【干货分享】分红激励方案要怎样做？

80人规模的公司，制订分红激励方案，大概率老板是想以“贡献”来论功行赏，而不是我们常说的“股权分红”，想必老板没有将公司资产按股让员工出资购买。由此，联想到年终奖的做法，这里不妨借鉴一番，于是：

1：理解老板要求

老板只安排工作，不说一些要求或达到效果，一般是不太可能的。

如果题主对老板的用意不是十分明确，可以再次找老板沟通，对老板的想法理解越透彻越好，甚至可以提出自己的一些问题与老板交流，只有充分理解到位，才能有下一步的方案草拟，磨刀不误吹柴功，多花一些时间在这方面也是值得的，一次交流不行，就再一次，即使在草写方案的过程中也可以找老板汇报情况和想法。

2：重点考虑方面

既然是分红，也就是拿公司的利润来分配，那么，以下几个方面就不能不重视：

1）规模

即公司打算准备拿出公司利润的多少来激励员工，也就是这个百分比是多少，必须要明确，题主要找到老板交流，也可以让老板/财务/高管们一起讨论。这是大前提，没有这个，或者这个都是不确定的，那就没有下文了。

另外，当公司利润为零或负数时，又该如何实施方案，是不实施，还是有其他办法，总该对这些意外或特殊情况提前考虑好的。

2）职位

正常讲，职位越高，为公司做出的贡献越大。所以，分红激励方案，不同职位赋予不同的权重或系数是非常必要的。不可能搞平均或吃大锅饭。这个系数到底怎么设置，题主可以提出一个方案，让大家来讨论。可以按照基层/中层/高层/技术/营销等赋系数，也可以各个部门给一个系数，然后部门内部再由负责人给不同岗位不同的系数。

只要能够与下级达成一致意见，报送HR和公司领导审核批准就可以的。

3）业绩

论功行赏，是分红和激励的基本原则，奖优罚劣。

所以，平时各月的考核或者类似于考核的评价，必须要搞起来，不然，到了年底或分红时才来临时抱佛脚，肯定是不行的。

考核是KPI还是搞其他形式，这要根据公司的实际情况来决定，不宜过于超前，要遵照公司管理水平来开展。

4）例外

分红或激励，总有一些例外或不能分红或者少分红的情况，比如：严重违纪/迟到早退旷工过多/请假过多/考核很差/未转正员工等。

3：方案框架

方案主要内容一般可以有：目的意义/原则/职责/分红激励内容或流程/违反处理/实施以及对应的表格（如分红激励评价表）。

其中，主要的就是内容或流程，一定要详细，从输入什么，到分红具体结果的输出，一看就能操作，不能引起歧义，而且能够指导所有人。

4：讨论完善

题主的方案，是初稿，需要老板审核，按照老板意见反复修改和完善，如果要组织高管层讨论，就要提前通知，而且要大家提出具体意见和理由。

5：财务协助

分红，就是在分公司的利润，这些数据，财务那里最为准确和及时，所以，题主任何时间都要与财务保持良好的沟通，否则，一旦数据失真，就会闹出不少尴尬事情。

如果能够组织成立“分红激励委员会”，来负责这件事的推行，就会有力度一些，遇到问题，大家的主意也会多一些，更能够落地实施。

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制造业企业分红激励方案要怎样做

我们和各位HR伙伴直接讲操作思路方面的框架性内容，不讲其它无关紧要的细节，重点和大家强调几个核心流程以及操作过程中的一些注意事项，希望对HR伙伴的思维提升具有启发、启迪的作用。

文中内容仅供大家参考，如果有瑕疵或争议的，请各位HR伙伴以你企业实际情况为准，必要的时候，请咨询律所律师，向律师请教有关法律风险方面的要求，毕竟涉及到分红，就会涉及到法律风险，分红处理起来的风险会比劳动纠纷更繁琐！

企业在制定分红激励方案时，一般要考虑的几个方面：

一、激励对象的选择，确定哪些人可以获得企业的分红激励，他们各自应该占多少比例？

1、激励对象的选择原则：在对员工进行激励时，要优先考虑对企业核心人才的激励，并遵循“责、权、利对等”的原则。

2、确定激励对象的身份：企业分红激励通常会被用于股权激励，因此在选择员工的时候，要考虑其是否适合参与分红激励。

3、确定参与分红的人员范围：根据公司规模及员工人数等因素来确定员工参与分红激励的范围。

4、确定员工参与分红激励所占比例：对公司中高层管理者及核心技术人员进行薪酬分配时，应根据公司战略发展需要，根据董事会审批通过的薪酬制度或工资总额管理办法等来确定所占比例。

5、制定公司内部管理制度：根据公司发展现状以及各岗位职责，制定员工参与分红激励的管理制度，确保其能享受到应有的权利，避免出现不公平现象。

6、制定员工分红奖励制度：对参与分红奖励制度的人员进行一定数量的奖励，使其享受到一定奖励与福利。

7、确定分红资金来源：由于参与企业分红激励需要承担较大资金压力，因此在分红资金来源上也要慎重考虑。

8、确定分红形式：确定个人收益还是团队收益。

9、制定好合理且具有可执行性的实施计划：结合公司实际情况确定企业在实行分红制过程中可能遇到的一些问题及解决方案。

10、确定员工参与分红激励后的退出机制：在员工参与公司分红激励后，企业有义务对员工进行考核与管理，并在员工提出离职申请后，依据绩效考核结果将其所持股份进行回购，使其有更好的动力去为企业创造更多价值。

二、分红激励方案的设计，哪些方案，需要考虑哪些因素？

1、激励方案的设计首先要考虑公司的发展阶段，处于初创期、成长期、成熟期，所设计的分红激励方案不同。

2、确定好激励方案后，需要根据不同的阶段制定不同的分红激励方案。

（1）在初创期，是吸引人才还是留住人才，要结合员工个人的能力和意愿确定股权激励计划。

（2）在成长期，要考虑的是吸引人才还是留住人才，要考虑的是股权激励计划能否对公司产生影响。

3、股权结构设计在分红激励方案中也需要做一些特殊处理。如果选择期权方案，就要考虑行权价格是多少？

三、分红激励方案有了基本思路以后，还要考虑到这些因素之间怎么平衡好？

1、薪酬总额的多少，与公司整体净利润的高低要有一定的关系，这是一个大数法则。

2、要考虑到，当公司净利润增长的情况下，需要分配多少给员工；当公司净利润下降的情况下，需要分配多少给员工；

3、如果按照股权激励方式进行分红激励时，在满足了现金支付与公司正常发展两个大数后，剩余部分如何进行分配。

四、实施分红激励时，还要考虑企业内部其他配套制度是否支持？

企业分红激励方案是一个系统性的方案，涉及到多个方面的问题。比如公司层面是否支持，股权架构设计是否合理，需要设置哪些条件（比如必须要有董事会、股东大会，必须要有审计、税务等专门机构），公司能否有充足的现金流（比如分红激励的资金来源），是否有长期的规划和预期（比如股权激励与员工持股计划等）。

分红的计算方式是现金还是股票，是否需要做实资本等等，所以企业要有很好的顶层设计才能实现企业未来持续稳定的发展。

五、分红激励制度的设计一定要循序渐进、一步一步来，我们HR不得操之过急。

分红激励制度是一个很复杂的系统，设计分红激励制度时，要考虑很多因素，不能着急，否则会给企业带来很多意想不到的问题。建议企业在实施分红激励方案时，一定要考虑到以上因素，并根据自身实际情况有计划、分步骤地进行实施。

六、要考虑好企业中不同岗位人员之间的平衡关系？

在企业中不同岗位人员的薪酬待遇是不一样的，员工之间存在着薪酬差距，那么企业对不同岗位员工进行分红激励时，就应该考虑到这些差距问题，不能平均分配、平均使用。

比如对企业总经理助理进行分红激励时，应该重点考虑到他们的业绩贡献和能力因素，而对普通员工就可以适当地降低一些分红比例和奖励额度。

总之，对于不同岗位的员工要进行合理地分类和区别对待，才能让员工有更好的工作积极性。

七、制定出一个合理的分红激励方案以后还需要让企业中相关部门参与进来。

方案确定之后还需要让相关部门参与进来，对方案的合理性进行评判，为下一步的工作开展提供依据。总的来说，分红激励不是一个简单的事情，它需要各个部门之间的配合以及公司各领导的支持。

上述七个框架性内容仅供大家参考，在实际操作过程中，可能各位HR伙伴遇到的问题会更复杂、更繁琐，但是总体思路是不会变的。如果企业有条件最好也能聘请一位专业的律师提供咨询服务，以确保方案在实施过程中能够顺利进行。

总而言之，在设计分红激励方案之前，一定要有一个比较详细的策划工作，充分考虑到公司各个部门的需求，在确保各方都满意的情况下才能更好地实施分红激励方案。

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薪酬的设计，一向是企业管理工作中的重中之重，作为一个企业来说，设计好薪酬管理模式和机制，就可以让员工全身心地投入到工作中去。随着社会经济发展和企业发展的需求，薪酬内容的设计也变得多种多样，更加结合人才的需求，分红就是在这样的背景下应运而生的一种薪酬方式。

我们知道，薪酬的背后是什么？是需求。因此，薪酬设计一定要从研究人性的角度出发，分红的设计当然也不例外。说实话，对于我们中国现阶段乃至很长一个阶段来说，企业的员工普遍都会是穷人，这是实际情况，因此，我们员工在企业里工作，就有着三大需求，分别是：改善生活的需求、成长见识的需求、改变命运的需求。这个是由我们所处的社会环境和当下的经济实力所决定的。而一个人如果要改变命运或者实现以上这三大需求，就要具备一些前提条件，比如要足够的努力、持续地更新知识结构、充分的自我激励、乐观积极、抓住机遇、每天保持学习状态至少1-2小时以上、主动完成工作，等等，而要想顺利达成这些条件，作为企业，就需要设计合适、匹配的薪酬结构来激励员工的自主性。分红正是满足这种需求的一个非常好的薪酬机制。

分红，是让老板收入不断扩大的一个重要理念，企业需要在老板和员工之间，设置多个小老板和专家，调动他们的积极性、主动性，这样才能让企业财富不断的增加，当然，对不同的人员，我们所考虑的薪酬因素和采用的薪酬结构也是不同的，这里有很多专业方面的知识，我们就不在这里展开说明了，只针对今天的这个话题来聊一聊分红的事。

分红，包括公司分红和小组织分红，它是与我们的利润挂钩的，我们在操作时，可以根据实际情况，以月度/季度/年度为单位发放。鉴于话题案例中的这家企业是一家制造企业，而且只有80人左右，属于微型企业的范畴，但是我们从案例描述中并不能知道这家企业的业务模式是什么，因此，分红激励方案要根据企业自身情况选择适合自己的方法才能发挥出它的价值。

我们先来看公司分红。公司分红的核心目的是：让老板与企业的核心团队能够形成利益共同体，从而最终达成通过系统建设来解放老板的目的。因此，老板需要具备两种基础能力：

一是领导力，与高级人才建立信任和使用人才的能力。

二是机制力，通过构建分红机制，激励团队积极完成企业目标。

而我们在进行公司分红时，也要遵循一定的流程和步骤才能科学合理的达到激励的目的，激发出员工的积极主动性。

1、设定股东和经理人之间的利益分配比例。

此时可采用的设定法则是毛利润设定法，即经理人在企业所得税前进行分配，其分配比例的高低由这些主要因素决定：

投资金额（一般投资金额与分红比例是成反比的）、企业是人合还是资合（企业对人力资源依赖度越高，分红的比例越大）、企业所处行业（通常分红比例是与行业习惯看齐的）。

这里可以给大家几条基准比例以供参考：股东+国家占70%，经理人团队占30%；有限责任公司通常为18%-25%；中心制有限责任公司一般为30%；投资且由他人主导经营的企业分红为40%-60%。

2、确定分红人员的资格。

企业分红的办法通常有两个，一是核算一个公司整体利润进行分红，二是可以核算每一个小组织的利润，再分别进行分红。但是，我们对于分红的资格是有如下一些要求的：

在司工龄（比如要求入司时间要超过3年）、学历要求（比如大专以上）、级别要求（比如主管级别以上）、业绩要求（比如要求平均绩效考核得分达85分以上）、其它要求（比如累积业绩量达到多少金额），等等，这个可以根据你们企业具体情况进行资格的设定。

3、进行岗位价值评估。

我们一定要对每一个岗位，尤其是参与分红的岗位衡量出精确的岗位价值得分。

4、设定分红系数，同时也要开展人力资源的背景调研。

5、计算分红比例。

6、对分红人员实施绩效考核。

没有学习过的同学可能这样一看，也并不知道怎么做，我给大家举个例子，就容易理解了。

我们以某家公司的分红人员为例，初步拟定总分红比例为30%，具体的分配情况如下表所示：

步骤：

1、确定分红的总比例为30%。

2、确定分红人员的资格，包括董事长、CEO、销售总监、采购总监等表格当中所列的人员。

3、计算以上岗位的价值量得分和价值系数。

各岗位价值系数=各岗位价值量÷最低岗位价值量

4、开展人力资源背景调研包括以上人员的职位、工龄、学历、绩效等因素，并经过计算设定出分红系数。

5、计算总分红系数，这是要与后面各岗位分红系数之和相等的。

6、计算岗位总分红比例和各岗位的分红比例。

岗位总分红比例=总分红比例×（岗位分红系数÷分红系数总和）

岗位分红比例=岗位总分红比例÷岗位人数

7、对参与分红的人员实施绩效考核。

相信大家通过这个案例的学习，对如何操作公司分红的方法应该有所了解了。限于篇幅，我们这篇文章只讲讲公司分红的部分主要内容，项目系数制分红、有限责任公司分红、集团组织分红等其它内容我以后再和大家分享。

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分红激励有两大关键词，一是目标，二是增量。

有的小伙伴要问了，目标难道不是增量吗？并不是，目标可以是定量的，也可以是定性的，可以是增量、维持当量，也可以是降低当量，具体要看企业的战略导向。

例如：完成绩效体系搭建，这个就是定性的，由此而来的分解就是公司有绩效管理制度，以单个或几个部门为试点，推进绩效考核落地，然后在XX月覆盖到所有部门。从标准来说，一是落地，一是覆盖各部门，而这也是细分目标。至于何为“落地”，就是个定性的了，员工和管理层不反对，对管理起到辅助作用等等。（当然，如果硬刚设置量化指标也行，这里只是举例哈）

例如：企业要转战其他市场，那么对于原有市场目标，可能是维持，可能是增加，也可能是降低。降低可能是要限期退出这个市场，抽出精力、资源开辟其他市场，同时要清理完留下的各种“隐患、尾巴”。

对于目标来说，主要还是要可实现、可达到。很多企业老板都愿意分红，也愿意分很多，但实际管理层和员工却不买账、没有任何动力。那是因为老板把目标设置的很高，大家合计了一下，根本达不到，那么对于这样的目标设置是没有意义的。

所以目标设置的合理性很重要，而这个与老板的格局、老板对市场预判的准确性有很重要的关联。

另外，很多老板口口声声说，要让员工富有，要带员工分红，但是却耍着心机，不想让员工真的拿的多，又想让员工“卖命”，故意把目标设置的很高。

还有的老板不兑现诺言，例如销售完成了目标，但是到年底了，老板发现要分他很多，于是眼红了、心里舍不得了，就反悔了，这样就会出现优秀人才流失，以及往后的激励对员工来说没有任何可信度，调动不了大家的积极性了。

除了目标的合理性外，目标的周期、和可以获得的奖金额度也很重要。一般分红都是年度的，但其实年度的激励效果一般，因为太长了，如果设置成季度奖金、半年度奖金效果会好很多，因为周期短，对大家来说更触手可及，攒着一股劲不至于战线拉太长而泄劲了。

奖金额度大家都懂，就是如果员工使出百分之一百二的努力，结果到头来就拿一丁点的奖金，那有什么激励价值呢，对吧。

以上说的是目标，下面简单说下增量。这个增量和目标合理性是有一点重叠的，但是却需要高度重视的一点，因为很多激励方案都是毁在了增量上。

大多数企业都会设置增量，特别是话题中这种小企业，从销售量、销售额到利润，老板最认可的就是增量，而对企业来说，最实际的也是增量。因此，分红激励方案，从总目标上来说，基本就是增量指标，达到多少对应多少奖金池，或者直接是按百分比提。

这个对于高速发展的公司，或者业务肯定能增长的情况，这样是可以的。但是，还有很多业务“靠天收”的企业就明显不行了。所以，增量不建议作为分红激励的唯一指标，具体设置哪些分红激励指标，还是要结合企业和市场的实际情况来。

人最大的无知，是不了解自己。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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文：黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师

我们在给企业做薪酬激励体系优化或设计时，不论是几十人的企业，还是几百人的企业，

分红激励是必不可少的一项激励措施。

分红激励，作为和股权激励并列为重要的员工激励方式，很多老板和HR更喜欢用分红激励。

分红激励我们一般包括两类，

第一类项目收益分红激励，采取项目收益分红方式；

第二类是岗位分红激励，采取岗位分红（利润分红）方式。

相较于项目收益分红激励，岗位分红激励要相对容易一些，也是大多数企业较易实施的激励方式。

如果想要确保岗位分红激励的有效精准，需要公司有清晰的岗位序列、明确的岗位职责以及考核制度，最好再辅助人才盘点工具。

因为我们需要：

按照岗位在公司经营中的重要性和贡献，确定不同岗位的岗位价值分配系数。

通过人才盘点评估岗位上的员工的工作业绩，过往贡献，潜力、能力等确定员工享有的分红比例。

通过定期的绩效考核，评估员工在分红期限内的工作贡献，进行分红的测算、发放、加持或退出等。

当老板要求HR进行分红激励方案设计时，我们可以按照以下几步展开：

1、摸底分析：

作为新入职的HR，你要了解：

老板为什么想做分红激励？他想达到的目的是什么？

实行的话会遇到的阻力和难点是什么？

目前公司处在哪个发展阶段？业务情况怎么样？

公司现有短期和中长期激励的方式有哪些？

公司现阶段是否有做分红激励的条件，包括老板认知、员工态度、考核工具，还有企业文化。如果公司是处于无考核不评估，完全靠人治的状态，引入分红激励的失败可能性会增大。

当把以上情况都摸清楚后，我们如果确定要实行分红激励。建议尽量不涉及管理权力的变更，不涉及股东所有权变动，也就是不要一入职上项目就做股权激励，开始从岗位分红或项目分红做起比较容易成功。

2、分红激励总额：

在确定激励总额前，应对各岗位的激励额度进行初步测算， 要与公司经营挂钩，辅助考核。比如常见的，选择年度利润总额的10%作为岗位分红激励奖金，或者与增量挂钩，年度利润超过120%时，拿出超出部分20%的30%来作为分红激励奖金。

3、选择激励对象：

主要倾向于公司重要管理人员和核心骨干人员。这是一个大的激励对象池子。

建议一开始推行分红激励，不选择全员激励，全员都有的激励效果就不足；可以选择分批次激励，第一批对象选择与公司战略、经营强相关的关键岗位和人员，比如采用人才盘点的方式，筛选出九宫格中1+和1位置的人才。

每一批次激励的人数可以控制在总数的30%以内，对已确定的激励对象，需要与激励对象分别签订《分红权激励协议》。

4、确定分红比例和系数：

这里可以把岗位价值评估用起来。比如副总系数为10，总监系数为8，经理系数为5等等。通过岗位系数，确定岗位的分红分配系数，如下图。这是一个简单版的系数分配操作。

5、绩效考核：分红激励要和考核动态挂钩

如果分红不跟绩效考核挂钩，那就代表干的好和不好的员工，拿的都是一个样；

现在和未来干的好不好，也是一个样，那做分红激励的意义又在哪呢？

我们要清楚，做分红激励，分的是当下和未来的钱，更重要的是激励优秀员工在未来拿更多的钱。所以，公司层面需要设定经营目标进行考核，一般包括财务指标和运营质量指标，比如未达到年度考核要求的，终止激励方案的实施，达到目标要求时兑现10%的岗位利润分红奖金等规定。

6、设置发放退出机制：

发放时间可以在每个会计年度结束后的一个月内发放。

退出机制设置，如下：

任职期限内，激励对象有下列情形之一的，公司有权决定取消其已获分配的全部激励基金，由其将已获分配的激励基金全数返还给公司，并取消其剩余可分配激励基金的分配资格：

刑事犯罪被追究刑事责任的；

劳动合同期未满，未获公司同意，擅自离职或辞职的；

违法劳动法等法规规定，被公司依法解除劳动合同关系辞退、解雇的；

严重违反公司有关管理制度和规定，损害公司利益的；

执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的；

经公司认定对公司亏损、经营业绩下降负有直接责任的。

在做分红激励等员工激励计划时，我们还要始终明确以效益为导向，做实时的动态调整。

分红总额要和业绩考核挂钩，业绩考核目标完成得好，提的多，完成的不好提的少，没完成最低目标的不予计提；激励对象的个人分红额度要根据岗位的价值和员工的贡献来综合确定，岗位价值高的岗位多分，同一岗位里，贡献多的人多分。

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好巧呀，这个我会~

其实常常我们会被知识给打蒙了

就比如，选用育留，留怎么做？

六个模块，分红属于哪个？

有人可能会说，分红属于薪酬呀，

但为什么很多薪酬里没讲呢？

也有人可能会说，分红属于激励呀？

但激励又咋做呢？ 激励和薪酬是什么关系呢？

懵叉了吧？

其实这就是做人力资源的感觉：

入门的时候，你会认为是选用育留，

做了几年后，你会觉得是六大模块

再过了几年，你就会发现.....

哪些所谓的六大模块，就是边角料

它只是个工具，或者就是一块砖

企业真正想要的，不是你一块砖能做的多好

而是用这些砖头去盖房，哪怕盖个猪圈也行呀

所以越到后期，你越会觉得：

管理架构和设计能力是HR最稀缺的能力。

所以你要改改口号，

别再是：哪里需要哪里搬，

而要是：我来决定用啥砖。

员工的分红激励怎么办？ 五个步骤看一看

01界定目标总额—达到什么状态开始分

02界定分红范围—都是那些人可以分

03界定分红系数—不同的人拿多少

04界定考核办法—有结果的去给

05界定分配发放—发放的条件和约束

逐个解释：

01界定目标总额—达到什么状态开始分

分红，你得有个实现目标吧？

通常的实现目标都是：

业绩量达到多少？

利润值达到多少？

增长率达到多少？

实现公司的目标后，再拿出一定比例开始分。

你看，这是战略解码里的知识

02界定分红范围—都是那些人可以分

达到目标了就可以都分红么？

实际上不是的，那不成了大锅饭了么？

那样直接加工资不就行了么？何必搞这么麻烦呢？

所以你要挑选出来，那些人可以入围参加分红？

到底是哪些人呢？

你要识别出来哪些是战略岗位吧？

你要识别出来哪些是关键岗位吧？

你要识别出来哪些是常态岗位吧？

分红重点侧重于战略岗位+关键岗位。

你看，这是人才发展里的知识

03界定分红系数—不同的人拿多少

即便是有了战略岗位和关键岗位

他们分的就一样么？肯定不是的呀

这就像梁山一样，大家都寨主，但未必均分银子

所以我们要给寨主拍拍位。

你看，这是岗位价值评估里的知识。

04界定考核办法—有结果的去给

这是啥意思呢？ 它其实等于:

咱们有预设条件了，公司完成这个目标可以分红

但是，公司完成，跟你做的好是一回事么？

肯定不是呀，这就好比：

攻打祝家庄的时候，公孙胜就没去，

我咋给你分银子？

所以你还要将他们各自支撑业绩实现的关键指标做出来

公司好了，你做的也好，你有钱

公司好了，你做的不好，你没钱

公司不好，你做的不好，你也没钱

你看，这是绩效考核里的知识

05界定分配发放—发放的条件和约束

你把目标实现的很好，但是你违纪了

比如，你为了促进销售目标实现而给客户送礼，

超额了销售成本，那我不给哈

比如，你在采购的过程中收受回扣了

那我不给哈。

这就是发放约束。发放条件是：

比如上一年的分红，我从次年开始按季度发，

你若中间有变动，后续的就没有哈，

你若从位置上下来了，我有权进行调整哈。

这样不就完了么

如果还不清楚，员工分红激励方案给你

你看全套细节设计

关于我：企业管理顾问/HR私教导师

1v1打造战略型HR全景进阶

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一、虚拟股份先释义：

      （一）虚拟股份释义：

       提到分红，这个与公司的长期激励措施相关，鉴于题主公司情况（是否是上市公司、盈利情况、持股情况、股权结构等）在题干中披露有限，所以，在跟题主分享分红方案撰写思路之前，先要跟题主引入一个概念——虚拟股概念。

       所谓虚拟股是题主所在公司名义上的股份，虚拟股的拥有者不是指题主所在公司在工商局注册登记的实际股东，虚拟股的持有者仅仅享有参与公司年终利润的分配权，而无所有权和其他权利，虚拟股不得转让和继承。

       虚拟股由题主所在公司由赠与方式给到特定的员工作为持股人，特定员工取得的虚拟股股份记载在贵司内部的《虚拟股股东名册》，在名册上，由公司、特定员工双方签字确认，但此虚拟持股对外不产生任何法律效力，且特定员工对外不得以虚拟股份作为在题主所在公司拥有资产的依据。

       虚拟股分红的计算公式：

       特定员工年终分红=特定员工所持有虚拟股股数*每股利润；

       注：每股利润根据题主所在公司税后利润计算。

     （二）虚拟股分红激励具体实施：

       题主所在公司可以跟特定虚拟股持有员工签订《股权赠与协议》，通过协议的签署对题主所在公司概况、双方特定的权利和义务、保密义务、利润分享规则、协议的变更和终止、违约责任、适用的法律及争议的解决、协议的生效及其他等内容进行规范，确保双方的合法权益，并作为未来达到触发条件特定虚拟股持股员工得到分红的依据。

       建议此部分协议起草由贵司的法务部门或者是外聘的律师来进行，因为这部分适用法律就不是《劳动法》和《劳动合同法》而是《中华人民共和国公司法》及《中华人民共和国民法典》——建议还是由专业律师来起草。

        关于协议中分红细则，建议按照如下思路来约定：

        特定虚拟股持有员工按自身股权比例分享公司所有经营项目的利润，于公司财年完毕进行分红，每股利润根据题主所在公司税后利润计算。

        Tips1：因为不知道题主所在公司的股权结构、股东情况，所以通过引入虚拟股的概念既可以分红，也可以免去变更贵司股权结构、股东不愿出售所持股份、股份稀释等的麻烦，还能达到激励特定持股员工的目的。

        Tips2：虚拟股权适用于增长较快，现金流量比较充裕的非上市公司和上市公司。

二、激励方案可布局：

      《股权赠与协议》是特定虚拟股持有员工年终发放分红的依据，也是法律文件的支持，来支持《股权赠与协议》的则是由题主所主持拟定的《公司股权激励计划方案》。

       《公司股权激励计划方案》可以按照如下思路来撰写。

      （一）股权激励计划的宗旨：

       这部分需要题主跟贵司老板确认，股权激励计划的宗旨是为了服务于公司快速、稳定发展的需要，还是为了更好地调动公司特定岗位员工的积极性，使其与公司保持一致发展观与价值观，决定拟定此员工股权激励计划。

       （二）企业发展规划：

        该部分要包括企业的发展愿景、企业使命、企业中长期发展战略。

        如果此部分贵司尚未具备，建议贵司讨论落实此三方面内容，这是《公司股权激励计划方案》必备的部分。

     （三）股权激励计划的目的：

       这部分就要由题主跟贵司老板进行详细确认，我能想到的目的如下，仅供题主参考：

       1、建立长期的激励与约束机制，吸引和凝聚一批高素质的、高层次的、高效率的事业型员工投身公司发展事业； 

       2、让公司骨干转化角色，在做出组织认可的业绩的同时也同时分享公司发展的成果，有利于公司的长远持续发展及个人价值的提升；

       3、长期的股权激励的建立，促进公司持续健康发展。

   （四）股权激励计划特定领导机构：

     公司董事会下设立“员工薪酬委员会”，具体执行操作部门为题主所在的公司人力资源部或人事行政部（题干中没有涉及，所以只能暂且如此），负责管理员工虚拟股权确认、协议签订及分红确认发放等工作。

    （五）股权激励计划的实施办法：

      为实现公司的战略目标，根据公司的自身情况，股权激励计划依据以下方式进行：

      1、经股东大会同意，由公司同公司被激励员工（受让方）签订《股权赠与协议》：通过协议约定，在一定的期限内（如：5年内），公司按照一定比例赠与被激励员工（特定员工）一定数量的虚拟股。

       2、 虚拟股由题主所在公司由赠与方式给到特定的员工作为持股人，特定员工取得的虚拟股股份记载在贵司内部的《虚拟股股东名册》，在名册上，由公司、特定员工双方签字确认，但此虚拟持股对外不产生任何法律效力，且特定员工对外不得以虚拟股份作为在题主所在公司拥有资产的依据。

      3、虚拟股的持有者仅仅享有参与公司年终利润的分配权，而无所有权和其他权利，虚拟股不得转让和继承。

      4、此次虚拟股赠予对象仅限在特定公司内部已经转正的特定员工。

      5《股权赠与协议》生效起，特定持股员工享有按受赠股权比例取得公司利润分红的权利，但无需承担公司的亏损。

      6、获益分红，需按照“工资、薪金所得”项目，征收个税。

     （六）特定获赠员工确认：

       特定获赠员工确认可以根据贵司的实际情况来进行特别设定，以下思路仅供参考：

       1、根据员工在企业中的岗位分工和工作绩效，员工激励股分为两个层次：核心层（高级管理人员、高级技术人员）、中层（部门经理、中级技术人员）。

       2、层次界定：核心层为公司董事长（贵司老板）、总裁、副总裁、总监、总工；中层为各部门经理、中级技术人员。

       3、期股分配比例：核心层为中层的两倍（倍数也可以自行确定），根据公司业务和经营状况可逐步扩大持股员工的人数和持股数量。

       （七）虚拟股持股人行为规范：

         特定虚拟股权持股人并不是获取了虚拟股就一直可以有资格持有，因此《公司股权激励计划方案》中需要对虚拟持股人的行为规范予以特别规范。

        比如可以做这样的表述——有下列情形之一的取消激励资格：

        1、严重失职，渎职或严重违反公司章程、规章制度及其他有损公司利益的行为。

        2、个人违反国家有关法律法规，因此被判定刑事责任的。

        3、公司有足够的证据证明激励对象在任职期间，有受贿、挪用、贪污盗窃、泄漏公司商业秘密、严重损害公司声誉与利益等行为，给公司造成损失的。

       4、为取得公司利益，采取短期行为虚报业绩、进行虚假会计记录的。

       5、不继续在公司任职，包括但不限于辞职、离职、劳动合同终止、被公司解聘等。

       6、自行或与他人合伙经营与公司经营范围一致的、类似的、相关的、或上下游业务。

       7、将公司商业秘密的泄露给任何与当次交易无关的第三人。

       8、实际控制第三人与公司进行交易。

       9、其它损害公司利益的行为。

       Tips：本文第二部分即为《公司股权激励计划方案》的撰写主要思路，仅供题主参考，希望题主寻找到适合贵司实际情况的《公司股权激励计划方案》撰写要点，一方面可以通过这个方案的撰写填补贵司的管理空白，另一方面可以在制度层面对贵司的分红激励动作予以规范。

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为什么是分红？而不是分奖金？

说到做分红，这去年我们公司正好想做这个分红方案。

当时老板提出来，说让思考一下。

当时就简单思考了一下，但最终也没有成形，至今未实施。

但并不妨碍我去思考。我觉得，要做好分红方案，还是要在于我们如何去理解，为什么要做分红。

一、什么是分红？

要做方案自然需要先明白标的是什么。

分红，其实就是分享红利。分红是将当年的收益，在按规定提取法定公积金、公益金等项目后。这其中就有一个很重要，是得利才有分享。

因此，分红与奖金不一样。奖金可以不管企业经营的利润如何，那都在于企业的激励决策，盈利可以奖砺，亏损也同样可以奖砺。而分红，则是在企业盈利有红可分的基础上来说事的。

搞清楚这个，我们就知道，分红，不是旱涝保收的。而奖金，则是按企业规定来的。

那么怎样来进行分红呢？

从书面看，分红，原则上是股东按股分红。（当然如果章程规定了不是按股分红，也是可以的）。

而这样的分红，显然对于说，其实是没有什么激励任用的。毕竟，我投资进来，自然就是奔着分红来的。这是应该。

但用来激励员工则不一样：

要给非股东分红，是必须从法定的利润提留后，从股东应享利润中拿出来给大家共享喜悦的。

也就是说：

对于员工来说，分红是一种另外得利，是在股东的手上分出来的，也叫利润的员工与股东的共享。

不用投资，只是享受。

唯一的区别就是，企业有红利，才有机会分。

因此，企业希望员工都能更为努力，然后企业盈利，才能给你分红。

这就是告诉我们两件事情：

1、能给员工的红利有多少，全看公司愿意从红利中拿出多少。 ——是个总额。

2、要享有分红，你需要获得企业的认可，愿意与你共享红利。——没有法定。

二、如何实施分红？

现在我们可以看到可以分的东西，与可以分的条件：

有一定数量的红利。要对企业认可的，想要激励的员工进行分享。

这里其实就是如何将固定额度的红利作为奖励分配给想要激励的员工。

我们在做方案的时候，就不用去考虑什么实股、干股了。只考虑，想要激励的人，要激励多少就行了（每个人的激励权重）。

因此，我们要做三件事:

1、现有人员的绩效状态如何？——贡献度

要激励，自然应该是激励做出了贡献的人。这是一种感谢。

如果企业平时没有做绩效考核评估，那就只有现进行人员的人岗匹配，去找到哪些人的能力、贡献与薪酬三者之间的匹配度。以此确定，是否需要用分红再行激励。

比如：工资虚高的有没有，工资吃亏较大的老实人才有没有，等等情况。

2、有哪些人是企业渴望留下并有大用的人？——重要程度

这是对我们急需的人才的肯定。现在也许还没有大的贡献。但正期待他的作用。

这一般情况与企业组织对岗位的排序正相关。越是重要的岗位，对于其岗位自然越是期待。那么这样的岗位责任人自然是我们一定要关注并做好激励的。

因此，我们除了要考虑现有绩效表现外，还要未雨绸缪的考虑来年我们需要重点期待的岗位与责任人是怎样的情况。

这需要我们对岗位进行组织目标中的贡献度（重要程度）进行评估。至少要排个序。

3、找到激励的基数去分钱？——分钱计划。

都说做管理很多时候，其实就是做好分钱的管理（分利）。

而现在有堆钱在哪如何才能分得有作用？而不是分钱分到最后反而是惹得一身骚？

这是一种学问，我也做不好。

但我们至少要往公平身上去套。还要考虑钱能起作用。

因此，我们首先应该知道多少钱起线，能对一个人有点激励作用？即：至少能让一个员工稍微感谢企业，或者还能渴望明年还能再分红？——也就是找到一个激励的基数。

这个基数，可以参考工资。一般情况，至少最低要在一个人月工资的30~50%左右。不然，就没有多大意义了。

比如：月薪3000，你给人200元？有意义吗？没有多大意思。如果月薪10K，你给1000，他的感觉也不会太大。

当然，这样的参数只能是一个参考。绝不可能做到全部人员都是恰如其分，但至少要去追求不是？

因此，有了找到一个较为适中的员工绩效状态优秀，岗位排序中上一点的），作为参考，以此定系数基点为“1”。再此基础上进行总奖励额的分割。看能分成多少份。——以此确定可以参与分红的人数。

而后，我们综合贡献状态与需求激励的人才进行综合激励排序，或者直接分两项奖励分红也是可以的。

有了序列，就可以按份数截止分红奖励的人员名单了。

到底如何操作可以参考，我在《平时未设目标，年度如何论功行赏》（获得160收藏）的分享内容。在该文里，对于平时没有良好的工作管理基础的企业，拟定了如何寻找贡献与能力潜质的内容。也就是通过一些诸如问卷、排序等的评估手段。

有兴趣的可以点击阅读。

综上，分红，其实是股东愿意拿出来的红利给员工进行奖励、激励的一种资金。而其应该按绩效状态与员工期待程度来进行分享。其多少可以按贡献与人数来制定，也可以按基数来确定人数。

小结：

做分红激励方案，重在搞清楚结组织的绩效贡献情况，搞清楚企业想要更加激励的人才情况。才能在有限的资金里确立更好的激励效果。让红分得有意义。

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对于初次接触分红激励的HR，想知道怎么做方案往往很难找到思路，但了解不该怎么做，反而更容易认清现实。

分红激励不是简单的加加减减，实际上激励模式、激励对象、激励数量都非常关键，这些绝对不是拍脑袋决定的事，需要在对公司整体情况了解的基础上，有计划、分步骤实施。

分红激励不要一开始就全员模式，如此反而失去了股权激励的意义，导致激励没有重点、目标和指向不明确。因此，建议提前设置总量，针对每个人，根据岗位的价值、历史贡献、未来绩效等，记好个人的量是多少。既避免激励过度，也避免不痛不痒。

分红激励对象的标准一定要公开透明，能衡量，否则很容易激励了少部分，伤害了大部分。我们要做的是，获得股权的人被激励，没有获得股权的人有预期。因此，HR需要在不同阶段使用不同的激励方案，适时调整授予额度。

目标的确定是最大的难点。第一次做分红激励，一定要让激励对象拿到分红，否则就成画大饼了。合理的目标能够激励管理层努力经营，但又不至于被认为高不可攀而放弃努力。

分红不是拿着利润分蛋糕，需要通过顶层设计，帮助企业打通企业战略、公司治理、资本运作、薪酬体系、绩效考核、企业文化等各模块的经脉，实现企业愿景与执行、组织规则与个人利益的完美对接，让蛋糕变大。否则会导致员工为了短期的财务指标而牺牲公司的中长期利益，不利于公司的整体利益价值最大化。员工虽然被激励但管理模式并未匹配，分红必然流于形式。

想参与分红，一定有很多否决条件，如员工要全职投入，不能从事同行业竞争，职务作品知识产权归公司所有等。这些条件，就是在筛选更优秀的员工，留住更优秀的员工。如果没有条件限制，分红的导向很容易偏离。

分红最好与绩效挂钩，如果分红不跟绩效考核挂钩，那就代表未来我做得好，按持股比例分红，做得不好，也按持股比例分红，即使我干活，也要按持股比例分红，那股权激励的意义又是什么？最后肯定出现干活的拿得少、不干活的拿得多的现象。

分红激励的本质一定要把握。干股激励的本质是与绩效挂钩的分红权，期权激励的本质是与绩效挂钩的实股，无论哪种模式，都必须与绩效挂钩。分红激励就是把员工变成合伙人，合伙人是带头为公司创造价值的人，不是坐收渔利的人，否则，为什么要分红，给奖金不就行了？

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