以案例讲明长期培训该怎么做才有效

作者战狼先生陈昌锦更新于：2023-04-24 10:22 20418

内容来自 2023-04-25 打卡话题观看本期直播

公司准备给公司的销售人员做一期《销售综合能力提升训练营》，时间周期为一个季度。现在遇到的问题是：培训的周期比较长，很难保证员工能全程参加。用制度强制参加又不够人性化，可目前的激励方式只有小组积分最后胜出的小组有奖品，不足以吸引员工。
请问各位牛人老师，周期长的培训要怎样做才能保证员工参加并带来好的效果呢？

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摘要：长期的培训通过某些方式可以达到效果的

好久不见，甚是想念，时隔两个月才来冒个头打卡，甚是汗颜。这个文章正好陈老师有个很成功的案例讲清楚该怎么做。

一、先说结论

1、中长期培训和短期培训是完全不一样的性质

2、短期讲究的是效果，主打当场领悟，然后事后的运用

3、长期讲究的是效益，主打能力提升，然后整体效益提升

4、最后跟你们以咨询案例讲明白某个龙头企业怎么做的

二、短期与长期的特点

我们很多的同学对短期培训并不陌生，在某一天花多长时间，给什么人，做一个什么样的培训，主导解决什么样的问题，而长期则是主打我给受训对象（一定要有特定对象）准备提升什么样的能力，这些能力能否在工作中做运用，那就需要进行持续性的跟踪。下面我就以短期培训的特点来看各自的特点：

1、时间短、训得动：往往这类培训一般是以半天或者一天为单位，所以，可以以制度的形式规定如果此次培训不参加，就给你旷工或者绩效扣除的形式。因为这种培训往往不是内训，比如你一个经理，管理再厉害，你能叫的动公司的副总或者总监来听课？

别开玩笑了，内训正常情况下到了一定层次肯定是没人理你的，你一个经理给总监/副总的上课，你不是开国际玩笑么？当然，专业课除外，但专业课程，往往一个小时就结束了。所以，绝大多数企业（注意我这里用词，别杠）的内训为什么HR叫不动人？现在知道原因了吧？内部人都是什么情况，没一点数么？当然，这个不能怪HR，资金有限啊。

能喊得动人的情况，往往是花了钱从外部请的老师，而且，花的钱越多，老板/高层越重视，才会从上往下进行推行，这就带来一个问题，你们的这个长期培训，是你们自己内部做的，还是外部做的？如果从你们自己内部做的，别管什么制度也好、奖励也罢，谁是什么样还没点数？你让一个比讲课的人还牛的人去听课，来，我问问你，如果你比陈老师讲课还牛，你会来听我的课？这国际玩笑有点大。

2、量级轻、不反弹：一般培训就一天时间，换句话，我双休时间，一个月8天，你干掉我一天时间让我去培训，偶尔一次（指的一个季度一次），我是能够接受的，而且，还能从外部老师那学到点东西，我何乐而不为？

但我们来换个角度，你每个星期都干掉我一天的时间让我去学习，我不反对你，我都对不起我自己和那被你耗掉的休息日。所以，培训时间如果需要两天时间怎么办？都放在休息日？别闹，跟老板讲，一天周五，一天周六。所以，你们发现了没，一般培训超过3天的时候，第一次满员，第二次8成，第三次能有一半我算你赢。当然，送出去封闭式培训那另当别论，比如给你送到内蒙古大草原，你一天能跑出去50公里那都是飞毛腿了。

还有一种培训是线上，现在目前在线培训已经很成熟了，这就带来另一个问题，你准备放在什么时间段？然后你就发现，不管哪个时间段，都会有一堆的人反对你。因为长期时效带来的难度，不是线性增长，而是几何级。

3、推进快、见效慢：当然，任何事情都有其两面性。比如拿见效来说，两者之间完全是相反的。短期的培训来说，“推进快”是毋庸置疑的。注意我这里推进快是加了引号的，推进快指的是我这里的课程好评率。只要课堂气氛很嗨，大家很愉快，再学到点东西，那这个课程在95分以上是跑不掉了。但落地见效不太稳。因为一天课程密集型的培训，到底后面运用效果怎么样了？不知道，不清楚，不明白。因为在此次培训的这场演戏中，所有的人都完成了自己该扮演的角色，任务结束。

但长期培训则不一样，推进比较慢，但提升很稳定。因为中长期的培训是将一个浓缩的课程，一点点的释放。我举个最简单的例子，在座的各位听过相关课程对吧？比如拿招聘的培训做例子，短期的一天课程，将你从简历怎么看、电话怎么打、面试怎么面、薪酬怎么谈一直到入职整体，一天讲完，但长期的培训怎么做的？你今天听招聘的电话怎么打，那就听这个，讲了2小时。剩下的4个小时，一个个的过，一个个的掌握。然后你是不是就真正的掌握了？

三、案例告诉你怎么破

我陈老师从来不会只分析问题，更注重的是给出解决方案，所以，大家听我的课程，都是告诉你问题是什么-为什么（会有这种问题）-怎么解决问题。我的课程缺点就是略带方言的普通话。反正三茅中有我的课程，感兴趣的去试听一下。

下面，我就以我们在前年白色家电某个细分品类NO1的长期培训案例给你们讲一下，当时我们怎么做到听课率达到9成以上的。

1、项目背景：该企业一年也不多，大约20多亿的销售额，当时要给整个公司大约30个大区（一个省就是一个大区）大约30个大区总经理、90多个大区总监，一共是120人设计整体的培训方案。为期半年，提升综合能力（包括销售、市场、管理三个方面），前提条件，不能影响公司的业务运作。

2、项目分析：这个项目当时我们其实是有点打退堂鼓的。我担心的是老师资源不足，但我们合伙人最擅长的就是各类大厂（菊花厂、大鹅厂之类）资源，所以，这一方面不用担心。于是根据时间长、人员多、不影响这三个特点，我做出如下的简要分析和策略：

（1）先以结果设置课程：比如管理类的课程，需要达成什么要求，现在是什么情况，有多少差距。同样，目前战略掌握、市场情况、销售情况各是什么样，那么，我们就知道需要给对方设置什么样的课程。

（2）其次做胜任力测评：这一点很关键，绝大多数企业都没有这一项，而我们做整个项目的时候，这一项是花了很大的力气给客户做了说服。我的理由很简单，就是一个擅长的科目和能力，你再让他去听，除了增加他的不满外，没有其他任何的收益，所以，某些课程已经很擅长的部分，他们就不用参加了。比如说该怎么处理矛盾关系，上海大区与辽宁大区两个总经理的处理根本就是天壤之别。你还让上海大区总经理参与这种课程？他讲的比你老师还好。

（3）依据测评结果征求意见：我们将测评结果，发给各大区的总经理与总监，建议他们参加哪些课程，不需要参加哪些课程，然后让他们补充，是否需要擅长领域进行加强。

（4）依据以上三个特点，我们设置出整个课程安排的矩阵表。以半天作为课程设置，每两个星期参加一次（相当于一个月参加一天），要求是周六早上进行。给你三次缺席机会，但缺席的课程一定要后面补听（线上有后台管理）

（5）全程听完的人员有奖励、全程考试通过的有奖励、小组得第一的有奖励、半年跟踪业绩提升最大的有奖励。

（6）当然，还有一些其他小技巧的我这里就不再啰嗦了，比如说，某些总经理/总监擅长的点，让他们上来分享，效果更好，当天的氛围好到爆。

3、项目结果：这个项目结果不用说了，平均到签率达到90%，通过率90%，业绩提升达到15%（2021年，都知道那时候什么状态）

四、总结：

1、恩，好像也也没啥总结，反正情况就是这么一个情况，背景就是这么一个背景，结果就是这么一个结果；

2、长期的培训本身就是耗费大量时间、精力的，如果想自己内部搞搞，建议还是算了，除了劳民伤财之外，恐怕没啥好的效果。

3、制度该规定规定、该给奖励给奖励，那么大的隐形成本都出去了，你还在意这一点点的显性成本？如果老板实在不愿出，那就看下一点。

4、职场就是一场戏，每个人在戏里都有自己应扮演的角色，你扮演了你本做不到的角色，那你演得太累是自找的了。

5、我屮艸芔茻，三千字了，大家给个好评和小红心吧。

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