【案例解析】绩效考核中如何确定绩效指标的考核标准？

很多公司的年度目标就是拍脑袋出来的，分解也只能继续拍脑袋，往年不考核也就算了，今年实行绩效考核，却要让员工为你的任性买单，谁愿意做这个冤大头？

如果有预算，直接按预算来谁也说不出反对意见，不过看这个情况，有预算的概率不大，这个销售任务的标准该如何确定？实际上依然离不开预算，相当于我们又做了一遍销售预算。

销售预算是整个预算的编制起点，也是重点和难点，其他预算的编制都以销售预算为基础。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据市场预测或销货合同并结合企业生产能力确定的，单价是通过价格决策确定的，销售收入是两者的乘积，在销售预算中计算得出。

员工和销售部门的博弈，人资的左右为难，本质上是对销售预算编制方法缺乏足够的认知和理解，才会无从下手。

销售预算最常用的是销售百分比法，即用上年的费用与销售百分比，结合预算年度的预测销售量来确定销售预算。另外一种作法是把最近几年的费用的销售百分比进行加权平均，其结果作为预算年度的销售预算。

这种方法，往往忽视了公司的长期目标，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成成熟的公司。同时，这种方法不利于公司吸纳新的销售人才，因为从和长远来看，吸引有发展潜力的销售人员对公司的长期发展是必不可少的，但这种方法促使销售经理只注重短期目标，而忽视对公司具有长期意义的人的培养。

这里面有一个重要因素，就是销售预测量。销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测三部分。一旦公司销售和利润目标已经确定，预测者就必须确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革。

我们发现，销售预测量的原则，依然离不开存量和增量。以50万为例，如果去年存量客户贡献的销量就有40万，那今年增加20%算不算高？我们可以用前年的存量和增量做对比。在数据面前，很多反对理由都不住脚。

当然销售预算的高低也和公司的内外部环境，销售的投入等密切相关。实际上销售预算不是一个总额，而是会细化到每个产品的销售量预算，甚至包括各个流程的转化率。如果我们做到这一步，还能有多大分歧？

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设计绩效指标的考核标准所要解决的问题是，要求被考核者做的“如何”、“怎样”，完成“高低”、“多少”的任务等。

制定定性指标的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。

对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作。

在设定标准的过程中，对关键绩效指标表述水平的控制是一个及其重要的问题，应引起足够的重视。

一、考核标准水平适度：不可过高或过低

如果考核标准的水平定得过高，被考核者可望而不可及，经过多方努力工作成果依然达不到要求，员工的积极性会受到打击；如果考核标准的水平定得过低，被考核者不需要努力便可达到或超过标准，这样的考核标准也是没有什么意义的。

二、考核标准类型划分：静态标准和动态标准

按考核标准的状态划分，可将其分为静态标准与动态标准，其中静态标准和动态标准又包含各自小的类别，具体如下表所示。

表  按状态划分的考核标准类型：静态标准和动态标准

三、考核标准确定的五个步骤

1．考核标准的导入
首先，绩效管理相关人员要明确什么是考核标准，它有什么作用；建立的考核标准应该具有哪些特征；绩效指标的考核标准应该由谁来制定，针对不同的类型的指标标准由谁制定的最权威。

2．考核标准内容确定的要求
考核标准内容的描述要客观明确，以企业、岗位为依据；考核标准的内容要合理且是最新的标准；标准的内容项目设立不可过多。

3．准确衡量考核标准
明确考核标准所衡量的人员层级、岗位职责，针对其特点确定要求；明确定义考核标准的含义及不同层级的区别要求；确定考核标准的等级及赋分标准。

4．简洁、清晰地表达考核标准
将不同性质的绩效指标及评价等级、考核标准等明确在绩效管理说明资料或考核表中，方便考核者和被考核了解、查看。

5．审核、确定考核标准
绩效指标的考核标准确定之后，需要经过各部门负责人、人力资源部及相关领导的审核后，才能最终确定，以树立考核标准的权威性和可执行性。

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销售业绩目标（指标）的设计与达成

一、销售业绩目标（指标）完成的两个关键条件（战略层面）

任何一家企业、组织完成销售业绩目标（指标）均有两个不可或缺的基础、关键条件：组织影响成交贡献、个人影响成交贡献。

无论是在《岗典》还是《绩典》中，我们都曾对销售方式作出过分析和总结（详情参考对于部分，本篇仅应用其结论）。由此我们得出了以下结论：

（1）、不同成长周期、不同产品/服务、不同团队基础，均有其较为符合的销售模式；

（2）、组织在营销中的贡献体现在获客、获需两个范畴，通常表现出的显性职能为：品牌职能、市场职能；

（3）、团队在销售成交环节中，表现出的方式共有四类（六种）方式，分别为：

A、策略型销售模式

A1、渠道拓展式销售：包括上游平台客户群类、下游渠道客户群类；

A2、项目承包式销售：该类产品/服务，往往成本较高、周期较长，要求成交后与交付模块的衔接非常紧密；

A3、客户公关式销售：也称大客户销售。该模式/岗位职能的重点是对决策者、影响者、实施者、接待者的公关、通关。客户特征多为：政府类、事业类、国央企类、集权集型类民企。

B、技术型销售模式

技术型销售模式下的销售代表多称为“销售工程师”，是以某具备一定技术含量的产品为销售对象的岗位。“销售工程师”在能力画像上，要求具备一定的技术基础。标品或常用功能类的产品，一般不需要此岗位。

C、概率型销售模式

概率型销售模式下的销售代表多称为“电话销售”，其能力画像较为基础，售卖产品亦多为标品或常用功能类。

D、接待型销售模式

接待型销售模式下的销售代表多称为“呼入（CAII IN）或客服”，主要负责接待主动需求的客户，并多以较为简单报价方式完成成交。

（4）、在“组织影响成交贡献”领域，不同的销售模式的贡献度存在着极大的差异。

A、接待型销售模式，对企业的品牌（获客）和市场（获需）能力需要是最大的（极强）；

B、概率型销售模式，至少对企业的市场能力（获需）能力有很大的需要；

C、技术型销售模式，对企业的品牌（获客）和市场（获需）能力有一定的需要；

D、策略型销售模式，比较特殊，主要是由产品/服务来确定的。在对企业的品牌（获客）和市场（获需）能力需求方面的规律为：企业弱类似于赌，企业强则更强。

（5）、将以上经验放置于今天的话题中，我们可以对贡献度做出一些基本量化（比例趋势类，具体数字仅供参考）。

A、接待型销售模式：80%以上；

B、概率型销售模式，70%-80%；

C、技术型销售模式，60%-70%；

D、策略型销售模式，50%-90%。

（6）、传统销售团队（和个体）对于未来完成业绩的判定依据为：

A、历年经验数值；

B、老客户留存估算；

C、新增意向客户水平；

D、价格策略。

由此可见，组织层面的布局与规划，与销售团队（和个体）的参考维度，是完全两个领域。由此，我们可以得出以下结论：

A、当组织未能或没有能力做出战略布局与规划时，以传统销售团队（和个体）的判定依据为主；

B、当组织已做出对应战略布局与规划时，以组织贡献度的大小，支持决策者对未来业绩达成的判定。

二、如何改善销售业绩目标（指标）的达成（战术层面）

1、基本结论

为了更好的应用以下策略，我们仍先了解一些基本营销管理经验（具体知识、技能架构可常看对应模块内容，这里我们同样仅借鉴经验结果）：

A、组织业绩的达成不仅仅是个人业绩的累计，不是所有销售模式，都可以通过编制来实现业绩达成预测的；

B、销售管理的提升对销售业绩的预测有着很大的影响，对于业绩的达成同样有着很大的影响；

C、营销类企业、团队、个体，有着典型的果系属性，欲望、岗性（刚硬、刚强、刚健）等软性素质对结果的影响是巨大的；同时，“多数必得”的策略也是果成的常用方法。

2、（销售）管理基础架构（取自《组织设计》-《规划卡》-《结果系目标管理》以及《岗典》）

A、规范业绩目标的规划与实施：主要架构内容包括：业绩（目标）拆解、业绩（目标）分配、路径设计、计划执行、阶段回顾、计划改进、计划监督七个方面；

B、丰富客户经营管理部分：主要架构内容包括：客户画像、需求管理、专业服务、客户裂变四个方面；市场占有率、营业收入、利润收益、成本控制、客户满意度五个指标；

C、明确管理与成交两个主要方面的职能与任务：

角色类：策略制定（总监）、团队执行（经理）、客户成交（销售）、方案支持（售前）、售后维护（售后）；

管理类：客户分配、员工培训、激励机制、绩效考核；

成交类：报价体系、机会把握、合同签约、回款催收；

三、拓列与留言

1、拓列：【绩效指标辞典（营销系）】营销系职能（边界）指标设计模型图表

2、留言

伙伴们，未来很长一段时间，可能我们仅会在每周或几周随机选取某一个打卡内容来解读。我将会把重要时间放在传承上，并集中精力完成八系辞典以及对应的模块详解。在文字沟通方面将会放缓一些，留言未必能与大家回复，还请谅解。大家如有急需解决的问题，跟以前一样，直接找咱就好。

新一轮的周期即将开始，希望咱们都做好了准备，一切安好。更要相信自己哦。大家多向各位老师、前辈请教，多学多看、多多交流。

咱们的三茅平台就像一个宝库，相信会给大家带来许多、许多的惊喜。待咱完成使命，真心希望可以向以前一样，可以每天都与大伙分享知识与经验。

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有网友问老刘：

我们公司之前都没做过绩效考核，今年老板想要实施绩效考核。现在我们考核的指标已经提取出来了，可考核的标准却遇到了难题。销售部门中领导定的销售指标是50万，但员工觉得这个50万太高，他们怎样做都不可能完成。这位朋友上网查了一下，说考核的标准需要领导与员工双方达成一致，现在的情况是双方拉锯不下。

她的问题：

绩效考核指标的标准要怎样确定，我要怎么做才能让他们更好的达成一致呢？

一分钟学会绩效考核[精髓]

职场中，不少朋友们一提到绩效考核，说的是头头是道，讲的是句句在理，可是操作起来却很难落地，为什么呢？理想太丰满，现实太骨感，老板不给力，员工不饶人。辛辛苦苦做出一个绩效考核方案，最后根本无法实施，HR们就像风向里面的老鼠，被堵在老板和员工之间，里外不是人。其根本原因，在于没有掌握绩效考核的精髓和方法，方法不对，事事都背，就连喝凉水都塞牙缝。那么，如何确定绩效指标的考核标准呢？只要一分钟，学到[精髓]，你就会。如何做，下面上干货：

1.绩效指标是否合理？

行百里者半九十，不合理的目标，即使再怎么努力，也很难达到，因为企业或行业的天花板就在那里。地有多大产，人有多大胆，地力不行，产能最多也就那样，年产10万套轻型货车离合器，产值也就1000多万，你非要销售部销售总额达到2000万，人均销售额都要超50万，这不是胡说八道么？HR们在设置绩效考核目标的时候，不仅要听老板的，也要到下面听听员工的意见，到财务部门看看以往的销售报表，合理不是别人说的，是你们HR测量出来的。绩效指标是否合理，根本上讲的是绩效考核指标提炼的问题。

2.绩效指标是否可以达成？

老板就凭空画个蓝图，你HR就拿着去比葫芦画瓢，草草弄个绩效考核标准，就急于走过场、应付差事，你们不是草台班子么？企业的绩效考核目标连着企业的经营管理指标，绩效考核一定要追根溯源。如果企业连个年度经营管理指标都没有，指标不齐全，也不科学，全是拍脑门，都是情绪上头做的事，你说这事能成吗？很多HR都想着混日子，老板说什么就是什么，得过且过，一条道走到黑，结果老板不知道的绩效考核指标无法落地、无法分解。即使HR有三头六臂，恐怕也很难讨好上面、得罪下面。绩效考核是否达成，根本上讲的是绩效指标和企业经营目标一致性的问题。

3.绩效指标可否执行？

刘不是老师，这几年走过很多地方，看过不少企业，HR总监和人力行政副总经理走马观花的更换，请过菩萨，请过神仙，各种绩效考核方案做了一版又一版，就是企业不知道哪一版能落地、能执行、能管用。2月份我去过一家苏州企业，做加热炉设备的一家企业，老板和很多高管都是从日资企业里面出来的，按道理说，管理应当一流。可实际情况却是企业根本没有绩效考核，月底一到，大家打打分，经理考核下属，老板考核经理，表现好坏，全靠印象。即使有那么一点像样的，也是客户的理赔款由管理层给分摊承担了。绩效指标是否相同优化，说白了就是绩效指标的动态更新迭代问题。

4.绩效指标可否沟通优化？

绩效指标是对员工的一种考核，说白了就是一种[绩效合同]，既然是合同，就要有的商量，就不能搞一言堂，HR就不能当老板的传令兵，绩效考核毕竟涉及员工[钱袋子]的问题，操盘的HR、被考核的员工、相关利益关系的企业高管或者股东，三者之间必要的、充分的、有效的交流互动还是必须要有的。绩效考核指标是低了，还是高了，指标是否需要调整和更新，还是每半年进行优化和回头看，这些管理沟通和持续改进工作都需要做充分的考量。绩效考核指标的标准要经过领导与员工双方达成一致，才能是公正客观的，否则就会扯皮不断，无法执行，更不要谈绩效落地能力。绩效沟通问题本质上是员工参与的问题。

5.绩效指标达成可否兑现？

绩效考核指标在设计的时候，一定要奖励多于惩罚，这样才能减轻员工的抵触心理。很多企业在设置绩效考核方案的时候，都是各种罚款，只会做减法，不会做加法。给员工们造成一种印象，一提到绩效考核，大家就会说，你看，你看，老板又来罚款了，这个月公司效益不好，又来克扣我们工资进行降本增效了。正常的绩效考核指标应当是给予员工有刺激性的激励，比如在设计销售人员工资的时候，采用动态绩效方法，3个月一滚动，不仅绩效总额要变动，基本薪酬部分的基数也同步变动。大家可以参考我写的那篇文章，《销售人员薪酬设计》。

综上，衣服合不合身只有穿了才知道，绩效考核的精髓可以一看就懂，也有很多成功的经验和最佳实践，但要拿来用，却容易闹出很多笑话，唯有量身定制才是最佳方法。备注：需要绩效考核模板的朋友，请与我联系索取。

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对于绩效考核来讲，我们从考核的整个的循环来讲，考核这个循环就相当于是绩效管理的一个循环，就是它从定目标开始，到绩效辅导反馈，到它的评估、评价，到面谈，以及它的结果应用和改进。那么今天这个话题案例中所说的问题就是我们第一步的目标制定环节没有做好。领导定的指标，下属不认可，双方无法达成一致，用这位小伙伴的话说就是“现在的情况是双方拉锯不下”，不过，其实这也是再正常不过的事了，毕竟案例中的公司“之前都没做过绩效考核”，出现这样的情况，也是意料之中的事情。

那么我们就来简单谈一谈关于“目标制定”这个绩效循环中的第一步吧。

作为团队的干部，一定要明白，他这个干部在整个公司里，在他的团队的考核里面，他在目标制定这个环节起着什么样的作用？

首先第一个，他一定是要亲力亲为地去制定KPI，制定谁的KPI？首先他要制定他自己的KPI，你不能说找个助手或者找个下属过来，你把我的KPI给我定一下啊，或者说你们几个人把那个KPI你们拼一拼，然后就定成我的了，这不行。首先要把自己的KPI定下来，那自己的KPI怎么定？对照你上面的人的KPI，然后去分解到你的KPI，你的KPI就相当于你这个部门的KPI，接下来你再把你的KPI再公开给你的团队，让你的团队对照你的KPI去制定他们的KPI，然后他们制定好以后，你要去跟他去对焦，你要去跟他去沟通，是定高了还是定低了，为什么高了？为什么低了？去分析一下市场、分析一下客户、分析一下机会、分析一下自己公司的优劣势，SWOT分析、3C分析、目标分析等等，都可以，看看历史数据，看看他的能力情况，然后再去定一个相对比较合理的、有挑战性的目标。

所谓有挑战性的目标，就是说如果你的团队里面，大部分人都能够90%以上完成目标，我只能说你们公司的目标每年定的都太过于保守了，根本没有挑战性，因为没有挑战性的目标你就不会激励到人，就不会让他去要发挥他的最大潜能，那他就不需要、也不会太努力。所以，给他设定一个有挑战性的目标，它是能够激发人的潜能的，也是培养人的很好的一种方式。那么怎么样才叫有挑战性的目标呢？一般来讲，国际性通用的比例就是60%到80%之间的完成率的目标，这就是比较有挑战的目标了。

至于有人会想，那80%的目标，那他不就拿不到年终奖，或者拿不到奖金了么？那我想说的是，这要看你怎么设，如果你的绩效目标是要100%的完成，才能够拿到绩效奖金的，那他就只能是一个保守目标了，然后让自己达到100%；但是如果说，你只要80%完成这个目标，你就可以拿到多大的一个奖金了，然后你90%完成，就是我会给你一个非常有挑战性，要特别厉害才能拿到的目标，那你就有一个挑战性的一个奖金；然后还有100%的完成，就是个梦想性的目标，我就给你梦想性的奖金，那么他就会去努力，至少他80%不会没有目标。那我们有些公司会说，我一定要100%，就算99%完成，都算拿不到目标，现实中确实是有很多公司是这样干的，那我说这个是不行的，那你这样的话，你想让他去设挑战性的目标，那他也是绝对做不到的，他只能是一个保守目标，这个从激发人的潜能来讲是不太有利的，也是违背人性的。

今天这个案例中虽然没有明确描述目标设定的过程，但可以肯定的是，之所以出现“双方拉锯不下”，不能达成一致的现象，通过我们前面的分析就知道了，这个与目标制定没有形成上下联动、没有互相沟通和对焦、没有分析、更没有设计一套有激励性的机制是有着很大的关系的，员工看不到努力之后会得到什么好处，当然不愿意付出更多的努力去完成目标了。

那目标具体要怎么设定呢？这个话题我在三茅的《系统化批量培养管理干部》的课程中有过详细的分享，有兴趣的伙伴可以自行去观看。限于篇幅，我这里只是简单地和大家概括一下，无法展开细谈。

总体来说，绩效目标设定这一个步骤，我们又会分成四个小的步骤，当然了，这几个步骤的名字不是我们公司起的，是后来有个叫阿里巴巴的公司起的名字，但定目标时候的这几件事情呢，我们是一直都在做的，叫做树目标、定目标、谈目标、亮目标，阿里巴巴把最后两个叫做通目标和晒目标，那其实意思跟我们是一样的。任何时候呢，只有把树目标、定目标、谈目标、亮目标这四个步骤都完成了，才是我们说的，我们把绩效目标的设定给完成了。

树目标。任何时候，我们在做绩效目标设定的时候，首先一定是要树目标，让我们的员工在工作的时候、定目标的时候能够有动力。那我们在树目标的时候一定要做到三个点：第一个点呢，我们的管理者在给员工定绩效目标的时候呢，一定要进行目标解读，这个很重要，因此一定要学会“卖”，把员工当作我的外部客户一样，把我们的目标解读之后卖给他。第二个点呢，就是链接，这个也很重要，通过利益、情感、理想，这三者之间，把我们的员工，跟我们的团队、跟我们的公司进行一个链接，这样，员工在做很多事情的时候，动力自然就会有了。第三个点，也是非常重要的，就是我们身为公司和团队的管理人员，我们一定要善于去做伯乐，要了解不同员工的X、Y、Z需求是什么，针对性地去激发我们员工的工作动力。

定目标。最基础的就是在定目标的过程中，要遵循SMART原则了，但仅仅只是遵循SMART原则，这是不够的，还要加上“策略行动化”方法的应用，要在SMART的基础上，进一步将目标进行分析，给出策略、给出行动计划，这个才是我们更为关注的地方。

谈目标。这一步是我们避免员工反弹和达成共识的重要环节，关于具体的操作，我们可以通过这个目标沟通的五要素来进行，先谈目标是什么，然后谈为什么要做，然后再谈怎么做，然后第四步是达成共识，第五步是提高员工对目标的期望强度。

亮目标。这个步骤也是也非常的重要，但也是我们大多数公司没有做好的地方。这个环节可以帮助我们缩小我们的舒适圈，激发我们前进的动力，我们在做的时候要注意，除了要亮出我们的数字目标，还要亮出数字目标没有完成背后的奖惩，并在亮目标的时候做足仪式感。

所以我们在做绩效目标设定的时候，只有把树目标、定目标、谈目标、亮目标，这四个步骤都完成了，那才是我们把绩效目标设定给完成了，而不仅仅是从上往下强压一个数字目标就行的。

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考核标准：使劲跳，够得着

题主是想知道怎么确定绩效指标的考核标准，以下简要谈谈我的看法：

1，参考历史数据

题主说“公司之前没做过绩效考核”，但是，这并不代表或意味着以前的数据不存在或没有，就拿争议比较突出的销售指标来说，不管是去年前年或者更早年份的销售数据，在财务或销售部门那里一定是找得到的。

那么，那些年份的销售额是多少，有些什么不可控或重要因素影响，几年平均下来的额度是多少，今年哪些重要因素会影响销售，不可控的多吗，由此，今年的销售任务或指标可以定多少。

定少了，公司利润有保障吗？财务/销售稍微计算一下就知道的。员工的工资/福利可以有多大可能幅度的提升呢？

定得太高，有没有相应的策略和措施做支撑和保障，如果大家都没一定的底气，反而会影响努力工作和士气，说不定到头来，连正常水平都发挥不出来。

太少太高不好，但如果保持与前些年差不多肯定也不行，毕竟物价都在涨，如果销售指标不高一点，利润就会比前些年要少。所以，适当比前些年平均数据高一些，比如高20%左右，应当是可行的，经过销售部门和公司全体员工的努力，完成是有指望的。

2，盯着行业标杆

企业要生存要发展，不能只按照自己的步伐和节奏进行，必须要看同行是怎么操作的。也就是说，如果自己落后或者远远落后于同行的技术/发展和销售指标，那么用不了几年，市场份额就会被同行挤占，公司的生存就会存在大问题，到时候，员工的工资福利同样没有保障。

不说非得是同行的第一第二，但一定不能是平均水平都达不到的，最好是中上水平，可以从销售总额，也可以从人均销售额或者人均利润水平。

当然，这些真实数据是非常不容易拿到的，一般来说，通过行业协会，或者同行单位的彼此一些管理人员或高层人员，其中，销售人员的一些信息，是比较可行的。

我认为，本案中“领导定的销售指标50万”，很可能就是盯着行业标杆或平时在与同行交流中感受到的，如果不订这么高，今后企业的发展就存在比较大的问题。

3，尽量说服员工

领导确定的事情，要改是非常困难的，这是一个非常通用而且比较硬性的规律，除非有非常明确的错误，否则，他就不是领导了。

领导这样确定，一定有他的道理和考虑，一定有不少的合理解释。比如：同行的情况，公司人工成本和费用，今年可能遇到的问题和困难等。

所以，一定要仔细与领导进行沟通，了解他的想法和背后的故事，然后从公司层面，转化成让员工好理解和接受的语言去说服，不能只死板的坚持自己，要把眼光放宽一些/远一些。

说服，要从中层到骨干员工到基层管理人员到老员工，抓住这些人员，其他员工就好办了，个别实在无法说服的，也可以让他再选择是否与公司再合作下去，好说好散也是可以的。

4，鞭策员工努力

公司定这个数据，不只是高层人员要紧张和绷紧努力工作的弦，还要带动全体员工重视起来，不能有丝毫松懈，管理部门要做好跟踪监督检查工作，同时及时做出奖惩。

指标定了，既要看绩效的结果，也要看员工实现绩效的过程，有时候，过程比结果还重要，在过程中，是努力还是按部就班，是下班就走，还是适当加班，是遇问题就找领导，还是主动想办法解决并汇报领导，是完成即可还是不断追求高目标，是主动协助同事解决问题，还是推诿扯皮，是不停的处理工作，还是抽空做与工作无关的事情，是总时怼客户，还是想办法替客户解决问题。等等。

有了各方面好的过程，结果再差，也不会差到哪里去。所以，各级管理人员一定不要“想当然的认为，制订了目标，就直接等时间结束要结果就行了”，一定要想办法监督控制好过程，这才是管理的关系，一旦结果出来了再来后悔或指责或处罚，都已经既成事实，浪费或损失或时间都已经过了，早知如此，何必过程不详细控制好呢，为啥自己当初要偷懒呢。

5，不能搞一刀切

过程确实做好了，如果出现结果不太理想的情况，公司或管理者也要实事求是的来评价员工的绩效，不能搞一刀切。

在具体处理和兑现绩效工资时，要充分考虑到员工实现绩效的过程，而且是方方面面，特别是那些重要和关键事件，这是管理的相对灵活和激励策略。

如果没有这样的适当灵活，机械的只盯着考核指标目标而严格的考核打表，员工即使努力工作了，最终的收入却比原来不多甚至更少，那么，这些员工骑驴找马也是迟早的事情，失去了人心和向心力，想创造好的企业业绩，只能是一句空话。

管理是因时因势因人而需要不断调整的，让事和人发挥出更大的潜力，创造出更大的业绩，管理需要不断修正自己的方式方法和策略。

一般来讲，考核标准，不能过高，让员工使劲跳，能够够得着，不说每人都够着，至少有一少部分是可以的，如果每个人都够不着，估计大家都不会去跳去够的，到头来，正常水平都发挥不出来。

当然，员工的潜力是巨大的，当条件/激励/市场/政策等达到一定水平时，谁知道员工会迸发出多大的能量，谁知道员工会实现多大的销售指标，没有试过/努力过之前，我们都不能轻易下结论。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。 

一、指标明确且合理：

       绩效考核结果的应用通常跟员工的切身利益直接相关（比如晋升、奖金发放），所以在绩效考核制度推行过程中员工关注制度及绩效考核指标拟定的合理性是非常符合员工绩效心理的，在这个过程中，任何不合理或显失公平的操作都可能招致员工的不满或反弹，跟绩效考核制度的初衷背道而驰，综上，绩效考核指标的拟定要尤为慎重。

       绩效考核指标中可量化指标如何拟定才能让员工比较满意呢？根据我的个人经验，绩效考核负责人在绩效指标拟定过程中做到指标明确且合理，一般都会避免员工对指标“合理性”产生质疑，要做到指标明确且合理，要做到如下几点：

     （一）考核指标明确并且可以很直观的予以衡量：

       对于题主所提的问题而言，销售指标作为绩效考核中的定量指标是符合“明确且很直观的予以衡量”这个标准的，因此对于题主的问题而言，不存在这方面的问题。

       （二）目标具有挑战性并可以通过努力而达成：

         这个对绩效考核指标标准的要求，翻译成我们的大白话实际上就是“跳一跳够得着”的意思，题主可能会问：“如果绩效考核指标定的不是太高了，跳一跳够不着，员工会怎么样？”

        其实，这个问题题主换位思考就可以知道答案，如果换成题主，明知道定的指标完不成，那你会怎么想？会不会先“心生绝望”，继而心生反抗？

         如果题主还不容易理解的话，我给题主举一个比较直接的例子：

         前段时间，我跟公司合伙人聊起来绩效考核的案例，我们公司合伙人举了一个例子：他的发小，现在是一家央企二级子公司的销售总监，年初公司给他们部门制定的销售利润指标是2000万人民币，整整比2022年涨了一倍。

        我听了，好奇道：“那您这位发小同意没？”

        合伙人：“同意了啊。”

         我：“这翻一倍的利润指标，换我，我不可能答应的。”

         合伙人：“嗨，这不是过去三年特殊因素吗？市场低迷，所以，你懂得。他去年的指标是1000万，实现了，今年没有特殊因素影响，所以翻了一倍，别看翻了一倍，这2000万的利润指标还只是2019年他利润业绩指标的70%，他仔细分析了一下市场的回暖情况，还有他追踪的几个潜在大单的签订，如果一切顺利，今年说不定还能超额完成，所以说他就同意了这个年度绩效考核指标。”

        我：“这市场恢复有一定的滞后性，万一，我说是万一，不太顺利，实现不了，对他有什么影响？”

        合伙人：“嗨，你也知道，央企有一部分的工资是年底发的，叫绩效工资，绩效工资打折或者干脆没有，如果完成不了指标，奖金更别想了，他也是为了他手底下的那些员工，三年没拿到高额奖金了，今年拼一把。”

       我：“哦，那在您发小眼中，这个指标是跳一跳还有可能实现的？”

       合伙人：“对，现在的这个利润指标对他而言就是这种情况——跳一跳就有可能完成，所以，他还是比较有信心的。”

       我：“看来绩效指标制定不能让人心生绝望，如果拟定的绩效指标，员工经分析之后觉得不可能完成的任务，那肯定会有被'坑’的感觉，反弹是必然的。”

        合伙人：“对，人心如此，所以，绩效指标标准的拟定要慎之又慎。”

        看完这个案例，不知道题主有何感想。在题主提出来的问题中，那个50万的销售指标于员工而言是“不可能完成的任务”还是属于“有挑战性、跳一跳就可以完成”呢？这个要复盘确认指标的合理性，如果确实属于前者，那说明贵司人力资源部有必要对绩效考核负责人进行相关绩效指标合理性的专项培训。

     （三）注重往年员工业绩表现及相关资料收集。

       虽然题主在题干中说贵司往年没有做过绩效考核，但是相信对于“销售指标”而言，每个销售部门的背销售指标的员工往年的业绩都有记录，因此，为了保障绩效指标标准拟定的合理性，人力资源部有义务提醒绩效考核负责人加强对被考核者往年业绩数据的收集。

       在此基础上还要对公司战略目标、市场发展变量等相关资料予以收集，在保障贵司战略目标实现的基础上，力求让绩效指标标准的拟定更加趋于合理及现实。

       Tips1：如果绩效考核指标标准拟定显失公平，员工经分析之后认为“不可能完成的任务”，引发员工的反弹、抱怨只是一种坏的结果，另一种结果就是彻底“不陪你玩了”，引发员工队伍的动荡，所以，建议题主所在人力资源部对贵司的绩效考核负责人进行绩效考核指标标准拟定的专项培训，把如何拟定合理的绩效考核标准课题通过培训方式予以解决。

二、确定之前要沟通：

      绩效考核指标标准的确定其实需要多维度的沟通，这不仅仅是贵司负责考核的考核负责人的事情，也不单单是作为被考核者的员工的事情，更是贵司人力资源部需要出面组织相关沟通的事情，于题主面临的问题，一般要进行以下三个维度作为绩效指标标准确立前的沟通：

       第一，人力资源部组织多层次“绩效吹风会”及相关培训。

       建议题主开两次关于绩效考核制度拟推行的“吹风会议”，召开的时间在绩效考核制度正式拟定出来公布之前，一次“绩效吹风会”是针对绩效考核负责人的，主旨是为了让考核人理解为何推行绩效考核，把绩效考核负责人拉到跟人力“一条船”上。

        另一次“绩效考核吹风会”是针对全体被考核员工的，主旨就是要把公司推行绩效考核的对员工的好处、必要性、原则给大家讲一下。这个“好处、必要性、原则”题主可以在给贵司领导打的《绩效考核初步方案》中予以确定。

       对于两次“绩效吹风会”的逻辑，我给到一个我亲身经历的案例，我们公司在我入职之前是没有做过绩效考核的，为了进行绩效考核，我曾经开过一次专门针对绩效考核负责人的“绩效吹风会”，会上，我是按照如下逻辑来组织分享的：

       第一，虽然我在公司里已经工作过一段时间，也对行业有了一定了解，但是专业上距离在座各位还有一定的距离，需要向在座各位不断学习（这样给对方一顶高帽子，谁都喜欢听好话不是？）。

       第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。人力资源部虽然拟定了绩效考核的新体系的初步方案，但是，这套体系是否适合我们公司实际情况，能否切实保护公司、部门、员工的利益，还需要试行。试运行期间，如果各位认为这套体系有任何问题，都可以跟人力部门提出来，其实这就是邀请各位参与新绩效考核体系的设计。这样比我们人力资源部门自己设计再分别征求各位意见的方式更加高效、完善、有说服力。

        第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中。通过这样的动员会，目的就是把作为绩效考核真正负责人的各个业务部门负责人“拉下水”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。

      通过这样的“吹风会”，目的就是把作为绩效考核真正负责人的各个业务部门负责人拉到跟人力“一条船上”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。

        对于题主而言，“吹风会”如何组织、逻辑如何梳，那就需要题主根据贵司的实际情况来进行了。

       在绩效考核制度拟定出来之后，在第一轮绩效考核开始之前，贵司人力资源部一定要召开全员性的“绩效考核制度”培训会，对于新的绩效考核体系如何实际运行进行培训，让普通员工和管理者都在新绩效考核体系中找到位置。

       除此之外，人力资源部一定要对各个业务部门的实际绩效考核工作的推行提供积极支持、指导与辅助。

       第二，绩效考核负责人跟被考核人之间关于绩效考核指标标准的沟通。

       绩效指标拟定出来之后，关于指标的标准——绩效考核负责人一定要跟被考核人之间进行沟通，通过这次沟通，绩效考核负责人一定要让员工清楚：

       今年该员工的重点工作是什么？根据绩效考核制度拟定的指标库，该员工有哪些关键的绩效考核指标？每个关键绩效指标初步拟定的目标值是多少？为什么这么拟定？该员工业绩到什么标准可以达到优秀等等。

        如果员工对于绩效指标的数值感觉实现起来有困难，那作为绩效考核负责人还要跟被考核员工在分析为何如此拟定指标的基础上进一步分析如此拟定的合理性，以及作为考核负责人可以在现实工作中如何调配资源帮助员工进行指标实现，再加上内外部变量的分析，进而请员工理解并接受拟定的指标标准。

        第三，人力资源部建立关于绩效考核的申诉机制。

        在贵司拟定的绩效考核制度中，建议题主注意的是要简历关于绩效考核的申诉机制，这个申诉机制不仅仅是对于绩效考核结果异议的被动管理，还要做成一个关于绩效指标标准制定合理性及其他绩效相关问题申诉的主动管理的渠道。

        当然，我不建议人力资源部作为申诉是否合理的判定机构，而是建议贵司成立绩效考核小组或者绩效考核委员会，人力资源部仅仅为绩效考核制度的执行机构及申诉的收集、反馈部门，申诉的合理性、申诉的解决都要由绩效考核小组或者绩效考核委员会来判定。

       绩效考核小组的成员可以由贵司根据自身条件来确定，一般组织都是由自己的高管或特定高管来组成。

       Tip:2：绩效沟通是多维度的，要让员工能够理解绩效指标标准，绩效考核负责人就要确保绩效考核指标标准的合理性，在合理性的基础上，人力资源部、绩效考核负责人要在不同维度让员工接受如此设定指标的动因。

       Tips3：贵司人力资源部在绩效考核制度机制设立上还要简历关于绩效考核的申诉机制，不仅做相绩效结果的被动管理，还要做到绩效指标标准合理性的主动管理，让员工有个出口，避免绩效指标标准不合理性引发组织动荡——因为对于不合理的绩效指标，没有申诉渠道或者申诉无望，员工撂挑子不干了，也不是不可能。

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“销售部门中领导定的销售指标是50万，但员工觉得这个50万太高，他们怎样做都不可能完成。我上网查了一下，说考核的标准需要领导与员工双方达成一致，现在的情况是双方拉锯不下。”

从流程上来说，这个考核标准确实需要领导与员工双方达成一致，且得签字确认，这样这个绩效考核才从法律意义上生效。

但是，从实务中来看，大部分都是从上往下强压，给你定多少，你就朝多少干，而且大部分都是往高指标上去定，这样造成的结果就是消极怠工、人员离职、增加企业成本等。

大家都知道，绩效指标标准的设定，要遵循SMART原则：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要明确做什么，达到什么结果，不能笼统。

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标最好能用数据或事实来表示。

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标通过部门或个人能力可达到，避免设立过高或过低的目标。

R代表相关性(Relevant)，指个人或部门目标与组织目标的高度相关。

T代表有时限(Time-bound)，明确完成时间。

而其中的A是考核标准设计过程中的矛盾点，标准设计不能偏高也不能偏低，偏高，大多数人完成不了，打击团队的积极性。偏低，团队很容易完成，没有挑战性。

那么，关于指标标准的问题，如何更合理的制定，有几个方法：

1.同行参照

找几家规模和你公司差不多的同行，或者是经历过你们这个阶段的同行了解一下，特别是找这样的HR。

这个就要看你平时的人脉触角了，作为HR混同行圈子是必备功课，大家互相帮助，这个也很常见。当然也可以通过招聘的方式，招这样的人来面试，通过面试了解这些信息。

将了解到的信息，告诉销售，以数据说话，相对来说这个事情就好解决了。

2.三级目标法

设置底线目标、常规目标、挑战目标，底线目标要保证80%的销售人员能完成，常规目标保证60%的销售人员能完成，挑战目标保证20%的销售人员能完成。

针对这种，如果没有前期数据参照，可以将员工的心理值定在底线目标，员工、领导两方心理值的中位数定在常规目标，领导的心理值定在挑战目标，当然这个要结合实际数值额度来看，不是死搬硬套。

3.联合确定基数法（来源网络）

联合确定基数法是胡祖光教授提出的确定业绩基数的方法，又称HU理论，核心思想是：各经营主体只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现自身利益最大化。

联合确定基数法可以归纳为“各报基数，加权平均，超额奖励，少报罚款，多报不奖”。

“各报基数，加权平均”是指确定利润基数时，首先由母公司和子公司各自提出一个认为合适的利润基数，然后设置子公司权数为w，对这两个基数按照权数进行加权平均，作为利润目标基数。

“超额奖励，少报罚款”是联合确定基数法的核心部分。“超额奖励”是指当年终实际完成的利润数超过了利润目标基数时，则超额完成的部分按指标奖励系数P1分配给子公司。“少报罚款”是指到年终实际完成数超过了子公司的自报数，对少报部分要按受罚系数P2收取罚金。

联合基数确定法中的超额奖励系数Ｐ１、少报受罚系数Ｐ２、代理人权数w等重要的参数，它们的数值并不是惟一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制定。但是，经数学证明，这三个参数必须满足以下的关系式：

1≥Ｐ１＞Ｐ２＞wＰ１

即1≥超额奖励系数＞少报受罚系数＞代理人权数×超额奖励系数

这是保证联合确定基数法成功的关键。

“多报不奖”是指子公司年终没有完成其自报利润数，即子公司的自报数超过了年终实际完成数。该部分属于多报不予以奖励。

销售考核标准的设定和上面是一样的，把母公司看成是领导，子公司看成是员工就行了，大家可以自己用数据算算。

选择要远些，行动要近些，锲而不舍终有成，好高骛远皆是空。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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绩效之——指标结果标准，来源于资源的辩证结果

一、制定考核标准要做资源与常规的对标

看过电影飞夺泸定桥的人都知道，在石棉的时候，领导给他们下了个指标，要在24小时内赶路240里到泸定桥，才能赶在G军支援人员前到达，以此时间赢得空间，可以布局夺取泸定桥。

到达泸定桥是指标，考核的标准是24小时内到达，才算达标。

有人说，每小时10里路，不算高啊。但那是连续24小时的人腿啊。这是高得很的指标了。

在当时，红四团依据目标与路程，根据当时的资源，因此定下了这个必须要持续跑起来，才能达标的时间标准与里面标准。

因为，当时的没有车马，全靠人腿，还要计算G军阻碍。

因此，核算了轻装（抛弃辎重），加时（少休息），破障（破灭阻击），休整（战前），行动（终极目标）。其中甚至连煮饭吃饭的时间都要节约起来，才能按要求到达。并有时间稍作休整，展开战役。

这个从石棉到泸定，并夺桥的过程。对于红四团来说，其实就是一个制定工作目标与绩效指标，并确立考核标准的过程。

这个过程告诉我们：

要一个工作目标，不是乱定的。是一定要根据自己已经掌握的，可以借用的资源，经过一定的论证才能有效的确立。

而一个绩效指标的考核标准，同样是必须要考虑各种条件，通过资源的加减法，资源的可靠程度，对比平时正常状态下的结果状态，才能基本做到科学制定指标的考核标准。

二、工作的标准（绩效考核标准）从哪里来？

在制造业呆过的人，可能知道，生产车间有个计件标准或者说是工时定额。

即：

对物来说。做出来这个东西，应该需要几个工时（一个工时的费用是固定了标准）。

对人来说。你做了几个小时，算几个工时，或者算多少钱一个小时。效率高的人，一个小时的工作成果要值钱一些。所以，给他算工时会多一些。

即：

工时的定额，一般针对正常的普通人的标准进行核算。

完成一个产品的工时量，按正常人在正常的物料、环境下完成的时间来确定其标准的工时需求量。以此确立该产品的工时标准。

确定了工时标准以后，无论你完成该产品花费多时间，你获得的计件工时也只能算额定的工时量。

即：你一小时完成是那么多，三小时完成，也同样只有那么多。

那么，这种工时定额是如何测算出来的？一项工作任务达成合格的标准又是怎样确定的？

工时定额：

曾经，我还在车辆厂的时候，我们的工时定额是工艺部门，按照技术研发部门、生产工艺部门联合制定的生产工艺流程下，经营多番的测量、核算才最终确定的。

没有看错：就是用人去测量，用数据来核算。

根据企业的仓储、设施、场地等布局，从一项任务开始到结束，从无形到有形，从部件到成品这样的进行时间统计，核算所形成的。

毕竟，每个企业的环境不一样，路障不一样，统计核算的方法可以一样，但结果自然是不一样的。

任务标准：

在很多时候，我们被“绩效指标的考核标准”这样的字眼所迷惑，其实一个绩效指标的考核标准，说到底，指标的本质其实也是一项工作任务。指标考核标准，也就是某项工作完成后的结果标准。

那么这种工作任务的结果标准，应该如何确定？

曾经我很多次的分享一个名词“工作年历”。

这其实是我前东家对于一个岗位的所有工作内容及工作定时标准的统称。

也就是我们会对每个岗位的所有工作内容，按类，按项进行任务时间的评估。形成一个工作岗位所有工作内容的工时核定。

这是一项大工程，而且也不一定会全部统计到位。

但通过岗位职能、通过老员工回顾，通过一长段时间的工作日写实。以此形成对工作内容的统计，对正常状态下的每项内容的完成时间的统计。我们确实完成了这项工作年历的评估工作。并且形成了对标岗位说明书的岗位工作年历。

这份工作年历，其实就是一个岗位要提交正常结果下的工作标准。

只是要做好工作年历的评估，我们需要做好工作管理的基础工作。

一是要明确岗位工作的主次目标。要抓大放小，明确责任与义务的延伸。

二是有岗位工作的流程图或者工作程序、工作步骤。只有标准化，才能更好的评估，

三是要需要确定一些操作要点。例如实施该项工作所需的时间，工作时限。

四是要经过标准化程序的测试与评估。要对标准化的程序进行改善和完善。

五是形成执行的制度和考核。只有真正的执行，才能真正的实现标准。

六是要执行的动态改善。在执行中改善，同时完成工作的程序和标准。这是随资源、能力的改善而完善。

在进行上述工作的时候，我们一定要记得：只有将工作拆分得越细，我们的标准才越容易制定，也才会越准确。这就是为什么麦当劳、汉堡在哪个店吃起来味道都一样的原因。

当我们做了这些，有了这些数据，就可以对每个指标进行结果标准的评估与制定。

小结：

1、一项指标的考核标准，一定要进行正常状态下的资源与能力的评估，借鉴历史与市场才能完成对指标任务的结果推演。最后形成指标的考核标准。

2、所有任务指标及结果标准，都应该是管理者与执行者共同参与推演，共同制定的。如果一项工作不止一个人做，则应有相当人数的员工代表参与到标准工作中。有分歧时，管理者必须作出最后决定。

3、任何标准的建立都需要责权明确，背景清晰。做好任务要求，要求任务反馈，明确时间限定和确认任务结果。

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