，提供解决方案，利用专业的工具将HRBP反馈的问题进行分析，并提供解决方案；而所谓HRBP，其重心工作便在于洞察业务、发现组织问题，因此其能否解决问题的起点便在于能否深入业务、理解业务，从而将人才管理、激励管理等问题反馈给COE，将事务性问题反馈给SSC，由其利用集成化、标准化的工具和手段进行汇总处理，从而让COE聚焦在战略层面的工作上，HRBP聚焦在各业务部门的问题解决上，SSC聚焦在模块化、标准化的工作承接上，使每个支柱都能发挥出其应有的作用。

然而事实上，对于大多数中小型企业而言，很难有资源能将COE、HRBP、SSC这三种职能切分得很清楚，而给各支柱都配置充足的专业人才，这显然是不太可能的，大多数情况下，很多中小型企业的做法，稍好一点的是将将这三种职能合而为一，就是我们大家所常说的“兼职”；而采用更多的一种做法则是企业只设HRBP一职，而没有SSC，更没有COE，所有大事小情，一切均由HRBP负责处理，这种所谓的HRBP，实际上和以前的传统HR也并不什么区别。我曾经和很多企业的管理者深入沟通过，问他们是怎么看待和定义HR工作的，这些企业的大多数部门管理者一致的回答我的是：“我需要招人的时候会想起他，我需要开除人的时候会想起他，我需要发工资、需要发福利、需要加薪的时候会想起他，其它时候我更多的是要防着他。”可见，HR工作对于公司和老板的价值要远高于对业务、对经营、对员工的价值，如此，所谓的HRBP又怎么能走进业务、了解业务，从而支撑业务呢？这顶HRBP的帽子此时就显得很尴尬了，既要做好事务性HR的职责，同时还要深入各个业务部门内部去支持企业的组织管理和人才管理层面的各项工作，其难度和挑战比事务性HR的工作要大很多、复杂很多，对HR要求在本职专业能力强的同时，还要求软性技能的实力也强。

因此，要想从招聘型HR转型为业务伙伴型HRBP，就必须要有自己很清晰的职业规划，比如什么时候转型？转型做什么？成功转型的必要能力和技能是什么？之前只是从事招聘工作，虽然也是服务于业务部门，但是因为所处的高度和业务熟悉度都不够，缺乏与业务部管理层的平等对话和影响的能力，很难获得业务部门的信任，况且多数企业的HRBP在编制上还是属于HR部门，各业务部门的人员还是将其当作外人看待，相处起来不仅是非常累人，也是非常低效的。

所以说，在这种比较尴尬的情况之下，HR要想真正地转型成功，就需要从公司层面进行系统性的梳理和改善才行。

所谓BP，其实并不是为业务部门负责，而是为业务负责，因此，BP的视野会比HR更广阔一些，角度更全面一些，我们需要跳出来，HRBP更大程度上是为大的组织目标，为更大的业务发展去负责的。

所以，首要的关键就是以老板、CEO等高层管理人员要定位好HRBP对于公司的价值和意义。我曾说过，所有的HR都应该是HRBP，否则你要么是个B，要么是个P，因此，高层管理者一定要定位好HRBP的核心工作方向与目标，而且一定要达成共识，才能将此项工作的落地困难和挑战降到最低。

其次，HR要加强学习。一是真正学习HR的专业技能（多数HR其实并不专业），一是学习业务（并非要像各业务部门一样对业务专精，而是要多参加业务线会议，多了解自己的产品和竞品，清楚自己企业的业务的上下游之间在发生什么），这样，才能真正起到业务伙伴的作用。

再次，公司要想HRBP真正起到作用、达成工作目标，就要在机制建设上下功夫。具体来说，起码后方要有专业的HR团队的支持与合力，在各类工具、方法、体系、机制、基础建设层面形成源源不断的助力，而HRBP则要深入了解业务部门的话语和需求，以业务的视角来看待公司发展过程中的组织和人才问题，与各业务部门形成共识，取得他们的信任，否则，HRBP所提供的工具和方法也只能是空有HR理论，而脱离业务的实际需要，并不能给组织带来价值。

如果HRBP依然是花着大量的精力在做着那些事务性、流程性、案头性、数据类的基础工作，并非说这些工作不重要，而是HRBP无法将工作重心和主要精力聚焦，那么公司和各部门都很难看到HRBP职能的价值，最终也只能沦为业务部门的文员或助理岗位了。

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在一个拥有150人的企业中，人力资源业务伙伴（HRBP）的角色非常重要。他们不仅需要具备扎实的专业知识和技能，还需要具备卓越的沟通能力和战略眼光。作为组织的合作伙伴，HRBP承担着引领人力资源战略、支持员工发展和促进组织变革的重任。

然而，这个岗位的升值空间与风险是并存的。HRBP需要面对各种挑战，如需求的多样性、变化的组织文化和复杂的人际关系等。同时，他们也需要不断学习和发展自己的能力，以适应快速变化的业务环境。为什么这么说呢？

• 一、洞悉公司和人资现状
• 资源局限性大：

小企业通常人力资源和财力有限，无法投入大量的资源来支持全面的人力资源管理。这可能导致COE、HRBP和SSC等方面的资源和投入有限，难以满足组织的需求。

• 团队专业性低：

在小企业中，HR团队通常较小，可能缺乏人力资源专业知识和经验。这可能导致COE、HRBP和SSC等方面的工作缺乏专业性和系统性，难以达到最佳效果。

• 团队协调性难：

在小企业中，HRBP可能需要同时承担COE、HRBP和SSC等多个角色，需要与各个部门和员工进行沟通和协调。这可能增加了沟通和协调的难度，影响了工作的顺利进行。

• 信息共享不足：

在小企业中，由于HR团队较小，COE、HRBP和SSC等角色可能没有足够的机会进行知识和信息的共享和交流。这可能导致各个角色之间缺乏协同和合作，无法充分发挥团队的优势。

• 适应性不足：

小企业的业务环境和需求通常较为灵活和快速变化，需要HR团队能够快速适应和应对变化。但由于资源限制和专业知识不足，COE、HRBP和SSC等角色可能无法及时调整和应对变化，影响了工作的效果和效率。

小企业的灵活性是其独特的优势，尽管资源有限，但这也促使了HRBP在解决问题方面的能力得到极大的锻炼与提升。现在，我们面临一个挑战：在年内招聘并安置50名员工。这无疑会让HRBP们忙得不可开交，但我们有许多方法可以应对这一局面，让我们一起来看看吧！

• 二、HRBP应该怎么做？
• 明确目标：

作为HRBP，我们需要始终将业务需求放在第一位。我们需要明确业务团队的目标是什么，而不是仅仅招聘50名员工。我们的目标是确保年底在岗人员能够支持完成业务目标。因此，我们需要与业务团队密切合作，了解他们的需求和目标，以便更好地为他们提供支持和建议。

• 工作计划：

撰写工作计划：招聘只是HRBP工作的第一步，我们还需要组织新员工的学习和培训，进行团队融合，组织绩效考核，营造团队氛围，建立优胜劣汰的机制等等一系列工作。这些工作都是为了确保员工能够快速适应公司文化和工作环境，提高工作效率和质量，从而更好地支持业务目标的实现。

• 时间规划：

我们需要根据工作计划，倒推时间规划，制定好工作计划，以确保我们能够按时完成工作。我们需要考虑到各项工作的时间和资源限制，以及员工的学习和适应周期，合理安排时间，确保工作的顺利进行。

• 提供解决方案：

根据时间规划，提供解决方案，例如：建立临时招聘项目团队，推动全员招聘计划、寻求外部招聘组织资源等等。

• 请求领导支援：

作为HRBP，我们需要制定好工作计划，并请求业务领导和人力资源领导的支持，调动资源建立临时招聘团队来支持业务中心的招聘工作。我们需要共同面对短时间内的招聘工作，同时留出时间进行人才培养和团队融合工作，以促成业务目标的完成。我们需要与领导们密切合作，共同制定工作计划和目标，确保我们的工作能够与公司的战略目标相一致。

• 建立有效沟通渠道，有效反馈：

作为HRBP，与业务团队和领导之间建立起有效的沟通渠道非常重要。我们需要与业务团队密切合作，了解他们的需求和挑战，以便能够提供准确的人力资源支持。同时，建立与领导保持良好的、及时的沟通渠道，汇报工作进展和问题，以便获得必要的支持和资源。

总之，作为HRBP，我们需要具备全面的人力资源管理知识和技能，同时需要具备独立思考和解决问题的能力，以应对各种挑战和变化。我们需要与业务团队和领导们密切合作，了解他们的需求和目标，提供全面的人力资源支持和建议，以促进公司的发展和壮大。

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