摘要:1、要求别人之前,先解决自己的问题
2、赋予个体价值,提供个性化激励
先解决HR自身的问题
文/黄兰兰,《全能型招聘高手修炼手册》作者
HR成长教练、管理咨询顾问
(文章一律原创,抄袭必究)
从培训师的角度,出现这种情况很正常,无外乎几方面的原因:
-核心问题未解决
培训一直进行,但人员流动大的现状却一直未能改善,我付出了这么多时间精力,却是给别人做嫁衣;
-价值不明显
培训一直在做,但公司对培训师的激励不精准或太单一,单纯的课酬回报无法调动培训师持续的工作热情;
-导向不明确
一项任务的导向一般是公司级任务-部门级任务-个人级任务。
当公司没有从上至下去形成工作导向时,对于员工来说,这个导向自然是先个人,再部门,最后才是公司。
针对这三座大山,我们再看这些问题如何解决:
1、要求别人之前,先解决自己的问题
传统HR的思维是线性的,某个部门出现问题,就会认为是部门内部的问题,是这个人的问题。
其实员工个人还是部门,很多问题的出现,其实背后折射的都是企业的问题。
如果你是一直给新进来的销售做培训的培训师,每周都做培训,每月都培训几十个人。
看似好像这个任务是固化的,轻车熟路,完成培训任务很容易。
但对于销售部门来说,培训后没多久人就离职了,这种时间的巨大投入,却看不到成果,是很难持续做好这件事情的。
因为他会认为没有价值。
对于培训的人来说,最大的成就感,或是希望培训产生的成功就是我培训过的人能学有所成、产生业绩。
这也是销售部门对于培训成果最直接的认知。
但人员离职率居高不下他控制不了啊,也不归他管啊,这是HR的事情。
但HR可能会认为,人员流失也是部门的责任。这其实并不矛盾。
重点不在于是哪个部门的责任,而是重要事情的排序。
也就是,如果不先解决人员流失率大的问题,培训师很难有培训的热情。
今天培训一个明天就走了,统计发现一年培训了100人,年底走了80%。
他会认为这不仅是给别人做嫁衣,也是浪费自己的时间。
他没有办法去想,我培训100人,即使最后留下的只有20%,但这20%的人如果能够给公司创造80%的业绩,这件事情就是有意义的,价值是巨大的。
所以,对于HR来说,不是先去要求培训师改善或直接就考核,而是先去解决自己的问题。
去统计和分析数据,人员流动大,大到什么程度,人员流失率是否合理,内部的同比环比情况,对标外部竞争对手情况是合理的还是要预警的。
如果HR这些都不清楚,有什么资格指责培训师的问题。
当你做完内外部分析发现,虽然流失率大但其实是合理的,大环境和同行业都一样。
并且通过培训过的不同层级的销售人员了解到,这些培训为什么有必要,以及如果哪里有改善会更好。
从而得出结论:培训不仅要做,还要做的更好,才有竞争力,同时将非常重要且有价值的反馈给到培训师。
这才是HR要做的有价值的事情,这样做,才能得到业务部门的认可。
因为你比他更了解内外部情况,并且能给到他们实际的反馈。
当一件事情,你比别人掌握更充足的信息,以及能给对方及时且有用的反馈时,你才能引导和影响他们。
2、赋予个体价值,提供个性化激励
大多数企业给培训师的激励是课酬、绩效加分、晋升加分等方式,看似好像和利益直接相关,能最大程度刺激培训师的工作热情。
其实并不能够。
每一个人都是独立的个体,个体和个体之间是有很大差异的,培训师与培训师也是有差异的。
有真的很喜欢讲课享受讲课的培训师,也有完全是被迫完成部门或岗位任务要讲课的培训师。
既有主动自驱型的培训师,也有被动任务导向型的培训师。
这两类不同类型的培训师,在激励上是要区别对待的。
那到底该如何激励,都有哪些有效的激励方式呢?
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9楼 华荣广告
销售流动性大也是正常的,HR可以把前期的一些简单培训工作自己做,这样等人员稳定后的培训再给内训师做可能就会好很多。
11楼 lilylqy
谢谢老师的分享!
10楼 陌陌1
打卡啦!
8楼 KXZ123456
其实有规范的管理制度也能一定程度上减少这类事情发生。
7楼 仰望小天边
激励够的话应该不会出现这样的问题。
6楼 小福吼吼
很多时候内训师不配合要不是感觉没价值,要不就是激励不够。
5楼 陈小丽
老师说对,我们经常会忽略掉自己的问题。
4楼 wyy33
打卡学习
3楼 123321qaz
打卡
2楼 园区管委会文体局
学习了!
1楼 大卡
黄兰兰老师——
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