摘要：考核标准，不能过高，让员工使劲跳，能够够得着，不说每人都够着，至少有一少部分是可以的，如果每个人都够不着，估计大家都不会去跳去够的，到头来，正常水平都发挥不出来。
当然，员工的潜力是巨大的，当条件/激励/市场/政策等达到一定水平时，谁知道员工会迸发出多大的能量，谁知道员工会实现多大的销售指标，没有试过/努力过之前，我们都不能轻易下结论。
考核标准：使劲跳，够得着
题主是想知道怎么确定绩效指标的考核标准，以下简要谈谈我的看法：
1，参考历史数据
题主说“公司之前没做过绩效考核”，但是，这并不代表或意味着以前的数据不存在或没有，就拿争议比较突出的销售指标来说，不管是去年前年或者更早年份的销售数据，在财务或销售部门那里一定是找得到的。
那么，那些年份的销售额是多少，有些什么不可控或重要因素影响，几年平均下来的额度是多少，今年哪些重要因素会影响销售，不可控的多吗，由此，今年的销售任务或指标可以定多少。
定少了，公司利润有保障吗？财务/销售稍微计算一下就知道的。员工的工资/福利可以有多大可能幅度的提升呢？
定得太高，有没有相应的策略和措施做支撑和保障，如果大家都没一定的底气，反而会影响努力工作和士气，说不定到头来，连正常水平都发挥不出来。
太少太高不好，但如果保持与前些年差不多肯定也不行，毕竟物价都在涨，如果销售指标不高一点，利润就会比前些年要少。所以，适当比前些年平均数据高一些，比如高20%左右，应当是可行的，经过销售部门和公司全体员工的努力，完成是有指望的。
2，盯着行业标杆
企业要生存要发展，不能只按照自己的步伐和节奏进行，必须要看同行是怎么操作的。也就是说，如果自己落后或者远远落后于同行的技术/发展和销售指标，那么用不了几年，市场份额就会被同行挤占，公司的生存就会存在大问题，到时候，员工的工资福利同样没有保障。
不说非得是同行的第一第二，但一定不能是平均水平都达不到的，最好是中上水平，可以从销售总额，也可以从人均销售额或者人均利润水平。
当然，这些真实数据是非常不容易拿到的，一般来说，通过行业协会，或者同行单位的彼此一些管理人员或高层人员，其中，销售人员的一些信息，是比较可行的。
我认为，本案中“领导定的销售指标50万”，很可能就是盯着行业标杆或平时在与同行交流中感受到的，如果不订这么高，今后企业的发展就存在比较大的问题。
3，尽量说服员工
领导确定的事情，要改是非常困难的，这是一个非常通用而且比较硬性的规律，除非有非常明确的错误，否则，他就不是领导了。
领导这样确定，一定有他的道理和考虑，一定有不少的合理解释。比如：同行的情况，公司人工成本和费用，今年可能遇到的问题和困难等。
所以，一定要仔细与领导进行沟通，了解他的想法和背后的故事，然后从公司层面，转化成让员工好理解和接受的语言去说服，不能只死板的坚持自己，要把眼光放宽一些/远一些。
说服，要从中层到骨干员工到基层管理人员到老员工，抓住这些人员，其他员工就好办了，个别实在无法说服的，也可以让他再选择是否与公司再合作下去，好说好散也是可以的。
4，鞭策员工努力
公司定这个数据，不只是高层人员要紧张和绷紧努力工作的弦，还要带动全体员工重视起来，不能有丝毫松懈，管理部门要做好跟踪监督检查工作，同时及时做出奖惩。
指标定了，既要看绩效的结果，也要看员工实现绩效的过程，有时候，过程比结果还重要，在过程中，是努力还是按部就班，是下班就走，还是适当加班，是遇问题就找领导，还是主动想办法解决并汇报领导，是完成即可还是不断追求高目标，是主动协助同事解决问题，还是推诿扯皮，是不停的处理工作，还是抽空做与工作无关的事情，是总时怼客户，还是想办法替客户解决问题。等等。
有了各方面好的过程，结果再差，也不会差到哪里去。所以，各级管理人员一定不要“想当然的认为，制订了目标，就直接等时间结束要结果就行了”，一定要想办法监督控制好过程，这才是管理的关系，一旦结果出来了再来后悔或指责或处罚，都已经既成事实，浪费或损失或时间都已经过了，早知如此，何必过程不详细控制好呢，为啥自己当初要偷懒呢。
5，不能搞一刀切
过程确实做好了，如果出现结果不太理想的情况，公司或管理者也要实事求是的来评价员工的绩效，不能搞一刀切。
在具体处理和兑现绩效工资时，要充分考虑到员工实现绩效的过程，而且是方方面面，特别是那些重要和关键事件，这是管理的相对灵活和激励策略。
如果没有这样的适当灵活，机械的只盯着考核指标目标而严格的考核打表，员工即使努力工作了，最终的收入却比原来不多甚至更少，那么，这些员工骑驴找马也是迟早的事情，失去了人心和向心力，想创造好的企业业绩，只能是一句空话。
管理是因时因势因人而需要不断调整的，让事和人发挥出更大的潜力，创造出更大的业绩，管理需要不断修正自己的方式方法和策略。
一般来讲，考核标准，不能过高，让员工使劲跳，能够够得着，不说每人都够着，至少有一少部分是可以的，如果每个人都够不着，估计大家都不会去跳去够的，到头来，正常水平都发挥不出来。
当然，员工的潜力是巨大的，当条件/激励/市场/政策等达到一定水平时，谁知道员工会迸发出多大的能量，谁知道员工会实现多大的销售指标，没有试过/努力过之前，我们都不能轻易下结论。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
13楼 zyj060218
挺受启发的，根据历史数据是一个好主意呀
16楼 往事如风1
学习打卡
15楼 沐风筝
学习了，感谢分享
14楼 kalon
有道理
12楼 西风舍月
很多老板就喜欢把目标往高了定
11楼 可乐V小疯子
smart原则
10楼 好豆
在理
9楼 羊羊公主
打卡
8楼 杨柳残月
打卡
7楼 熟悉陌生人
谢谢分享
6楼 abcd12p
关系到钱的问题，都会争一争
5楼 太子读书
谢谢分享
4楼 小猪猪001
补充一个，企业愿意给多少资源也要考虑
3楼 HR静静
绩效目标只是一个方向，准不准确我认为还在其次
2楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第10个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 清和37154
绩效考核中目标的确定需要遵循以下几个原则：1.遵循行业标准，同行业销售能平均做到目标能做到多少，我们不可能要求每个员工都百分百优秀，最起码的行业标杆我们还是要努力看齐的，这也是员工的动力。2.本单位销售岗往年的平均销售业绩能到达多少，这项因素比较客观，本单位同样的环境、同样的待遇，那最起码能说明问题不在公司。3.个人目标的确定除了参考以上因素还需参考本人近几年（最少近3年）销售业绩，遵循28原则。