摘要：一、行属定性；
二、事系行属的经营特征；
三、提升产能的策略建议（以本案为例）；
四、本案例中涉及到的人力资源管理模块（简易对标、罗列）；
外包型业务模式下的产能设计
前言：因提交过时，本次补充本周二话题。
一、行属定性
人分四格、岗分四类、行分四属，一脉相承，各有其道。
从组织设计的角度而言，组织与外界的能量交换载体有两种：产品和服务。“外包型业务”属于服务类。
在《岗典》中，我们也学习过，交付系统有三种模式：产品交付、功能交付、人力交付。分别代表着：生产式产能、现场式产能、服务式产能。
综上，均可判定，“外包型业务”属于交付性、人力资源属性类型，即：事系行属。
二、事系行属的经营特征
1、整体特征
事系行属，以交付产品或服务为经营根本，产品或服务结构简单、可复制性强，多以劳动密集型为运作方式，利润率是四系中最低的，管理重点以“日常工作”为主，组织以产能裂变发展（分厂或多项目），人才晋升机会少，团队稳定，少岗多编，员工多稳重、忠诚、难被驱动。
2、管理职能特征
四主系管理职能中，多以“任务管理”和“进度管理”为主。
【任务管理】：是规范部室运作的公识标准；
决策规范：评定任务目标、核查任务结果；
组织规范：任务计划的制定，资源的配置，关系的协调，质量的监督；
操作规范：标准制定、工序编制、节点执行；
【进度管理】：是日常部室运作的效率保障；常用的管理办法为：效数考核（有效事件计数评价——KPI）；
时间管理：进度会议；定期汇报任务进度；
地点管理：检查管理；定期检查在岗状态；
起因管理：问题管理；定期处理任务疑难；
过程管理：标准管理/质量管理；定期检查过程质量；
结果管理：效数管理；定期进行效数考核；
七辅系管理职能的配置多为：文档管理、问题管理、预算管理、制度管理为主。
【文档管理】：是部室运作的信息、智力保障；主要文档包括：规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录，五个方面；
本案中的主要模块为：
工作流程（主交付）：结构搭建、规范编写、严格分类、高效检索、收益评价、定期更新；
【问题管理】：是部室运作的健康保障；主要包括处理流程、沟通原则；
规范问题处理流程：申请发起、问题传递、管理介入、问题处理、总结反馈、成果拓展；
设计问题沟通原则：
本案中的主要模块为：
B、以产能为中心：进度导向、民（X）主共建、团队协作；
或
D、以服务为中心：职能导向、上下有序、多方周全；
具体判定，可以回顾自己公司的客户类型特征，多客户型属于“以产能为中心”，有限大客户型属于“以服务为中心”。
【预算管理】：是部室运作的成本保障；
本案中的主要模块为：
成本预算：预算编制（合理）、预算控制（严格）、预算执行（规范）、预算分析（准确）、绩效考核（到位）；
【制度管理】：是部室运作的事件、行为标准；
本案中的主要模块为：
行为约束类制度：多指日常工作中的言行标准、规范、要求；如：《员工手册》；
三、提升产能的策略建议（以本案为例）
1、案题解析
题目中所述的“产值”，应该是值得“营业额”。
该类企业的盈利方式为：项目承接-劳动密集型交付-去成本（主人工成本）。属于产能驱动型。
简单来说，“今年老板要人力资源部把提升全员的工作效率、产值提升到30%作为全年的工作目标”，指的是：通过提高单位时间、单个体交付产能，来提高营业额均产（营业额均产=销售额/员工总人数）。且，是在交付侧提高的人效。
对于事系行属企业而言，提高交付侧人效的方法有两个大的方向、指向：团队整体效能、员工个体效能。
（1）、团队整体效能：指的是事系群体最依赖的标准、工序、流程、时点。
（2）、员工个体效能：指的是事系个体最依赖的常识、知识、技能。
2、（事系）团队整体效能策略
事系之人在职场方面会表现出强烈的对标准、工序、流程、节点的需求。事系群体，更是会放大这种欲望。
据此，我们给出了上面的两个管理建议：“任务管理”和“进度管理”
依据本案样例，我们给出具体建议如下：
A、【任务管理】：规范部室运作的公识标准；
（1）、决策规范：评定任务目标、核查任务结果；
通过公司治理结构或经营层会议方式，建立以独立项目为中心的管理体制、分配体制、考核体制。组织层面，仅负责统筹赋能与资源调配，充分授权独立项目交付的管理权。
采取项目负责人参与项目立项决策、独立制定事务性任务目标、独立建立考核体系等管理措施，释放独体交付组织的管理产能。
（2）、组织规范：任务计划的制定，资源的配置，关系的协调，质量的监督；
组织层面帮助项目体完成管理体系的架构搭建，并授权项目自己决策、制定具体组织结构。充分考虑项目负责人对项目实施计划、资源、协调、质量、进度等建议，并授予应有的人员配置层级权和财务支配量级权。
制定人力资源部或技经部，帮助独立项目完成各项资源（该案例以人力资源为主）的匹配，建立关系协调网格，质量管理系统（该案例以项目进度和效数考核为主）。
（3）、操作规范：标准制定、工序编制、节点执行；
利用《岗典》，帮助、参与每个岗位的工作标准制定、工序流程编制、质量与进度节点约定。
B、【进度管理】：是日常部室运作的效率保障；常用的管理办法为：效数考核（有效事件计数评价——KPI）；
时间管理：参与、帮助项目负责人规范《进度会议管理》，引导、考核项目管理者养成定期汇报任务进度的习惯；
地点管理：参与、帮助项目负责人规范《日常检查管理》，引导、考核项目管理者养成定期检查在岗状态的习惯；
起因管理：参与、帮助项目负责人规范《日常问题管理》；引导、考核项目管理者养成定期处理任务疑难的习惯；
过程管理：参与、帮助项目负责人规范《标准管理/质量管理》；引导、考核项目管理者养成定期检查过程质量的习惯；
结果管理：参与、帮助项目负责人规范《效数管理》；引导、考核项目管理者养成定期进行效数考核的习惯；
对照主辅管理模块，判定该案例场景的重心工作：
从公司层面再次强调《工作流程管理》、《日常问题管理》、《预算控制管理》、《制度约束管理》的重要性。
组织层面需制定专岗（或人力资源），定期（独立项目层面，以项目半期为佳；组织统筹层面，以半年度为佳）参与《工作流程管理》的全过程：结构搭建、规范编写、严格分类、高效检索、收益评价、定期更新；
组织层面需制定专岗（或人力资源），定期（独立项目层面，以周、月度为佳；组织统筹层面，以月度为佳）参与《日常问题管理》的全过程：申请发起、问题传递、管理介入、问题处理、总结反馈、成果拓展；团建部分（问题沟通原则）以月、季度为佳。
组织层面需制定专岗（或人力资源、或财务），定期（独立项目层面，以项目半期为佳；组织统筹层面，以半年度为佳）参与《预算控制管理》的全过程：预算编制（合理）、预算控制（严格）、预算执行（规范）、预算分析（准确）、绩效考核（到位）；
组织层面需制定专岗（或人力资源），定期（独立项目层面，以项目半期为佳；组织统筹层面，以半年度为佳）参与《制度约束管理》（《员工手册》或《项目日常行为规范管理办法》）的标准制定（或优化）、规范管理与检查、具体要求及奖惩。
四、本案例中涉及到的人力资源管理模块（简易对标、罗列）
1、【任务管理】：
（1）、决策规范：组织设计、职岗体系、薪酬激励、绩效考核（绩查考核与效数考核）；
（2）、组织规范：职岗体系、招聘配置；
（3）、操作规范：职岗体系
2、【进度管理】：效数考核（有效事件计数评价——KPI）、管理培训与监督执行；
3、【辅系重点管理】：职岗体系（日常管理部分）、管理培训、绩查考核、人才管理（编制预算管理）。
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李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！
1楼 厄里斯00520
绩效考核体系建立，在初始建设这个体系的时候需要怎么做呢？