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人才盘点的基础认识
一、人才盘点的两个维度与关联
传统的人才盘点，是基于潜力、绩效两个维度进行的。
1、胜任力
人才盘点中，潜力维度，可用胜任力主表。
【定义】：
胜任力，是指某岗位任职者中，高绩效任职者所具备的、较为稳定的、关键的能力素质。该素质，具备足以胜任该岗位、代表一定能岗匹配程度的价值。
【胜任力等级】：
胜任力是有等级的，是可以自评自测的独立系统。
【样例】：（取自《胜任力要素与岗位矩阵图解》）
全局意识
【词卡定义】：
能够清晰的识别局势，牺牲小部分群体利益，（或具备较高的素质、品质，牺牲自我利益，）满足、保全大部分群体/公司利益。
【行为特征】：
【识】：识别局势：主动了解组织所处环境（人、岗、部、司、行、界）的变化和特征，对未来有一定的预测和判断；迅速收集信息、形成有力的论点，与可争取的对象达成共识；清楚未来组织在发展中的机会，具备能够识别、抓住、利用组织可持续发展、健康发展、使命达成等的条件和机会。
【分】：分清大小：主动了解下级单位、组织的基本情况，尽量做到深入一线；清晰表明、呈现相关利益层级的利弊，尽量让局势明朗化；能够妥善处理集体利益、个人利益关系，分清主次顺序、轻重缓急，以及各个团体的成长性。
【合】：凝心聚力：主动了解支持方、反对方、中立方，合作伙伴、竞争对手等在全局利益中的立场、力量；通过主动承担更大压力、坚定信念、同甘共苦、荣辱与共，减少隔阂、巩固统一战线；主动联合一切可以团结的力量，创造提高团队凝聚力、组织活力的局势。
【决】：牺牲精神：主动了解被牺牲者的感受，尽量去弥补被牺牲者的利益，；建立公平、公正的秩序，让利于众，打造、宣导企业文化，提高管理凝聚力；为了全局或大局利益，能够做到牺牲小部分群体利益，或牺牲自我利益。
【等级层次】：
不太合格【C级】：具备识别局势的能力，但难以分清大小，无法做到凝心聚力、牺牲精神。
基本合格【B级】：具备识别局势、分清大小，但难以凝心聚力，无法做到牺牲精神。
标准合格【A级】：具备识别局势、分清大小、凝心聚力，无法做到牺牲精神。
越阶合格【S级】：具备识别局势、分清大小、凝心聚力、牺牲精神，甚至需要的话，可以自我牺牲。
2、绩效结果
人才盘点中的第二个维度，是绩效结果。
首先，标准绩效考核的指标设计，应做到：取自职能边界、工作程序，符合、体现胜任力。
（绩效三要素：指标设计、考核工具、制度保障）
3、胜任力与绩效考核的关联
标准胜任力的提取，包括三个方面：核心能力素质（组织意识、企业文化；人与环境匹配）、通用能力素质（四属序列要求；人与团队匹配）、专业能力素质（岗位边界；能岗匹配）
其中，绩效（绩效指标）部分主要取自岗位边界、部分高阶岗位辅以四属序列要求。
这便是两者的关联之处，
（1）、胜任力与绩效，出于同源；
（2）、胜任力是绩效考核的深层次评价维度；
（3）、绩效考核是胜任力主要的体现、检验办法。
（4）、人才盘点中，胜任力与绩效，不是并列关系，而是显性与隐性的关系。
二、人才盘点的基本步骤与结果处理
1、人才盘点的基本步骤
（1）、基础人才盘点：信息采集；结构分析（七维模块：学历结构、年龄结构、性别结构、职称结构、职务结构、在职人数与编制人数盘点、离职意向调查）。
（2）、组织盘点：组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、企业文化。
（3）、绩效盘点：绩效系统盘点和绩效层级划分。
（4）、胜任力盘点：胜任力系统盘点和胜任力分级。
（5）、分级定位技术：传统九宫格与多级素能模型。
（6）、人才发展与人才标准系。
2、人才盘点的结果处理
以九宫格为例，需注意以下要点：
（1）、九宫格的处理对象是岗，相同岗位任职者可在一张九宫格中处理；
（2）、胜任力评级与绩效评级单独操作；
【样例】：
胜任力评级：
绩效评级：
（3）、人才盘点的主要应用方向
A、选拔晋升；
B、人才培养；
C、计划淘汰。
三、题中问题回顾
“收集了公司员工过往2年的绩效数据信息，发现大部分员工的绩效平均分都在90分以上，没有区别。”是否影响人才盘点及结果？
有影响，但不大。
1、题中体现出，组织绩效并没有满足胜任力检验的深层需求，尚有改进空间。
2、人才盘点三项应用中，仅有第二项：“人才培养”，与大多数人有关。其他两项，与其无关。
与题中目的“领导想要我做一次人才盘点，目的是确定各部门哪些员工属于核心骨干。”关系不大。
3、隐藏的问题：HR对人才盘点的认知和应用有待提高。掌握其本质和标准后，即能驾驭更多。
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1楼 Otto曼
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