沟通目标有方法，制度设计可优化

作者丛晓萌更新于：2023-04-09 22:07 19149

内容来自 2023-04-10 打卡话题观看本期直播

我们公司的一家高新技术企业，今年公司推行绩效考核试点，采取重点工作的目标管理方式来进行考核。中层人员的考核计划，考核目标一般直接由分管副总制定，以季度为周期进行考核。现在绩效才实施完一个季度就出现问题了，大多数中层的工作都是有连续性的，有部分工作因客观因素导致本季度不能如期完成而绩效考核分被扣，这样导致的结果就是：即使其他几项工作完成得再好也挽救不了没完成的这项。大多数中层管理者认为本季度自己工作表现非常不错，也非常辛苦，本季度绩效不应该因一项不完成就被扣单项的全部分数。请问各位老师，制定工作考核目标时，如何沟通绩效考核目标及分数占比？

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摘要：本文第一部分分享了在绩效沟通方面存在的或有问题及对应的解决方案；本文第二部分分享了我给出的题主所在公司绩效制度可以继续优化完善的思路。

本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、沟通目标有方法：

通过题主题干可知，在绩效指标完成过程中，作为被考核者的中层管理者跟人力反馈了作为被考核者对新绩效制度实施过程中的一些问题，在绩效指标的制定方面，反馈的主要点是中层管理者的绩效指标大多是连续的，但是因为客观原因而导致本季度不能如期完成而分数被扣——让中层管理者很委屈。

通过这一段叙述，我想可以反应出来绩效沟通方面是存在问题的。

第一，绩效指标制定过程沟通欠缺。

绩效考核工作的实质不是为了绩效考核走个形式而是通过绩效考核这个工具推动组织绩效真正得到提升。

为什么我会说在绩效指标制定过程中贵司沟通欠缺呢？因为在绩效指标制定的时候，不仅仅是考核者和被考核者对绩效指标沟通、定量或定性拟定的一个过程，很重要的一点就是对绩效指标的实施所需的组织可以提供的帮助及考核负责人的支持来予以确认。

我给题主举一个比较直观的例子。

比如某公司销售副总下辖4个销售业务部（针对不同产品线），销售副总W对其中某销售部门经理的A的季度销售指标在设置时需要进行沟通示例如下：

W：“2023年第一季度你们部门的销售业绩已经完成了，第二季度会迎来销售旺季，我想在去年同期的销售业绩的基础上，给你们调增20%作为你们部门的销售业绩。”

A：“W总，增加20%是不是有点太多了？”

W：“我给你分析一下，首先今年国内市场已经在全速回暖中，以往三年的口罩因素已经没有了，其次，三年的原因，优胜劣汰，我们虽然以往三年业绩欠佳，但是市场占有率比三年前有较大幅度提升，最后，你负责的这条产品线的产品升级迭代是最成熟的，我对你们提升业绩有信心。”

A：“您这样一分析，我明白了。但是需要公司和您的支持。”

W：“我明白，在高管会上我已经跟老板争取提升我们的广告投放及宣发力度，此外，在研发层面上的投入，公司在继续加大力度，这个方面你要放心。在市场开拓方面，我可以帮你争取相关的会展预算，另外，重要的谈判我可以出席，帮你们在第二季度多签几个大单。这是我能帮你们部门争取的资源。”

A：“您这么一说，我心里就有底了，增加20%就先这么定，我争取超额完成。”

W：“当然，资源类项目的使用我们后面也会有考核指标的。”

A：“花小钱办大事的道理我还是明白的，您放心，我理解。”

在绩效指标制定的时候，作为考核负责人一定要跟被考核者沟通清楚——绩效指标是什么、为什么的问题，为什么就涉及到组织及考核负责人对被考核者的资源支持力度。

第二，绩效指标跟进过程沟通欠缺。

既然谈到多数是过程性指标，在达成指标过程中，肯定会遇到这样或那样的问题，有些问题当然是被考核者这个层面自己就可以解决的问题，但是有些问题，是需要被考核者向上寻求解决方案——向考核者或组织提出资源支持方可解决的。

给题主继续举上面那个W总和A的例子：在第一季度绩效考核中，销售指标差一点没能完成，当时A跟一个新客户在谈一个100万的大单，新客户已经有意向签约了，但是新客户的主管副总在出差，新客户的采购负责人想等副总出差回来再行协议审批——不太着急，所以不想打扰领导出差走OA。

但是这件事发生在3月底，如果不计算入这100万，那A负责的销售部门的业绩第一季度的考核就算是打了水漂。A是深知职场上的对等原则的，W总跟对方副总在谈判中建立了比较好的关系，于是A就直接找到了W总跟他说明了这个困境。

W总就直接跟对方主管副总打电话说明了这个问题，希望对方副总可以帮忙在线审批，在3月底之前完成签约、付款，W总可以在自己的权限范围内多送对方一个月的免费使用期——相当于明年晚续约一个月，但是第一年合同总价不变。

对方副总一听欣然接受，A经理顺利地在3月31日之前完成了于对方的签约并收到了100万的销售款。

在绩效指标完成过程中，实现遇到问题，那需要被考核者及时与考核负责人及时进行沟通，整合资源并且想出可以帮助绩效指标实现的方案。

Tips1：绩效考核的目的是促进组织绩效的真正提升，因此在绩效指标的拟定过程中考核负责人一定要跟被考核者沟通清楚——绩效指标是什么、为什么的问题，为什么就涉及到组织及考核负责人对被考核者的资源支持力度。

Tips2：在绩效指标完成过程中，实现遇到问题，那需要被考核者及时与考核负责人及时进行沟通，整合资源并且想出可以帮助绩效指标实现的方案。

二、制度设计可优化：
从题主在题干中的这段表述“有部分工作因客观因素导致本季度不能如期完成而绩效考核分被扣，这样即使的其他几项的工作完成得再好也挽救不了没完成的这项。大多数中层管理者认为本季度自己工作表现非常不错，也非常辛苦，本季度绩效不应该因一项不完成就被扣单项的全部分数。”可以知道，贵司的绩效考核制度有进一步优化的空间。

对于贵司绩效考核制度进一步优化建议，我给到的方案如下：

第一，完成量化可以优化。

从题主的题干表述中可以知道“一项不完成就被扣单项的全部分数”——我的理解就是其中一项没有完成，某个单项分数就被判为零，显然这样的完成量化是不合理的，这方面还是有进一步优化空间的。

比如：对销售部门经理A制定的考核指标销售项目指标总分为30分，各单项考核指标及达成分值：
1、销售指标：考核期内部门完成的已回款的销售指标。（具体数值略）本项总分10分，根据不同的完成情况，分别给予0、2、4、6、8、10的评分。

2、回款指标完成率：考核所执行合同(以实际发货日为合同计算起始日)的回款状况。（具体数值略）本项总分10分，根据不同的完成情况，分别给0、2、4、6、8、10的评分。

3、新客户签约率：以开发的新市场的合同额占总合同额的比率考核。（具体数值略）本项总分10分，根据不同的完成情况，分别给予0、2、4、6、8、10的评分。

以上案例，最差情况是3个单项分数都为“0”的情况下，销售部门销售项目指标总分才为0。题主可以看一下自己公司的绩效考核制度里对于打分规则的制定——为什么会出现“一项为零的情况下，一个单项就为零的情况”这种显失公平的设置，以及可以优化的方案。

第二，考核申诉机制待完善。

在绩效考核工作中，人力资源部可以作为绩效考核申诉机制的“申诉收集部门”来出现，但是绝对不能成为“申诉解决部门”！为什么？因为在很多专业方面（并不是人力资源专业）人力资源部在组织内部是缺乏权威定位的。

建议贵司成立“绩效考核委员会”作为绩效申诉的解决部门，“绩效考核委员会”可以由公司高管组成，这样做出的申诉解决方案才具备内部权威性，人力在推行绩效考核制度方面也在内部寻求了一个“靠山”。

第三，相关绩效培训、辅导要跟上。

之所以会出现第一部分中绩效沟通不充分的情况，根源在于贵司人力资源部的相关绩效培训、辅导工作做得不到位，建议在今后的绩效考核工作中，贵司人力资源部先把绩效考核制度优化完成，在此基础上，组织好相关绩效培训、个案辅导，让组织绩效真正通过绩效考核这个管理工具得到有效提升。