360°评估是一个美丽的陷阱吗？

作者：曾双喜，组织发展与人才管理专家

节选：《盘活人才资产》第二章第四节

       很多企业开展人才盘点的时候，都采用360度评估反馈（360°Feedback，以下简称360°评估）又称多源反馈评价（multi-sources feedback），就是由与被评价者有密切工作关系的人（包括被评价者的上级领导、同级同事、下属、员工本人、客户），对被评价者进行匿名评价，通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助其认识自我的优势和不足，并通过反馈促进员工不断成长。

       自上世纪90年代开始，得到国内外企业的广泛应用。有调查显示，几乎所有的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360°评估。在中国，54%以上的大中型企业都在使用360°评估技术。

       然而，令许多人力资源经理又爱又恨的是，这样一个被500强企业广泛使用的“最佳实践”，在国内大部分企业却收效甚微，有的甚至适得其反，对组织绩效改善收益却不理想，参与360°评估的人经常叫苦连连、怨声载道。一项针对600家企业的360°评估所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则说反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。于是乎，360°评估似乎成为一个“美丽的陷阱”。

       有一家企业去年我们做了一次360°评估，发现很多人的测评结果和平时的观察差异很大，许多部门的领导不认可这个结果。那是不是360°评估的作用不大呢？

       360°评估最大的特点就是多角度和多视角，一定程度上保证了评价的准确性、完整性和科学性。但是360评估易受组织文化和评估问卷等多方面的影响，导致其客观性受到一定影响。通常来说，360°评估得分最高的是两类人：一是与上级关系比较亲密、始终与领导保持高度一致的人；二是人缘较好的老好人，而一些工作业绩突出、能力出众的人却得不到高分。

       北大方正集团谢克海在《管理世界》发表《谁上谁下:清晰区分企业人才的“361体系”——基于实践层面的人力资源战略管理决策》一文，总结出360°评估的几个特点：1、在360°评估中得低的人能力一定差，而且少有例外；2、但是分数高的未必是优秀员工；3、三个臭皮匠，胜过诸葛亮，360°评的准确率为75%，而上级评价的准确率仅有57%；4、评估人与被评价人之间关系的亲疏造成评价尺度不一的问题，但并不影响360度能力曲线的形态。

       如果西游记中唐僧师徒来开展360°评估，谁会得分最高呢？绝对是沙僧。因为沙僧谁都不得罪，从孙悟空的角度看：老沙偶尔帮忙打妖怪，又不争功，人很nice；从猪八戒的角度看：老沙偶尔帮忙挑担，又不争功，人很nice；从唐僧的角度看：小沙经常陪着唠嗑，人很nice，领导就从来没有批评过他。

       360°评估虽然不能用于发现优秀人才，但可以用来发现有问题的人，特别是在态度、品德方面。在一些企业里面，往往用它来进行民主测评，通过360°评估来考察他的群众基础好不好。例如有一家大型房地产公司，准备提拔一位项目总经理担任区域总裁，他的业绩和能力都是不错的，但是360°评估时下级评分特别低，人力资源部进行实地调查后发现，原来他平时对待下属过于苛刻，导致许多员工不愿跟随他，如果提拔他，很多人可能就会离职。

在人才盘点中使用360°评估需要注意以下几个方面：

      1）考虑组织文化。360°评估发源于西方，西方文化强调个人主义，重视自由、平等与开放，能直言不讳地批评别人，也善于听取来自各方面的意见。中国文化与西方文化有着本质的不同，中国人崇尚中庸与稳定，不太愿意袒露自己的真实想法，通常不愿意批评别人，也不能接受别人的批评。因此在中国360°评估存在先天的不适应性。360°评估的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的，实施360°评估必须要考虑组织文化是否合适。如果一个企业的文化是重视员工意见与参与，也重视员工的职业生涯发展，则导入此项制度后，可以获得来自不同的角度的评价，帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境封闭保守的企业，实施360°评估就很有可能得不到预期效果，会在组织内造成紧张气氛，影响员工的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，员工忠诚度下降等现象。

       2）考虑发展阶段。从企业生命周期来看，360°评估有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用360°评估；处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的360°评估；而处于成熟期的企业，由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用360°评估。

       3）考虑职位特征。对于生产型和销售型的职位没有必要使用360°评估。此类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不需要采用360°评估。而不考虑职位特征，将360°评估用于所有职位，必然会增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不清晰，难以量化，所以比较适合采用360°评估。有些基层职位并不存在下级或客户，多方面的评价来源难以寻找，因此也不适合用360°评估。因此360°评估最广泛的应用对象还是企业的管理人员，尤其是中高层管理人员。有调查显示，38%的企业只针对中高层的管理人员使用360°评估，23%和18%的企业表示应用于中层和基层管理人员，仅有11%的企业表示会对一般员工进行360°评估。

       4）合理设置评价关系。评价关系是，也就是由谁来对被评价人进行评价，谁是他的上级、同级和下级，是360°评估中非常重要的一个部分。一般按照“谁熟悉谁评价”，由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己、客户）对被评价人进行匿名评价。如果确定评价人比较困难和麻烦，可以将360°评估变成270度（上级、下级、自我评估）、180度（上级、下级评估），甚至是90度评估（上级评估）。比如，海尔采用的就是90度评估。

       5）提前进行宣导培训。评估者在评估过程中，不能客观公正地对被评估者进行评价，有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打击报复”等心态。有的评估者受“近因效应”的影响，只看到最近一段时期被评估者的表现，而忽略了长期的总体的情况。有的评估者有“晕轮效应”，仅凭感觉就主观地对被评估者进行评价。有的评估者对评估的内容不了解，在未能掌握评估标准的情况下就做出结论。这些因素都会使评估者不能客观公正地予以评价，从而影响评估的结果。因此要进行评估前的培训与宣导，一是提高评价主体获取正确评价信息的可能性使其具备正确评估的能力；二是消除评价主体的抵触情绪，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度；三是减少评价者的不良动机。如果首次实施360度评估反馈，最好由第三方机构来承担沟通的责任。培训宣导的主要内容为：360°评估的原理及方法、步骤，操作过程的注意事项，在评价过程中的误区等。

       6）扎实做好保密工作。360°评估过程必须要保持公正和保密性，这是评估能够有效实施的必要的保障。评估过程要保证评估者的个人评分不能被无关人士及被评估者知道；评估结果要控制在最小的范围内，一般仅有人力资源评估主管、被评估者本人和直接上级少部分人知道结果，并且在反馈结果时只能是直接上级（或人力资源专业人士）与被评估者一对一、面对面的反馈。如果参与评估的人员意识到自己的意见会直接让被评估者知晓，那么所有的评估者就会心存戒备，不会真实地表达自己的观点。而作为被评估者，都不愿意将自己的缺点和短处暴露在大庭广众之下，否则，将会伤害到员工的尊严，更不用说支持评估的实施。

       360°评估并非一个简单的工具，要想使其真正发挥作用，还需要在评价指标、题目类型、题目描述的方向性、题目对不同评价者的针对性等多个方面精心设计。否则，使用粗制滥造、东拼西凑来的问卷，不仅得不到正确的评价结果，而且容易导致负作用。