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文：黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师
我们在给企业做薪酬激励体系优化或设计时，不论是几十人的企业，还是几百人的企业，
分红激励是必不可少的一项激励措施。
分红激励，作为和股权激励并列为重要的员工激励方式，很多老板和HR更喜欢用分红激励。
分红激励我们一般包括两类，
第一类项目收益分红激励，采取项目收益分红方式；
第二类是岗位分红激励，采取岗位分红（利润分红）方式。
相较于项目收益分红激励，岗位分红激励要相对容易一些，也是大多数企业较易实施的激励方式。
如果想要确保岗位分红激励的有效精准，需要公司有清晰的岗位序列、明确的岗位职责以及考核制度，最好再辅助人才盘点工具。
因为我们需要：
按照岗位在公司经营中的重要性和贡献，确定不同岗位的岗位价值分配系数。
通过人才盘点评估岗位上的员工的工作业绩，过往贡献，潜力、能力等确定员工享有的分红比例。
通过定期的绩效考核，评估员工在分红期限内的工作贡献，进行分红的测算、发放、加持或退出等。
当老板要求HR进行分红激励方案设计时，我们可以按照以下几步展开：
1、摸底分析：
作为新入职的HR，你要了解：
老板为什么想做分红激励？他想达到的目的是什么？
实行的话会遇到的阻力和难点是什么？
目前公司处在哪个发展阶段？业务情况怎么样？
公司现有短期和中长期激励的方式有哪些？
公司现阶段是否有做分红激励的条件，包括老板认知、员工态度、考核工具，还有企业文化。如果公司是处于无考核不评估，完全靠人治的状态，引入分红激励的失败可能性会增大。
当把以上情况都摸清楚后，我们如果确定要实行分红激励。建议尽量不涉及管理权力的变更，不涉及股东所有权变动，也就是不要一入职上项目就做股权激励，开始从岗位分红或项目分红做起比较容易成功。
2、分红激励总额：
在确定激励总额前，应对各岗位的激励额度进行初步测算， 要与公司经营挂钩，辅助考核。比如常见的，选择年度利润总额的10%作为岗位分红激励奖金，或者与增量挂钩，年度利润超过120%时，拿出超出部分20%的30%来作为分红激励奖金。
3、选择激励对象：
主要倾向于公司重要管理人员和核心骨干人员。这是一个大的激励对象池子。
建议一开始推行分红激励，不选择全员激励，全员都有的激励效果就不足；可以选择分批次激励，第一批对象选择与公司战略、经营强相关的关键岗位和人员，比如采用人才盘点的方式，筛选出九宫格中1+和1位置的人才。
每一批次激励的人数可以控制在总数的30%以内，对已确定的激励对象，需要与激励对象分别签订《分红权激励协议》。
4、确定分红比例和系数：
这里可以把岗位价值评估用起来。比如副总系数为10，总监系数为8，经理系数为5等等。通过岗位系数，确定岗位的分红分配系数，如下图。这是一个简单版的系数分配操作。
5、绩效考核：分红激励要和考核动态挂钩
如果分红不跟绩效考核挂钩，那就代表干的好和不好的员工，拿的都是一个样；
现在和未来干的好不好，也是一个样，那做分红激励的意义又在哪呢？
我们要清楚，做分红激励，分的是当下和未来的钱，更重要的是激励优秀员工在未来拿更多的钱。所以，公司层面需要设定经营目标进行考核，一般包括财务指标和运营质量指标，比如未达到年度考核要求的，终止激励方案的实施，达到目标要求时兑现10%的岗位利润分红奖金等规定。
6、设置发放退出机制：
发放时间可以在每个会计年度结束后的一个月内发放。
退出机制设置，如下：
任职期限内，激励对象有下列情形之一的，公司有权决定取消其已获分配的全部激励基金，由其将已获分配的激励基金全数返还给公司，并取消其剩余可分配激励基金的分配资格：
刑事犯罪被追究刑事责任的；
劳动合同期未满，未获公司同意，擅自离职或辞职的；
违法劳动法等法规规定，被公司依法解除劳动合同关系辞退、解雇的；
严重违反公司有关管理制度和规定，损害公司利益的；
执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的；
经公司认定对公司亏损、经营业绩下降负有直接责任的。
在做分红激励等员工激励计划时，我们还要始终明确以效益为导向，做实时的动态调整。
分红总额要和业绩考核挂钩，业绩考核目标完成得好，提的多，完成的不好提的少，没完成最低目标的不予计提；激励对象的个人分红额度要根据岗位的价值和员工的贡献来综合确定，岗位价值高的岗位多分，同一岗位里，贡献多的人多分。
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刚入职就被要求就行设置分红机制，感觉老板操之过急~
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