摘要:从2个维度展开
工作维度-一次失败的OKR引入
咨询维度-如何确保OKR项目的落地
原创作者:黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师
在正式开始前,请你和我一起来做个小测试:
第一题:请问OKR的英文全称是什么?
如果不清楚,那就回答下一个问题:
第二题:请问OKR的中文全称是什么?
如果还是回答不上来,请继续:
第三题:OKR中的O代表什么?KR代表什么?
有三个问题全部回答对的小伙伴吗?可以在文后留言,让我看到哈。
你可能会好奇,我为什么出这种小测试?甚至你会不屑于去做这三个题目。
这几个题目我每次在讲OKR的线下课程时,都会拿来问现场的学员。
老板回答不上来,很正常;
中高管不会,也很正常;
但如果是做绩效的HR,你一道题都答不上来,那回家要多花点时间来学习了。
OKR的中英文全称记不清能理解,但如果连O和KR各自代表了什么意思都不清楚的话,
请问你如何在公司里推行OKR?
你如何让老板和各部门负责人认可你在绩效管理的专业性,从而愿意和你并肩作战?
一、一次失败的OKR实践
2015年,我从北京回到合肥,进入一家互联网公司任HRD,信心满满的开启了重塑人力资源价值的变革之路。
当时200多人的团队,连基本的绩效管理体系都没有。于是我把之前在北京软件公司做的OKR引入进来了。但最终实行了三个月后,还是把OKR弃用了。
后来,转做人力咨询后,我回过头来看那段OKR实施的经历,在方案设计时,我就犯了一个很大的错误---把OKR和工资做绑定了,你们在后面实施OKR项目时要留意。
当时我准备推行OKR时,第一个要说服的就是老板。因为需要老板给我站台,给我权限,给我支持。当老板听到,OKR不仅是有目标,还会有策略有行动计划;不是管理者监督员工,而是管理者和员工共同合作完成公司的整体目标时,他很兴奋,也非常看好。
但作为民营企业的老板,他有自己的思维局限性,再加上当时公司经营情况也不太好,老板就要求OKR要上,但必须要和工资挂钩。而且绩效工资是要从员工原有工资里进行拆分,员工完不成就要扣工资。换句话说,比如员工工资8000,他的职级绩效工资占比为20%,也就是8000里面,有1600是绩效工资,根据当月绩效情况进行发放。本来员工每个月拿固定8000,而上绩效后变为固定6400,剩余1600不确定。
当时我作为空降的新人,明知道OKR和工资做绑定会对实施效果有影响,但在当时的形势下,为了能站稳脚跟,和老板交涉无果还是按照老板的要求做的OKR方案。
后面的推行你们可想而知了,中高管不愿意出力,员工消极应对。
虽然在老板的支持下,OKR方案按照计划推下下去了。
但员工们为了少扣工资,定的目标都是95%正常工作就能完成的,导致后面越来越形式化了。员工管理者们把OKR当成公司交代的任务,仅限于把它做了,而不去想如何运用好这个工具。
我们HR部门,每个月忙于做绩效计划的催促收集、指标数据的收集整理等等,每个月都需要花费好几天做这些事情,但一通操作下来,公司的经营目标没达成,95%的员工却都完成了各自的考核目标。最终,在实施了3个月,OKR的实施被老板叫停了。
二、咨询项目中的OKR实践
因为有在甲方做过OKR引入的项目,后来我转到乙方做咨询时,会站在甲方HR的角度去判断,咨询项目是否能落地?HR在推行的过程中会遇到哪些问题?我们如何在项目实施前把这些问题和障碍扫清。
于是做OKR咨询项目时,方案设计好后,我们不会立即在全员范围内实行OKR。而是先做试点,通过试点,在实施过程中做观察,发现问题后把方案再做优化。
这一招,你们在公司推行OKR或任何人力项目时,都可以借鉴参考。
在做OKR项目试点时,通常可以有两种选择。
第一种,找一个部门做试点。
这个部门通常要满足四点:
部门负责人心里愿意并且相信项目价值
部门员工素质较高对新事物有一定的接受度
部门实现OKR容易出成效
部门最好在战略执行中占据比较重要的位置,太边缘化的部门起不到榜样激励效果。
第二种,找一个职级做试点。
比如高层、中层干部、主管级员工、后备干部等。
建议试点先从管理层开始,不要一上来就动普通员工的利益,去试图改变员工的工作行为和思考方式。任何一个组织变革,我们最好是从上到下去打通。绩效管理也一样,遵守如果不考核管理者,那就不要考核员工的原则。
如果HR想要把OKR引进公司,方案设计不是难事,工具表单也不难,通过网络能找到不少,我这边也做了一些整理。
难点在于如何用你的专业性撬动老板和中高管一起,大家保持统一战线,把OKR的方案推行下去,在推行的过程中复盘纠偏,至少能保证OKR实施60%的效果。
因为,一个有效的OKR,真正起主导作用的是部门负责人和当事人,而非HR。
举个简单的例子,你可以看一下下表财务部的OKR。
首先,它的工作目标O是承接公司的部门,由财务部主导的;
其次,它的指标也就是KR,行动策略是由财务部根据O去制定的。
O的状态跟进、部门风险把控都需要财务部负责人全程参与进来的。
文:黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师
16楼 心有独钟
把O和KR结合是比较难实施的
黄林(子姝)
@心有独钟:后面会越来越多的公司尝试两者做结合
20楼 人的法则
说得好,学习了
19楼 1SEN9
给老师点赞,表格能分享一下吗?
黄林(子姝)
@1SEN9:好的,你加一下我
18楼 毅行
谢谢分享
17楼 恋空123
用KPI的还是比较常见,OKR比较难落地
15楼 cc猫呀
给老师点赞
14楼 kjfvjv
比起KPI我认为OKR会更人性化一些
13楼 恋晨
不错,讲得挺清楚的
12楼 listento
打卡
11楼 张记云翔
一个有效的OKR,真正起主导作用的是部门负责人和当事人,而非HR。
10楼 KLYYG
谢谢分享
9楼 幻翼天师
OKR的失败实践是很常见的,很少有一次实施就成功的
8楼 需要认证
学习了
7楼 S_1335506828
打卡学习
6楼 程宇晖
三个问题回答上来有没有得奖呀
OKR=噢,坑人
黄林(子姝)
哈哈,程老师这解读特别
5楼 大卡
黄林老师——
本篇文章来自黄林老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
4楼 人力晓晓白
感谢分享
3楼 孙武83369
感谢老师分享,非常接地气
2楼 行走在HR专业道路上
学习了~老师表格可以分享吗?
黄林(子姝)
好的,你加一下我
1楼 秉骏哥李志勇
甲方乙方的感受很真切,值得思考啊。
黄林(子姝)
哈哈,实践里出真知