OD型HR的10种角色
作者 康
2023-04-29 09:35
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很多人都觉得HR未来只能走管理路线,从HR到HRM,从HRM到HRD,从HRD到HRVP,其实,HR还有另外一条路径,那就是从HR到COE,从COE到OD,最牛的HR,就是OD。
从OD的职能出发,提出OD需要履行的十个角色,让大家对OD能够有更加深刻和全面的认识。
OD是一种主动干预,不断提升企业核心竞争力的过程。OD要为企业的持续发展贡献价值,首先就是要学会布道。OD应该成为组织使命愿景价值观的布道者;持续变革提升理念的布道者;学习型组织的布道者。
企业存在的价值和意义是什么?如何帮助员工找到在企业中的存在感和获得感?单靠物质激励实现理想效果,无异于天方夜谭。要靠文化的力量,使命感召,愿景牵引,推动人才和组织不断发展和进步。OD在日常工作中,要善于总结提炼使命愿景价值观,宣扬核心理念,让越来越多的员工接受并认同,同时推动组织不断向着目标前进。
企业是一个存续组织,唯有不断成长才能维系,变革和创新,是推动企业成长的关键要素。阿里巴巴新六脉神剑“唯一不变的就是变化”以及华为“坚持自我批判”的价值观,都验证了变革的价值。但是企业和人一样,都是有惰性的,让变革基因永存,是OD的核心使命之一。创新从何而来?从学习而来。没有学习能力和学习习惯的组织,无法长足发展。
当然,作为布道者,OD不是采用强制的规则制度和方式方法要求所有人服从,也不是理性的说服,更多是要靠情感的打动,采用一系列感性的教育,激发员工和组织发自内心的追求和力量。
OD是内部专家,要具备专业的视角和变革的精神。在OD构建的专业方法体系下,从业务需求出发,从经营体系中分析,以管理逻辑帮助企业解决发展过程中可能存在的问题,提高管理效率和经营效益。
OD应是“一精多专”的全科医生,对于组织发展和人力资源管理要有深刻洞察,对于战略、业务、市场、客服、品牌、技术、生产、资本、供应链、质量、财务、信息化等模块均应有所涉猎。
作为企业医生,大夫三连“你怎么了?-想开什么药?-疗效怎么样?”,同OD三板斧“组织诊断-组织变革-组织效能评估”有异曲同工之妙。
麦肯锡的7S,从结构结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values);ETA关于战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础都是OD应掌握的基础诊断工具。
当然,诊断只是OD的起点,真正好的OD,要在分析问题之后,提出合理的解决问题思路。
当我们把视角从OD转移到企业整个经营管理系统时,才会真正理解OD,是从战略、业务、组织、机制、文化、人才、流程,甚至技术和财务等多个企业发展方面入手的,是企业发展的系统工程。
技术架构师已经成为了很多企业的必设岗位,但是管理架构师刚刚为人所知。要想做好OD,必须要成为企业中的首席管理架构师。
要能够从系统的视角,站在宏观的角度,看到企业整体。虽然OD作为企业内设职能,但也要站在局部看整体,要从各个经营管理模式中,找到制约企业发展的问题,并提出针对性解决措施。
作为首席架构师,OD要有战略视野,能够深刻理解企业业务模式和商业逻辑,知道能够通过何种组织运行方式、文化、机制和人才推动业务发展和战略实现。
OD要有系统思维,企业作为一个开放系统特性的组织,时刻都在动态变化调整,OD要能够思考组织系统和次级系统之间如何有效衔接,能够更有效推动企业发展。
Vollman提出的8*6矩阵,纵向因素为:战略意识、胜任力、过程、资源、回报、战略方案、挑战、学习能力。横向因素为:文化、组织结构、协同、人员、信息、技术。大家也许看不懂这个矩阵,但是这种对于企业发展架构的思路,确实是OD必须具备的基础能力。
如果大家对管理架构师有兴趣,建议读一读施炜老师的《管理架构师》,如果能够知行合一,必定是极好的OD。
OD是一个主动干预企业发展的过程,主动干预,是在企业没出现问题之前,提前预判问题和机会,找到机会点,补上问题点,以目标导向牵引企业成长和发展,以问题导向弥补组织能力不足,螺旋式上升。即使短期有退步,中长期来看,是不断迭代式上升的过程,这才是OD想要的结果。
OD的目标是推动企业不断更好的发展,组织发展,就是在不断解读-变革-再冻结-效能评价的过程中持续提升。OD要成为变革的推动者,要能够发现问题、分析问题,并根据企业发展存在的问题拟定专项提升计划,同时要收集内外资源和材料,不断验证变革方案的可行性。这样一个过程,就是OD不断循环提升的过程。
在变革过程中,会遇到重重阻力。OD要善于增加推动变革的驱动力,比如更好的战略目标,更好的解决问题的思路,描绘未来美好的愿景等;同时,OD要减少阻挠变革的阻力,该动组织动组织,该动干部动干部,这就要求OD要善于借助企业内部各种资源,推动变革。
当然,变革也是有成本的,OD要在推动变革时,提前预判变革可能产生的期望成本、学习成本、适应成本和选择成本,控制好变革的成本,才能让变革真正的落地,实现变革的价值。
推动变革,一定是自上而下的,所以,OD,不是人力资源部能履责的,一定是来自高层的声音和力量,才有助于持续推动变革。
企业是事业的集合体,也是资源的集合体。人、财、物、信息等各类资源在企业,从价值低的地方不断流向价值高的地方。
OD要推动组织变革,推进企业发展,就必须得到高层、同僚和员工的支持,这就要求OD善于整合内部资源,预判在推动变革时,可能遇到的阻力,以及需要哪些资源能够克服推进变革的阻力。
我们在一个企业咨询过程中,推行系列文化、组织、机制方面的变革,在访谈时,就遇到了元老级高管“不主动、不抵抗、不拒绝、不合作”的态度。为了更有效的推进项目,客户牵头人数次同元老沟通,因为涉及元老切身利益,始终不同意项目方案。
无奈之下,客户牵头人,同其他几位高管私下达成了共识,建立了推进改革的同盟,在委员会表决时,以少数服从多数的方式,通过了企业变革的项目方案。
在OD推进过程中,观念、文化、员工认可和接受程度、信心、高管及变革代理人、部门之间的协调、新老员工之间的矛盾等各个方面,都牵涉到内部资源的问题。
改革不是请客吃饭,势必会波及部分既得利益群体,这就要求OD成为内部资源整合者,要调动一些资源和力量,推动企业变革有条不紊的推进和实施。
OD是一把手工程,至少也应该是一把手意图下,高管牵头推进的工程。所以说,OD成功与否,和高管的认知有极大关系。在我们经历的项目中,能够深刻感受到,OD失败主要是因为高管犯下了错误。
比如,没有OD的愿景和规划;高管没有建立变革需求的急迫感;没有强有力的高管参与形成内部联盟;高管未能对愿景进行有效沟通,扫清实现愿景的障碍,都会影响OD的效果。所以高管成,则OD成。
OD要成为高管教练,能够激发高管调整心态,积极的面对组织变革之中,更要成为企业变革发展的代理人和推动者。
同时高管的能力也决定了企业发展的前景,所以高管除了要成为OD的代理人和推动者之外,还应提升自身的变革能力。华为就提出了新领导力五维模型:愿景领导力、跨文化领导力、跨界领导力、跨部门合作领导力、竞合领导力。
过去企业高管领导力提升都是由人力资源部负责,现在看来,企业领导力的目的是为了企业更好的发展,真正推动企业发展的,还应从OD的角度系统思考,所以,建议朋友们的领导力开发和能力提升,可以由OD发起,人力资源体系负责落实相关操作事宜。
变革的过程中,必然会引起利益格局的变化,带来冲突。我们在一家老牌国有企业做咨询时,该企业是由上级单位将几个不同二级公司捏合而成,“先有儿子后有老子”,所以集团公司只对传统业务单位有一定的话语权和管辖权,对其他三个二级子公司全无声量。改革后,集团提出“集团化运作、市场化经营”的指导方针。第一件事,就是产权关系的变更,真正把其他几家二级子公司产权划拨至集团旗下。
在过程中,引起了二级子公司的激烈反对,甚至让部分老同事封堵集团大门。改革尚未起步,即将失败。无奈之下,改革领导小组请出德高望重的高管A,A总牵头推进改革事宜,通过自己在集团多年的积淀和耕耘,各子公司领导因为顾忌A总面子,选择顺应改革潮流,最后顺利推行改革。
国有企业在推进OD时,需要关系黏合剂和冲突管理大师,民企也一样。还是我们的客户,上市前推进事业部改制,要打破原有组织架构,从30个部门调整为10个事业部,部门减少必然带来“帽子”减少,现有的管理人员到底如何落位?是转为次级结构负责人,还是转为内部专家,还是流失掉?必然带来激烈矛盾。最后由董事长出面,同各部门负责人,晓之以情,动之以理,从创业之日痛说革命家史,回忆燃情岁月,最后把酒言欢,顺利推进事业部改革。
组织领域不单单只是组织结构,组织领域包括宏观和微观两个层面。微观层面,是组织结构、流程、管控关系、内部衔接方式。宏观层面,组织理论涵盖狭义组织理论、行为理论和组织心理学相关领域。
作为OD,不应只成为组织结构的设计者,更多要跳出企业的实践,从理论的高度思考,如何更加有效的优化企业发展方式,能够让企业发展更有价值。
这样来看,泰勒就是OD高手,他从铁锹实验中,通过时间动作研究,找到了科学管理的最优实践,提高了劳动生产率,提高了员工的薪酬和企业的价值。
梅奥也是OD高手,把经济人变为“社会人”,让员工在心理愉悦的状态之下,不断提高产出。
陈春花老师、彭剑锋老师、杨国安老师,作为组织领域的专家,通过理论和实践的不断交互,提出相关的战略、组织、机制、人才、文化等方面的系统解决方案,陈老师帮助新希望成功转型,彭老师创办华夏基石为更多企业服务,杨老师之于腾讯,廖建文之于京东,曾鸣之于阿里巴巴,他们都是OD高手。
所以说,不是组织领域专家的OD,只能是操作型的OD,而操作型的OD,不能叫OD。
如果大家看过龙舟比赛,相信对站在船头的鼓手都不会陌生。一支龙舟,划手有70多个人,鼓手却只有一两位。鼓手的目的是统一整支队伍的频率,频率一致了,船才能快速前进,当然,擂鼓可以鼓舞士气,让划手全情投入,可以说,鼓手就是龙舟的灵魂。
反观OD,企业家明确组织前进的方向之后,发展过程中,各资源要素、各板块人马,是否能够“力出一孔”,是实现发展目标的重要前提。同样,在企业发展过程中,组织有活力,员工有动力,也是OD需要关注的事情。
当然,鼓手和舵手是不同的角色,舵手是核心,方向把稳,领导干部是企业发展的核心。鼓手是灵魂,鼓擂得“威”,龙舟才有向心力。好的鼓手总能把鼓擂得威风凛凛、气势磅礴,即使龙舟落后,仍然气势不衰、节奏不乱,用有力的鼓点凝聚船员的向心力,带领船员劈波斩浪、迎头赶上。
OD要善于做梦,善于造梦,好的鼓手,能够激发全员拼搏奋斗的动力。发展需要鼓手,改革也需要鼓手。
OD,不亚于企业自我的一场战役,“夫战,勇气也。一鼓作气,再而衰,三而竭”。OD要在企业发展的过程中,做好“鼓手”,“能用众力,则无敌于天下矣”。凝聚全员的力量,将个人员工凝聚为企业愿景,集众人之力、众人之智,才能行稳致远。
OD是一个系统工程,OD是一个由牵头人发起的组织寻优提升实践结果的过程。OD需要企业中很多种角色参与进来,但是不是所有人对企业的任何一个模块都有所了解,怎么办?
OD要成为企业场景师,在企业家和老板无暇深入一线时,能够深入一线,捕捉最真实的信息,并将最真实的信息反馈给企业家和老板,以供企业家决策,同时还要根据自身对于场景的认知,给予决策的反馈。
在推动组织变革时,需要各层面的高管参与,不同职能模块的高管也无法了解公司的全貌,这就需要OD将企业场景清晰的描绘给参与变革的代理人和推动者,让他们也能够清晰的了解公司全貌,判断企业运行的状况,出现的问题,下一步的改进空间,制定更加合理的变革方案。
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