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三茅网问答版块有朋友提问“培训要怎么做”,具体内容是:50人小公司,没有培训,要从零开始着手,想从最基础的入职培训和业务技能培训着手,我要怎么发通知告知各部门领导?我初拟了{各部门主管经理,你们好,麻烦各位结合本部门的情况把本年度的培训计划于下周五之前发我,我统一整理后适时开展。鉴于之前培训工作一直未得到响应,应领导要求,这次将跟各位的奖金挂钩,请大家配合。}大家帮我看看这样发通知行不行?
根据题主公司实际,以及初拟“通知”,想多说几句如下:
1、小公司培训现状
正如题主所言“没有培训,要从零开始着手”,这样的情形,在不少小公司是普遍存在的。
说没有培训,严格来说,是指在制度、流程甚至公认的培训形式上来看,是不容易发现的,更难以留下培训的证据或痕迹,这给公司规范管理、减少不必要劳资纠纷带来了不少麻烦。
但是,如果说绝对没有培训,显然也是不客观的。毕竟任何人进公司、从不熟悉工作到熟悉,也一定是有师傅、领导或他人给予一定讲解、指导或说明、示范的,哪怕是一些会议、交流沟通甚至责骂等,都可以算是培训的形式。
但是,公司毕竟是组织,总要朝着更规范、合法和更高利润前进吧,凭感觉做公司,越来越不适应时代的发展,很容易被同行淘汰的,更别说做大做强了。
所以,培训还是有必要重视和抓起来的。好在题在所在单位的领导有“要求”了。
2、喷一喷通知本身
现抄写一下题主初拟的通知:各部门主管经理,你们好,麻烦各位结合本部门的情况把本年度的培训计划于下周五之前发我,我统一整理后适时开展。鉴于之前培训工作一直未得到响应,应领导要求,这次将跟各位的奖金挂钩,请大家配合。
虽然是初拟稿,字里行间仍可窥其一斑。我想如下喷之:
1)你怕什么
看看这几个关键词:你们好、麻烦、请。
有了这几个词,题主就将自己的地位与身份放得很低了,有一种向各部门低三下四、请求的意思;社会与管理是相通的,任何时候,都是强肉弱食;况且题主有“应领导要求”这个尚方宝剑,对各部门人员,有所惧之,如此过谦,自己身份掉价是小,置公司和老板脸面所在。
需知,对方越礼貌、越过谦,自己往往越得意、越觉得了不起,不理不睬、说你几句、不配合等是极可能的,毕竟以前就没有响应过。
还是中间用词吧,至于通知语言、格式等怎么合乎规范,既然已经是HR者了,不论公司大小,都认真摸仿一下GW院出台的公文写作规范吧。
2)自定计划
按照题主通知意思,各部门的培训计划,各部门制订和决定。这怎么行啊?
各部门,难免出于部门利益和好处考虑,不计公司大局和成本等,弄一些与公司利益和经营无关、培训费用不低的项目;而且各部门难免有重叠部分;除了部门的,公司级的培训呢,老板的要求呢;公司业绩短板、部门和员工能力欠缺部分,通盘考虑了吗。
所以啊,部门的需求固然重要,但HR的审核、把关以及公司领导的通盘考虑更重要,包括培训时间、内容、目的、费用、场地等,绝不是部门说了算,需要统一安排的。明煮一定要级中的道理,任何时候不能丢啊。
3)下周五前发我
现在是周几,下周五之前的截止日期是写通知时题主定的,还是领导确定的,还是经过与各部门沟通后定的。如果延后发,会怎么处理。没有这些要求,谁会理你啊。
另外“发我”,语气上是站在“领导”角色做出的要求,前后步伐和态度不一致。不应发给“个人”,而是职位或部门,可以留下邮箱、号码等。
4)一直未得到响应
培训工作,想怎么搞,是现在和后面的事儿,干嘛提过往不开心的事情呢,这不是找不愉快和对方想办法怼你啊。
你说“一直未得到响应”,就把话说死了、太绝对化。万一人家找到一条或一句“响应”的话或行为,你就死定了。比如:曾经回复过微信或QQ、表达过对某培训内容不满、曾经向某领导反馈过意见、曾经在会议上提过等等。
没有完全充分的调查,或者公司领导没这样讲过,做为题主,真不宜在通知里这样正式讲,容易树立对手和吸引火力。
5)跟奖励挂钩
这句带来一定强制性或威胁的话,看到通知的人,会有几个是舒服的呢。
而且带上“应领导要求”,言下之意,不是题主的意思。也就是拿领导来吓人,人是吓大的吗,都是经历过风雨的人,谁怕谁呀。如果有人拿着这个通知直接找领导问过一二三,领导虽然可能会一一作答,但是,明显将领导推到了第一线,而题主没有给领导挡什么箭啊,领导要题主何用,领导是不是心里难有愉快了。
况且,以前不挂钩,现在就要挂钩,凭什么?之前与大伙通过气吗?怎么挂钩,有方案吗?方案经过讨论吗?大家的意见大吗?
既然提到挂钩奖金,奖金有多少,怎么挂,肯定是要事先明确并且得到通过的,没有这些内容和事实做基础,通知是不能提及的啊。
3、事先协调好,才通知
题主通知所涉及事项,不管大小或多少,一定要在通知前,全部协调好,否则不要通知,容易引起矛盾和分歧。如果想通过“通知”的形式,处理好某件事,或者压住某些人,是办不到的,不但不解决问题,反而会让问题复杂化、深层化,今后更难解决,毕竟公开了矛盾,是明显的挑衅和示WEI,谁会服啊,即使因为某些不得己的原因口头上服了,心里也一定不会服的,多半会在其他方面或工作上使绊儿。
发一个通知不容易的,背后隐藏着许多沟通交流和大小会议、跑腿磨嘴皮的事项。
4、基本素质要提高
从题主对公司培训现状的描述以及初拟的通知,经历过较多的HR朋友,一定为题主捏一把汗,一定深感HR的基本素质有待提高。
素质是全方位的,既有身体/心理,更有HR专业、基本的公文/表达/交流沟通/抗压/团结协作等能力,也要有说服/影响他人的能力;工作中如此要求,生活也是一样,工作与生活相互影响,只有成为一种习惯,才不会是负担,才会是一种自觉行为。
素质提高,只有起点,没有终点,不能随遇而安,不能得过且过,不能因为“环境或别人都那样,自己就不思进取”,要盯着更高目标不断前进和修正自己。
5、培训可以怎么做
据相关数据,截止2021年,全国中小微企业达4800万家,每家企业HR从业者哪怕只有1人,这个群体也是不得了的啊。
在他们之间,如题主一样的朋友不在少数,外人也不知他们是在什么情况下从事着人资工作的,总体来看,需要提升的空间还比较大。
就培训怎么做而言,在中小单位里,可以这样来思考:
1)先做
具体的培训事项、工作、内容,按照领导的要求,先做起来再说,先不计时间/场地/费用,当然安全还是第一位,只要领导事先签字批准,培训就做起来。
做起来,开了头,就会慢慢有感觉,领导就会逐渐提要求,自然就会扩大培训范围了。
2)再制度
做到一定程度,哪怕是一个月后,领导或多数人发现“不规范培训工作”不行了。
有了群众和领导基础,事情就容易办成,这时,出台培训相关制度就水到渠成。先来一个制度,再来更多要求,比如流程、表格、考核、工作行为要求、扣工资等。
3)再计划
做到一定程度,或者说,培训数量达到比较多的时候,就容易乱,或者更费领导的精神。
这时,提出培训计划,就顺理成章了。年/月/周计划都可以依次展开,尔后慢慢细化、量化、落实责任人等,越做越有心得,只要坚持,就会有起色。
4)要总结
计划总是要实施的,具体培训时,会遇到许多实际情况,找各种理由不参加培训、培训不守纪律、培训效果差、讲师水平不够等。
每次培训,慢慢做到要考试、调查满意度、落实到员工行为的效果评估等,不断总结,逐渐优化。
通知所涉及事项没有事先处理好,通知出去,容易出状况;中小微单位的培训工作,可以坚持“先做、再制度、再计划、要总结”的步骤,慢慢完善和优化。
【接上期,即2022年12月30日的《时间管理之五》】
在上一期中,我和大家分享到了时间管理中的自我时间管理,即我们经常说的修身修己当中的第一个步骤,理清各种事项,但只是罗列出来肯定是不够的,我们还要增强它的条理化,所以这一期我将继续和大家分享自我时间管理的第二个步骤,如何区分各项事情的一个类别的有关内容。
什么叫区分各项事情类别呢?我问大家,人分成什么?你说废话,人分成男人和女人,没错,您这话就说得挺对的,这就是一个区分的过程,而事情我们也要去做一个区分,区分以后才能更加明了,区分以后才能便于去管理,区分以后才能够更好的去对它进行一个整合、甄别,以至于付诸于一个行动。
你像我们说,很多人在家里边,不管是男士还是女士做饭的,都会有一个发现,假如您买了什么猪肉啊、牛肉呀,买了这个白菜呀啊、买了豆腐呀,你还买了这个酸奶呀,你还买了这个猕猴桃啊、还买了苹果啊,那么这么多东西我说完以后您能记住吗?您不一定能把它都记住,那怎么才能便于记住?买回来后更好的把它放在该放的位置里呢?
有人说归类,对的,没错,是归类。哪些属于是蔬菜,哪些属于是水果,哪些属于是奶类,对吧?分类了以后,就可以各放在各自的位置,您的家里也就不用再那么凌乱了,因为当我们说第一步,把各种事情都罗列出来以后,就像把您家里边,您这客厅啊、您这卧室啊,堆满了很多的东西,您见是能见到了,但就是现在显得比较乱,没有地方下脚,站都没有什么地方去站,所以第二步,就是把它分门别类的归类在一起,回头呢,可以放在各自的一个位置。
那就我们时间管理本身而言,事情要怎么去整理呢?就是区分各种事项的一个类别。
第一步区分,您是需要去做还是不需要去做,各位小伙伴,并不是每件事情都需要去做的,不一定的,是吧?
大家可以翻一下我在上一期中给大家举的例子(即2022年12月30日的《时间管理之五》中举的例子),以例子当中的那些事情为例,我刚才跟您讲了那么多事情,哪些事情您是要去做的,哪些事情是可以不用做的呢?
要以我来说,我可能会把一件事情先给它筛出去,就是孩子说学校的饭不好吃是吧,让我跟老师去反映一下,有没有这个必要呢?我觉得这事没这个必要,因为孩子现在本身呢吃得太好,零食太多了,所以就有些饭菜来说,那他感觉就不那么好吃,其实不一定是真的,对吧,再说孩子本身呢去学校,又不是去餐厅里面享受美食去的啊,吃饱就可以,所以这个事情可能在我的整理的时候,就把它给划掉了,有些事情是不一定非要去做的,就是不必要去做的,那如果你说你要做了的话呢,反而占据了您的时间,而对您的价值和目标又没什么必要,所以把它删除掉。
那么还有哪类事情可能是不需要去执行的呢?就是当时的时机,现在这样一个情况,还不适合去做这件事情,它是一个好点子吗?是个好点子,但是时机还不够成熟,所以我们把它放入等待事项清单,目前不需要去执行。比如说,案例中我说去避暑山庄,对吧,去游玩、去旅游,这个时间可能还不行,您到夏天再去可能会更好一些,放入等待清单。这是两类,是不需要去做的。
那么剩下的可能就是需要去做的事情,需要去做,就这么做吗?从前往后依次去做吗?也不是。整理才能有规划,那么规划就不能从前往后依次去做,那该怎么做呢?又要去区分。
第一个,区分出您自己能独立完成的事情,是我自己能独立完成的,我不需要借助别人的一个帮助,不需要和他人进行合作,是我自己能独立完成的这些事情。当然了,你如果想区分的话,还可以再进一步区分,是短时就能做完的,还是需要长时间能做完的,短时间能做完的,后面呢我会说到会基于情境去完成;那长时间完成的呢,它不是在短时间能做完的,怎么办呢?依照我们第一部分所说那个原则,精力专注原则,放大量的时间给他,专注去做,这是区分出来的第一类,就是独立完成的事情,里边还包含短时和长时。
那区分第二类是什么呢?就是说需要和他人进行合作的项目,有些事您自己是做不完的。比方我说,我去某地讲授一个专题的视频授课的课程,这就不是一个人能完成的,对吧?我们需要老师来讲课,我们还需要场地来准备,如果是现场录制的话,我们还需要这个摄像来辛苦的去工作,我们还需要后期去审核、甚至是剪辑,那么这是一个项目,就是说这种项目的事件呢,你把它单独再给它罗列出来,进入你的一个项目合作清单,并且和他人去沟通、去交,掌控这个项目的进度,这个是第二类。
那第三类呢,是授权别人完成的事情,因为您不是每个事情都需要亲力亲为的,有些事可以委托别人去做的,比如说,案例中您说您想买两本书,对吧,你可以让助理啊、让下属啊、让您的爱人、甚至让您的孩子啊(也会上网的),对吧?让他们去做,这就是进入授权任务清单,进入授权任务清单以后,您就可以定期地去跟进,看看完成的怎么样了,把它做个区分。当然啊,这会儿我们要重点说一下,在授权的时候要区分出,这个事儿有没有必要授权,如果说这个事情,是您自己需要独立去完成的,它是很重要、很核心的,符合你效能以及角色里面的目标原则的,那么暂时你就不要授权;如果说你发现,哎,授权以后呢,对你的整体价值提升有帮助,对下属能力成长有益处,那就可以去授权。这要有一个区分,可以依据80/20法则去做这种区分,这是关于是第二步,区分各类事项。
那么当您区分出来以后,您发现,已经把您家里边,是厨房的东西放在厨房,卧室的东西呢放在卧室,客厅的东西呢放在客厅,全都放在了不同的类别里面了,那放在里边以后干嘛呢?咱们还要有第三步,整理任务进展。我们在下一期中再和大家接着分享。
【未完待续】
啥叫战略解码?度娘的定义是:通过可视化的方式,将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
简而言之,战略解码就是一个联接战略制定和战略执行的方法。
我们管理一家企业,要能够制定战略、理解战略,并且要有战略执行力,战略执行力就是能够把业务战略通过工具方法进行落地。
关于战略的理论有很多,最典型的是波特的竞争三部曲,《竞争战略》里提到了三种基本战略:总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。
那如何执行战略呢?在这里给大家介绍一个非常实用的战略执行工具,这个工具曾经帮助华为取得了巨大成功,这个工具就是来自于IBM的业务领先模型(Business Leadership Model),简称BLM,具体就是长这个样子。
那么我们做战略执行,要有前提条件,那就是战略已经确定了。
战略怎么确定?就是进行战略规划设计,这是企业高管层每年都要亲自领导制定的。
按照战略要求,需要对外部市场持续洞察,识别新的商业机会,开发业务设计,确保这些设计是切实可行的。
那么,我们应该从哪里开始呢?有这四个选项:市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点。从这几个方面进行差距分析和机会分析。
我们先举个例子,从业绩差距维度分析:
过去五年业务快速增长,在此期间,产品质量有所下降。我们引进全面质量管理的尝试失败了,在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。
再举个例子,从机会差距维度分析。
我们的研发小组开发出了新的技术平台,这在国内业界是一个潜在的颠覆性技术。目前,我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月,要取得成功,我们必须把这个周期缩短到6个月。
从以上的举例,我们明白了,无论是业绩差距分析还是机会差距分析,都要尽可能用描述性的语言,进行具体事实陈述,同时提出新的目标和时间要求,而不是概括性的、笼统的描述。
那这个差距究竟怎么去找呢?在这里我又给大家推荐相对应的方法,确保能够制定出相对科学的战略。
第一步、通过列举法找出差距。用头脑风暴进行穷举,把各种要素都列举出来,写在白纸/白板上,然后通过麦肯锡的MECE法进行优化,把不独立的进行合并和优化,从逻辑上做到各项差距要素彼此独立、完全穷尽。
第二步、通过KSF找出关键差距。KSF就是关键成功要素分析的简称,其原理就是提炼出对战略起关键作用的要素,利用二八原理,对战略影响要素进行取舍,找到最核心的关键。
第三步、决定由谁负责。前面两步完成了,就要确定这些战略应该由谁负责,一般都是公司一把手及其他高管。
那么,我们再回过头来看,是不是这样制定战略就完事了?
肯定是不行的。找差距的前提就是我们要有行业或者企业对标,要有世界上最佳实践,否则这个差距就没有办法去对比和体现。
简而言之,从差距分析开始,就不会有新能源汽车,因为比亚迪、特斯拉和魏晓丽等造车新势力可能永远也赶不上燃油车。
所以,差距分析仅限于当前能够对标的业务,很多创新业务是难以对标的。
因此,我们制定战略,除了从已有市场对标的维度,还要从创新的维度上去考虑。
这就要从市场洞察(可做,外部环境)开始,进行宏观分析,了解客户需求,分析竞争者动向、技术发展和市场经济状况,找到机遇和风险点,解释这些变化对企业意味着什么;然后结合战略意图(想做,使命、愿景和内在追求),确定组织机构的方向和最终目标,与企业战略重点相一致;业务设计(能做,具备资源和能力),对外部深入理解,为利用内部能力提供基础,业务涉及涉及6要素:客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理;以及创新焦点,进行市场同步探索和实验,通过试点和深入市场的实验探索,谨慎进行投资和处理资源,应对各种变化进行综合性的考量。
没有创新,就没有战略。创新是求变,但所有的变,其核心是不变的。
正如你在今天的公路上,看不到马车,因为马车属于被淘汰的交通工具,但通行需求却永远存在,通行需求的核心没有变。变的只是交通工具,变的只是满足顾客需求的方式。如果你去问马车制造商,乘客需要什么,他永远只会回答:需要一辆速度更快的马车。如果是这样,就没汽车什么事了。
今天的新能源汽车,对燃油汽车,也很类似。
所以,你的企业应该制定什么样的战略,可以按照市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点这4个维度去设计,有行业标杆的参照标杆,发现差距,没有行业标杆的,就跨界寻找标杆,或者创造完全新型的产品或服务。
(未完待续)
【管理场景】
某公司签约了7个应届生,修完学分后,提前2个月来公司报到,被分配到对口部门,并安排了师傅在带,全日制作息,和其他员工一样出勤。很快,他们入职即将满一个月,关于劳动关系,公司内部出现了分歧:有的说未正式毕业的大学生只能签实习协议,不能买社保;有的说毕业生一进公司就要签劳动合同、购买社保……人力资源负责人也有些疑惑:未正式毕业大学生,是否可以签订劳动合同?如果工作期间出现意外伤害,怎么划分责任?
【问题分析】
大学生提前来企业报道,到底能不能签订劳动合同,缴纳社保?出现这样的疑惑,显然对相关法律的认知有偏差。
未正式毕业的大学生,如果不在《劳动法》第十五条和《劳动合同法》第二十六条规定的禁止之列,都能与企业签订劳动合同!
《劳动法》第十五条规定,禁止用人单位招用未满十六周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位招用未满十六周岁的未成年人,必须依照国家有关规定,履行审批手续,并保障其接受义务教育的权利。
《劳动合同法》第二十六条规定,下列劳动合同无效或者部分无效:
(一)以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;
(二)用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;
(三)违反法律、行政法规强制性规定的。
《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》第12条规定,在校生利用业余时间勤工俭学,不视为就业,未建立劳动关系,可以不签订劳动合同。持不签订劳动合同意见的,思维应该是受到了《意见》的直接影响。
在劳动关系的解读上,除了熟知相关法律内容之外,更要了解其立法精神。我们该如何正确把握《意见》第12条的立法精神?实际上《意见》第12条是为了考虑工作时间较为零星而设立的,并非禁止不签订劳动合同。
大学生未正式毕业,只是没有拿到毕业证,法律对就业并没有文凭限制;修完学分不用再上课,自然不属于勤工俭学的范畴。即使还未到实习期,如果与用人单位签订劳动合同,依然没有违反《意见》第12条的规定,因为该条规定是“可以不签”,不是“应当不签”。这种情形,只要不违反《劳动法》第十五条和《劳动合同法》 第二十六条规定的情形,签订劳动合同都是有效的,而且司法实践中也被反复证明。当然,如果已领到《大学生就业推荐表》就更有资格就业了。
可见,《劳动合同法》并无明文规定在校生不具备劳动关系的主体资格,因此,未正式毕业的大学生只要不在《劳动法》第十五条和《劳动合同法》 第二十六条规定的禁止之列,都能与企业签订劳动合同。
社会保险是劳动合同的必备条款,既然未毕业大学生与企业已经形成劳动关系,签订了劳动合同,企业就必须为劳动者按时、足额缴纳社会保险费。这样既维护了大学生的利益,也有效防范了企业因不签订劳动合同可能面临的一系列风险。
【管理箴言】
未毕业大学生入职能否签订劳动合同,很多HR都有困惑,主要原因在于对法律条款的理解有偏差。实践中,我们要充分理解立法及相关文件精神的内涵,才能做到合法用人,合理控制用人风险。当然,如果企业与应届毕业生签订有三方就业协议,可以按三方就业协议相关约定执行。本书摘自新书《全过程员工管理实战案例》,淘宝京东等均已上线,欢迎大家多多支持。
“今年老板要人力资源部把提升全员的工作效率、产值提升到30%作为全年的工作目标。”定这个目标没问题,但HR不要陷入了固有的思维圈,觉得就是HR自己团队去干,这是错的。
公司经营活动是一个整体,不要拆分开来看问题。业务端出问题了应该先思考客户与市场,客户端出问题了应该先思考产品与服务,产品端出问题了应该先思考管理与运营,运营端出问题了应该先思考人员的能力与结构。
所以,提升人员产值不是人力资源部一个部门的事,是公司各部门的事情,需要让各部门都知道这个目标,并共同研讨,为了这个目标来制定部门的策略,其实也就是BSC分解的一部分,从公司级到部门级,再到具体的岗位。
一、生产型企业
这个人员产值的问题,或者工作效率、人效的问题,在生产型企业特别常见,会精细化到每个生产线每天的产值。
而产值的提升又涉及到人员的及时招聘、人员技能提升、人员的激励、机器的使用与迭代、替代零件的研发、工艺研发、流程的优化、PMC排产安排(不同产品的效率时不一样的)、产能爬坡问题、供应链供货的及时性、外包业务等等,以及是否需要新开厂房、新开生产线,需要各个部门共同来出解决方案,而人力资源部更多的是主导目标分解、监控实施过程、给予招聘、培训、激励设计等辅助。
二、其他公司
而其他公司提到人效,那更多的是人均GMV、人均利润、人均产量、人事费比(人力费用除以销售额)......,但其实道理也是一样的,需要各个部门共同研讨。而研讨完了后,目标分解出来了,那么人力资源部在各部门、各岗位绩效考核方面,指标也就有了,需要做好落实。
除了绩效方面,剩下的就是招聘、培训、激励、企业文化与氛围等方面的工作了。主要是:
1.提高人员招聘效率,减少人员迟滞性。同时,严格把关招聘标准,加强对候选人的筛选和考核,提高招入高绩效人才的比例。
2.优化人才结构,抓业绩提升关键性人才,以少数带动多数。
3.标准化建设:行为/业绩/能力标准化,建立人才画像、胜任力模型,明确高绩效人才标准。
4.网状用工模式,加强培训,加强人才复用,打造一专多能。同时,减少对特定人才的依赖性。
5.提升核心人员能力,增强价值溢价(例如:咨询公司水平高的顾问,和客户商务谈判时能够带来较高的项目单价)。
6.优化组织架构,整合各部门人员,减少人员冗余;组织再造,以结果指标倒逼效能潜力。
常见的组织简化方法包括:组织扁平化,缩减管理层级;在组织内部建立以任务为导向的小团队,通过小步快跑、不断迭代的方法来管理工作任务;建立以客户中心而不是以领导为中心的组织,缩短组织决策机构到客户的距离;赋能一线团队,让听得见炮火的人可以呼叫炮火等。
还有一种是组织再造,一方面调整组织结构,确认责权分配,重塑指挥条线;另一方面是调整对团队和员工的激励方式,主要指业绩考核方式。国内海尔的人单合一模式、日本稻盛和夫的阿米巴经营、美国全食超市的经营团队考核等,都是组织再造方向上的实践。
7.增加信息共享,提升协作效率。
跨部门合作很多时候还是取决于信息共享的程度,字节跳动公司文化中有一句借鉴奈飞公司的文化原则:Context, not Control。意思是,上级对下级不是通过控制,而是尽可能给员工全面的信息,然后相信他们自己能够做出合理的决策。
信息共享机制包括:经营分析的月会和季会、关键部门之间的跨部门双周会、CEO与员工面对面的季度会、公司管理层与员工的半年会和年会等等。
8.薪酬加大浮动占比,并以业务增量为核心,增加激励性打造。也可以对团队实行薪酬包管理,人力成本的节约归己。
9.加强文化宣导,统一核心价值观,打造“气味相投”的人,以价值观的导向影响行为的展现,解决制度无法明确和规定的“地带”。同时,努力营造积极、向上、正能量的团队和企业氛围,好的氛围能提升工作效率。
上面主要是围绕“人”的这个端口,而除此之外,还可以围绕“事”这个端口,即公司的业务模式、销售政策、产品组合、新品研发、老品迭代、新业务、新业态、数字化应用(ERP、CRM等等)、先进机器等等。
具体来说,分市场和运营:
1.市场方面
1)重新梳理现有产品线:二八原则告诉我们企业收入的80%可能是少数20%的产品贡献的。战略的核心就是决定做什么和不做什么,有时候做减法比作加法更重要。梳理出企业20%的最有前途的产品,然后持续加码,扩大它们对营收的贡献。
2)开拓新市场:对比一下当地市场的增速和企业在该地区的增速,凡是有差异的地方都是该企业后续有待提升的空间。
3)开发新品牌:现有产品的销售可能在某些市场已趋于饱和,增长开始乏力。这种情况下,无论企业怎么加大投入,也不太可能取得可观的回报。此时,企业可以考虑通过开发新品牌和新产品来发掘自己的第二增长曲线。
4)优化产品组合:不同的产品组合,带来的销售成效是不同的,还可以清理不好卖的产品。例如:超市大瓶饮料的搭配销售。
5)优化业务模式:是采取线上、线下,是直销、渠道还是加盟等等,要结合市场情况,选择合理的业务模式。
6)优化销售政策:TO B 和TO C的销售政策肯定是不同的,如何在给与对方更大让利的基础上,提升企业的销量和利润,是要不断去迭代的。
2.运营方面
1)流程改进:通过对运营和工艺流程的持续改造,合并或简化现有流程,可以节省人力物力。企业可以考虑发动全员,群策群力,为公司流程改进献计献策。每一次流程的小改进、每一个工时的节省,都能带来人效的提升。日拱一卒、日积月累,到最后就是一个可观的大进步。
2)设备升级:前期的一次性投入可能比较大,但是长远来看,给企业节省的成本会大大超过前期投入。
3)自动化、数字化转型:这也是今天很多企业正在走的道路,可以带来生产效率提升、人员投入减少和人效大幅提升。
人最大的魅力,是有一颗阳光的心态。共勉!
好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!
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数据收集的问题,我在各个场合强调了很多次。不过可以预见的是,实际能把数据收集这项工作执行好的会非常少,原因有多种情况:
1.作为执行层面的HR想收集数据,管理层HR没有统筹安排,执行HR也不会给自己增加额外工作;作为HR负责人要考虑大方向,不会为数据收集这个事情留心,他们只想要结果,至于过程是下属的事,领导不安排,员工也不会去做。
2.数据收集是一项费时费力的工作,做好做差都不会影响自己的绩效,谁会给自己增加额外的工作?
3.HR一直在做事务型、职能型工作,凡事听安排即可,要数据有什么用?
数据分析有多火,数据收集就有多难。无论是数据辅助决策还是数据驱动决策,数据的重要作用毋庸置疑,所以数据收集是推不掉也不能推的一项工作。
作为HR而言,数据真正起到作用需要三个周期。
为什么需要三个周期?
第一个周期是数据收集阶段,这个周期一方面确定数据收集的项目,在实践过程中不断调整。因为缺少足够的数据量,历史数据、外部数据、内部数据等方面数据不全,这个周期的数据分析主要是描述性分析和计划完成分析,如描述整个组织情况、分析计划完成情况等。
第二个周期是数据验证阶段,通过上一周期分析,会发现工作中存在的问题,会基于数据结果作出决策,这个周期主要是根据解决上一周期发现在的问题。经过上一周期的数据收集,有了一定的数据量和数据收集方法,历史分析、外部对比等完全可以实施,同时可以根据数据作一些相关分析等。
第三个周期数据开始真正发力。经过第二周期的验证,第三个周期可以制定更科学的数据决策,而且三个周期的数据可以作数据趋势分析,发现数据的发展趋势。有了足够的数据量,也可以建立数据模型,做数据预测。
如果有强大的IT团队,HR可以省去数据收集的烦恼,否则还是乖乖的去收集数据吧。
应该如何收集数据呢?
1.职能数据
职能数据是最方便收集的,从职能分类来说,分为员工信息数据、招聘数据、薪酬福利数据、绩效数据、培训数据、员工测评及各种调查数据等,这些数据主要是根据工作表单来收集。
需要注意的是表单数据收集以后,可以提前设想数据分析的角度和结果来测试数据收集是否满足工作需求,这样逐步去完善职能数据。
对于信息化程度高的公司,通过信息系统可以方便收集数据,如果信息化系统不完善,只能靠HR自行收集数据。
数据收集方法专门写过文章,不再详细介绍。
2.业务数据
业务数据主要是业务部门提供,例如财务数据、销售数据、生产数据、采购数据、工程数据等,这些数据主要是业务部门来收集,HR部门一般很少能主导推动业务部门收集数据,但是必备的数据各部门是在收集,各部门可以协调或者由高层统一组织,规范数据标准、确定数据权限、统一数据使用等。
3.外部数据
外部数据获取方式有多种:
1)政府部门数据,统计部门、社保部门等会定期不定期发布一些数据。
2)行业数据,行业协会、三方机构等会发布一些行业数据。
3)零散数据,包括与外部公司点对点获取数据、社群获取、网站获取、线下交流等各种方式,这些获取方式是HR要重点关注的,数据比较零散,却是准确性非常强的数据。公司获取数据最方便的是通过应聘者获取他们原单位的各种信息,招聘HR可以针对性收集一些数据。
新的一年,HR要把数据收集工作作为工作重点,提前布局,规范数据标准、确定数据收集格式、制定数据表单,到年底HR才会有足够的数据去分析问题、发现问题、作出决策。
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【案例解析:萌姐,新年好,想请教您一个问题,公司有个研发想离职了,离职原因大概是觉得工作内容比较枯燥,没有人交流技术(公司就一个研发),公司的薪资也还行,有稍微问了下离职原因,说是人各有志,想追求下人生的价值,我们想把人留下,要从哪些角度来聊比较能说服他呀?】
一、挽留员工要分析:
看到题主这个问题,我直接回复了如下的问题清单,这个清单也是我在遇到公司想挽留的员工时,我来做相关应对的重要清单,以帮助我对事情的走向有一个比较精确的判断。
我是这样对题主回复的:
“你要弄清楚以下几个问题:
1、他想要什么?
2、他想要的公司能不能给?
3、不能给,那肯定怎么留也留不住。
4、能给,怎么给?给不给他?给了之后,他留下来会不会形成负面影响?”
题主看到我的反馈之后,给到的回复是这样的:“之前有跟他聊过,他的困扰就是研发岗一个人,遇到问题啥的都得自己想办法,没有人交流,有点孤单,公司做的产品比较广,涉及得内容也比较繁琐,这个是公司目前的现状,他研发得一些小产品没有得到量产,感觉好像没有得到他价值的体现。谢谢萌姐,这个思路很清晰,我先自己列一下。”
我:“列好了,也不必再问我该怎么谈了,他是你公司员工,你应该比我更清楚采用什么样的策略来处理。”
题主:“谢谢萌姐。”
我:“不客气。”
现在我来解释一下,为什么我会给出这个清单。
第一个问题:“他想要什么”——帮助HR确认员工离职真实原因。
这个问题谁能回答呢?只有提出主动离职的员工才能回答。为什么我会这么说?一个人离开组织,肯定是现在的组织有无法满足他需求的点,他之所以选择了新组织,只能说明新组织可以满足他想要的。
在跟员工聊这个问题的之前,HR应该对影响一般人跳槽的因素了然于胸,这些促使员工跳槽的因素如下:
1)城市因素: 因为这样或那样的原因,员工想去新的城市发展;
2)行业因素:不看好现在的行业前景,想去一个更有前景的行业发展;
3)职能因素:想更换从事的专业,比如从职能岗位转换到业务岗位;
4)文化因素: 无法适应现在公司的企业文化,导致员工有了跳槽打算;
5)协作因素:现有工作无法高效协作,让员工产生挫败感,想找一个更容易协作的新环境;
6)职位因素:现在工作升职遥遥无期,但新公司可以提供更高的职位,通过跳槽实现升职;
7)老板因素:不喜欢现在的老板或者无法忍受现在的老板,所以想跳槽换个老板;
8)环境因素:公司的工作环境让人无法忍受或者倦怠,想通过跳槽换个新环境;
9)时间因素:太多的加班让人没有自己的生活或者是太长的通勤时间让人无可奈何,想通过跳槽改变现状;
10)薪资因素:通过跳槽可以实现至少20-30%的加薪;
11)福利因素:新公司的福利更加完善及健全,工作起来更有安全感,所以想跳槽到福利好的新公司;
12)家庭因素:家庭原因,让员工不得不临时中止工作或者换一个新的工作。
离职原因的确认我一般放在跟员工进行离职面谈的时候进行,离职面谈的环境选择要让员工有安全感,时间选择要选择在拟离职员工有时间且状态比较好的情况下进行,比如拟离职员工是昨天案例中的小A(他后来提出离职了),老板让我出面了解情况。
一般我会这样开场:“说说吧,你为什么离职?是公司福利不好、薪酬不行还是想升职?”
小A跟我的回复是这样的:“是这样的,Carol姐,我爷爷不是住院了嘛,下了几次病危了,医生的意思是需要至少住院半年,家里人想让我辞职陪护,当然能治好最好,治不好的话,我从小跟爷爷身边长大的,我想让爷爷走的舒服些,我们家也有条件,我半年内不工作也没关系的。当然,我是不舍得离开公司的,但是也没有办法,不可能半年给我保留职位。”
瞧,很简单,员工家庭原因让他离开公司。HR有比较好的群众基础或者跟拟离职员工比较熟悉且已经建立比较深厚的互信的话,那HR了解到员工的真实离职原因还是很容易的。
第二个问题:他想要的公司能不能给?——帮助HR确认公司是否有挽留的可能。
小A的话其实我是认可的——公司是不可能给保留职位让他回家照顾老人的,不过我当时没有直接回绝,而是这样说的:“情况我了解了,这样吧,我跟你的主管合伙人和老板汇报下,看看有没有其他解决方案。”接下来我就要跟小A的合伙人和老板汇报,去确认公司有没有可能给出挽留小A的可能。
第三个问题:不能给,那肯定怎么留也留不住。——解决的是打消组织挽留幻想问题。
给小A的主管合伙人和老板汇报之后,两人给到的方案是小A可以先离职,然后安心去照顾他的爷爷,家中事情处理好之后,小A如果出来找工作,公司的大门还是对小A敞开的——这个结果说明公司在当时没有挽留小A的可能,也打消了组织挽留小A的幻想。
HR一般会比较纠结如何说“不”的问题,当时我是这样跟小A沟通的:“你的情况我跟你的主管合伙人、老板都汇报过了,两位领导表示理解,你的判断也很对,公司目前不可能半年给你保留职位,不过两位领导请我代为转达——你先安心回家照顾老人,等家中事情你这边处理好之后,如果出来找工作,公司的大门还是对你敞开的。”
小A当时听了之后很感动,对我的努力表示了感谢,对主管合伙人和老板对他未来的安排也表示了感恩,最后,小A心怀感激的离开了公司。
第四个问题:能给,怎么给?给不给他?给了之后,他留下来会不会形成负面影响?——解决挽留方案和沉没成本问题。
如果员工提出离职,那公司可以满足员工的想要的,HR应该应该如何处理呢?
给大家再举个例子:我们公司一位执行总监Y的父亲,2019年年中确诊肺癌三期,Y在北京工作,家在东北,Y是家中独子,Y的父亲确诊之后Y请年假回家陪护,后来Y的父亲要住院手术、放疗化疗,Y赶回公司提出离职——因为不知道多久,老板意思是让我出面了解具体原因,看是否有可能挽留。
Y从老家赶回来当天就跟我约了时间谈离职,当时我跟Y这样说的。
我:“Y,辛苦了,你父亲的身体怎样?”
Y:“现在已经在我们当地最好的三甲医院住院了,主治大夫意思是抓紧手术,然后放疗、化疗防止转移,大夫说了手术后要至少住院一个月进行放疗化疗,我的想法是公司不可能给我那么久的假期,我想先离职,这样我处理完家里的事,再想出来工作的事情。”
我:“这样,老板也是派我来了解你的情况,你给我点时间,我跟你的主管合伙人和老板商量下。”
Y:“好的,Carol,我想尽快解决,好抓紧回去陪我爸。”
我:“理解的,你放心。”
跟Y沟通完,我第一时间先跟Y的主管合伙人汇报谈的情况,Y的合伙人对我说:“Carol,你先别跟老板讲,我先跟团队商量一下,给你个答复,你带着我们的答复再跟老板汇报。”
很快,Y的合伙人给了我这样的答复:“我跟团队其他成员沟通了,大家愿意替Y分担工作,我们可以跟Y商量,请他带着电脑回去,有必须他完成的工作,他可以远程完成,你这边考勤先用Y之前积累的换休、年假顶上,不够的,那就直接给Y事假,这就是我们团队给到的方案。”
我:“那好,我跟老板汇报,看老板的想法。”我跟老板汇报之后,老板同意了Y的主管合伙人提出的解决方案。
我跟老板确认:“那也就不需要什么特别的手续了,我回头让Y填写假条,不够的假期,让Y按照实际请事假吧,您看这样处理可以吗?”
老板:“可以,就这样办吧,工作协调的事情,Y团队自己看着办,我只看结果。”
我:“好的,老板,我跟Y以及Y的合伙人都说一下。”
对于Y和Y的主管合伙人,我传达了老板的意思,Y对公司及团队表示了感谢,履行完请假手续就回老家照顾父亲去了。Y的合伙人则投入到紧张的项目运作中,力图让团队在少一人的情况下项目不受影响——事实证明,团队做到了。
至于其他员工,有人看到Y不出现在公司,当然会跟我来打听,我就把Y家里的情况说了,大家也表示理解,再加上所在团队的支持,所以没有什么负面影响。
遗憾的是,Y的父亲很快离世(如果我没记错,没超过三个月),这件事也让我认识到晚期肺癌对生命的杀伤力。Y回到公司之后,更加努力的工作来回报团队和公司在他最需要的时候对他的支持。
Tips1:问题清单及实际落地方式在本文的第一部分都做了很明确的阐释,供题主以及有需要的同行们借鉴;
Tips2:挽留员工是一定会有成本的,这个问题清单就是帮助组织来梳理组织是否有条件或能力挽留决心要走的员工。如果确定了组织没有条件挽留员工,建议不要强留,因为留来留去会成仇(愁)的,这个绝对不是危言耸听。
二、后续工作要布局:
当一个员工提出主动离职之后,如果组织确实想挽留,不管挽留成功与否,其实对组织已经有了影响,那HR应该如何应对不同挽留结果后续的工作布局呢?可以按照如下思路来布局。
思路一:如果挽留成功,自然而然的把员工想要的给到,不做特例处理,最大程度降低对其他员工影响。
比如Y的案例,Y的合伙人的方案老板认可之后,我给到老板的人力解决方案很直接,且当场就跟老板进行了确认:
我:“那也就不需要什么特别的手续了,我回头让Y填写假条,不够的假期,让Y按照实际请事假吧,您看这样处理可以吗?”
老板:“可以,就这样办吧,工作协调的事情,Y团队自己看着办,我只看结果。”
我:“好的,老板,我跟Y以及Y的合伙人都说一下。”
当其他员工问我,Y为什么好久没出现在公司时,我很自然地回复:“哦,Y的家里发生了点事,父亲重病,Y请假回去照料了,请假手续都齐备。”其他员工也就不会再问了。
思路二,如果挽留不成功,跟员工商量好最后工作日,确认工作交接方式,确保组织绩效不受太大影响。
比如小A离职的时候,公司无法挽留,跟小A确认好最后工作日之后。
我就跟小A的主管合伙人和老板确认:“小A的职位是否需要新招一个人,如果小A的继任者在小A离开前招不到,那工作交接给谁?”
小A的主管合伙人给我答复:“需要新招一个人来接替小A,如果在最后工作日之前招不到合适的,那就先请小A把工作交接给团队的另一个员工小B.”
我:“好的,我跟老板确认一下,没问题,我们就按照这个思路来处理。”
我跟老板确认后,老板对小A的主管合伙人提出来的方案给予了确认,我跟老板当场确认:“那我就两条腿走路,一方面招人,另一方面安排小A进行正常离职交接,如果那个人招聘顺利,那就皆大欢喜,小A直接把工作交接给心来的,如果不顺利,那就先按照合伙人说的,小A的工作先交接给小B来做。”
老板:“嗯,就这样办吧。”
Tips:不管挽留是否成功,HR要对后续的工作有提前的布局,并且要把自己的想法跟老板及时汇报,做到目标的一致,避免目标的异化。提前布局的越充分,挽留失败对组织绩效的影响会越小。
文:黄红发
时代的新兴行业曾几何时未曾正眼瞧过制造业,可以说任何一个新兴业兴起之际都对制造业就是一脸的鄙夷,为何会如此?笔者认为只因制造业是最传统、最成熟的行业。其实,任何一个行业成熟之后,都会进入低增长、低利润、高竞争的阶段。就如同人类一样,年少时的优秀与强劲,总认为那些老长者的谆谆教诲是迂腐与落后,当少年慢慢成长、经历社大的磨练之后或许能体悟到长者的用心。年少时越乖张,社大给它的磨练就越大,则跌倒之后的伤痛就越深。如果醒来的早,也能后来者居上;如一直自我催眠沉醉于自我的优异或将走向另一端。
其实制造业也曾有过高利润的时间——产品为王的时代,曾显赫一时的温州模式与东莞模式就是最好有例证。在物质极度匮乏时代,需大于供,只要能生产出产品就是钱,我国特别是在上世纪60-80年代,其实现在的第三世界仍然如此。产品为王的时代,带飞了一大批赤脚企业家,他们也不需要谈管理,更不需要谈规范,当然也不会谈成本与利润,他们甚至于不知道钱为何物,钱对于他们来说只是一串的数字代码。1998年的亚洲金融风暴给大家提个醒,但并没有让我国的企业家真正的醒过来,直到2008年源于美国的全球大规模金融危机才让大家真正的认知到:时代的红利,不等于能力的红利,那只不过是刚好一阵风而已。
2008年的金融危机是一次大考,考过的成为了某种意义上的企业家,没考过的一声叹息湮没在了时代的沙滩上。考过者基本上都有一个共性——注意内部运营管理的精益化,将其作了一种理念、一种文化、一种管理、一项技术、一门艺术。将精益化建立在常规管理的基础上,并将常规的追踪管理、粗放式管理、框架式管理,引向更深入、更精细、更准确、设计预防管理、精益求精、追求卓越的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本、提高工作效率、规划人力资源为主要目标的管理方式。
随着制造业竞争的不断加剧,精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件,保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手,企业从做大做强做优到做优做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多,但内部管理依然是一个最重要、最直接的因素。用内部确定性来应对外部的不确定性,是大多数低利润、高竞争行业最后的王牌。
我们农村有一句谚语:穷人家的孩子早当家。都是孩子,为什么穷家的就会早当家呢?并不是他们的情商与智商更高,只因为穷家的孩子没有被保护的资本,必需提前接受来社自己社会的压力与打磨,为了生存自然就需要提升进行对应,其思维与行为的成熟就会更早些。
今天的新兴业,我们是否还仍在风口之上,值得大家思考?如在风口如何让自己飞的更高,如已不在风口又将如何立于不败之地?我认为已步入中年,走过高速辉煌、高红利时期,慢慢进入到行业的稳定与饱和期。我们是否可以放下某什么?学会向前辈——制造业——学习管理的内功,通过精细化管理、数据化呈现晒出自己的健康值? 粗放式管理、框架式管理是否需要向精细化深入,是否需要适时把握财务数据的动态并跟踪?
面向市场、客户导向、现金为王,新兴业向制造业学精细化管理,可以利用自身的SCRM系统优势,像制造业一样将市场、客户的相关信息以小时为单位进行动态刷新。全员关注SCRM系统中的客情、人际与业务进度,内部高度联动,将SCRM系统的运营如同制造业的ERP生管与资管系统一样,接到的新信息第一时间先查公司内部系统。例如:了触到一家客户需求,先通知内部系统,查找内部立项情况,谁负责对接,之前对接的需求、人员、要点、注意事项、当下新需求可利用资源等并将自己新获取的信息按权限录入系统,拉通内部资源高度同频。
在日常的运营过程中加强对客户的重视,及内部的高频对称。以全面预算及商机管理为牵引,通过绩效指挥棒,将年目标分解到季、月、周。利用于商机穿透会,项目交付、服务、事业部经营数据、部门相关数据、战略地图对应的指标等都可以找到数据应用的场景,利于新兴性技术的先进性将以上数据MBO化、甘特图表化等方式上电视墙、企微、企公众号,全立面立体呈现。
新兴业有其自身的优势,特别是人员的整体文化水平相对较高,对事务的理解能力、团队格局观与意识通常均要优于其他传统行业,重要的是要学会英雄相见恨晚的惜才之度怀。如何洞察客户的变化、如何制定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本、提高效率、保证品质、满足纳期、优化服务等都是可以通过到位的数字化运营、动态看板管理来加强的。只有不断地深入精细化管理,提高企业的应变能力,筹划好内部运营机制、数据亮晒,做好当下、规划好未来的中长期客户与运营规划和布局,培养好人才,筹划好每一分钱、用好每一位人才、服务好每一尊客户,企业才能健康、稳定、持续的发展,才能在未来的激烈竞争中立于不败之地。
制度有多处处罚条款,直接开除处理,合法吗
企业的规章制度是用来维护企业的日常管理秩序的,经常有的企业会将制度制订的非常详细。制度内容详细的好处就是企业选择的余地比较大,企业在处理违纪员工的过程当中,可以更准确地对待违纪行为。但是,如果企业没有选择其它规则,而是直接将员工不服从工作安排,认定为严重违纪,将员工直接辞退,符合法律规定吗?
今天这个案例的背景是什么呢?我们这里简单地介绍一下,某家企业因为车间某个工段的操作辞职了,企业为了赶生产进度,就让隔壁工段的操作工刘某某顶替一下。这个顶替行为,就是我们常见的工作兼任、兼职行为,等后期招聘到新员工之后,再将工作任务分配给新员工。
但是在处理过程中,老员工刘某某拒绝公司的兼职工作安排,因为薪资待遇没有谈得拢。所以刘某某继续在本职岗位上负责自己的生产任务。所以,我们和各位HR伙伴也温馨提示一下,这里面就会客观存在一个HR管理现实问题,如果老刘同意了,公司也同意给他涨工资了,假设公司涨了1000元工资给老刘,请老刘负责兼职隔壁的工段工作任务。在工作了3个月之后,人事部将新员工招聘进来了,新员工负责原来离职那个工段的工作任务,需要将老刘兼职的任务剥离开来,那么公司给老刘涨的1000元工资要取消吗?这个话题,大家可以在评论区积极讨论,我们还是言归正传,讲今天的制度辞退员工的内容。
因为老刘死活不同意公司的工作兼职安排,公司就以不服从工作安排为由,将老刘辞退了。老刘一怒之下,想劳动仲裁委员会递交了申请书,那么最终的审理过程经历了仲裁、一审、二审,我们一起来看一下二审法院的审理意见。
二审法院认为,对于用人单位以劳动者严重违反规章制度为由解除劳动合同的,对其合法性的审查除考虑规章有无通过合法程序制定且向劳动者公示;劳动者所犯违纪行为在规章制度中是否有明确规定;规章制度对于劳动者违纪行为的处罚是否合情合理,是否明显失当;劳动者是否给用人单位或他人造成重大损害外还须关注劳动者对规章制度中设定的禁止性行为、违反规章所面临处罚条款种类内容本身的合理性及劳动者对其准确且无误的理解程度等因素综合考量。
本案中,双方当事人对规章制度的制定程序、有无公示、刘某某有无违反规章制度等事实虽有争议,但通过对在卷证据的审查,能够认定《员工手册》已经法定程序公示且刘某某亦已通过在《员工手册》阅读培训确认书上签字捺印、参加考试等方式表示接受该制度的约束和管理的事实成立,《员工手册》可以作为处理双方争议的依据。
考虑到劳资双方客观上存在的隶属关系、处理劳动争议案件时面临的价值取向及解雇是用人单位对劳动者最严厉的惩戒措施因素,对用人单位以劳动者严重违反规章制度作为解除劳动合同的事由、根据,须依法予以认真审查。作为规章制度的《员工手册》,其用语应当清晰、明确,各条款之间在适用上不应出现冲突、矛盾,尤其是在涉及劳动者一方重大利益的条款时更应慎重、彰显公平。
本案中,双方对《员工手册》中相关处罚条款适用情形理解不一,刘某某对H公司处罚依据的适法性产生重大争议。
H公司解除刘某某劳动关系的处罚依据是《员工手册》第八章第三条中严重违纪行为第12项“不服从公司的工作安排,经公司催告后仍不履行的,视为严重违反公司规章制度,予以解除劳动合同”,事实依据是刘某某未履行其作为紧式络筒操作工的工作职责,未对络完的纱线进行吹纱以达到表面无棉结、沾污的工作岗位标准。
而根据《员工手册》第八章第三条中严重违纪行为第2项“不履行工作职责、不作为3次以上,视为严重违反公司制度,予以解除劳动合同”、第八章第三条中重度违纪行为第4项“不听从上级指令,违反岗位职责、工作操作标准要求,造成积极损失、人员伤害的”,处理类别是“给予降级处理”、《员工手册》第八章第三条中轻度违纪行为第9项“不听从上级指令,违反岗位职责、工作操作标准要求,未造成经济损失、人员伤害的”,处理类别是“给予口头约谈警告”。
H公司《员工手册》上述所涉处罚措施在适用规则上的不尽相同给其在具体操作时产生了可选择性,而这种选择的过程和结果的确定可能对作为劳动者的弱势方而言不利。事实上,H公司在选择时,作出了不利于保护劳动者正当权益的决定,从结果上看,有失公允、审慎。
用人单位对劳动者的管理应当具有一定的包容性。如H公司认为刘某某的行为构成履职不当,可以通过教育、警告等管理措施先行处罚处理,H公司并未举证刘某某违纪行为的严重性及其已采取的相应的催告或其他合理措施,其直接即行解除劳动合同的行为,不符合其《员工手册》的相关规定,亦有违劳动合同法。
另外,对于吹纱的工作是否系刘某某的本职工作双方争议较大,如非本职工作,H公司在调整工作安排时应当与刘某某平等协商工作时长、薪资待遇等。综合本案情况,应认定H公司系违法解除与刘某某的劳动合同。
总而言之,结合二审法院的审理结果,我们可以发现,在现实工作当中,如果你安排员工去兼职一个离职员工的工作任务,如果老员工不同意的,你强制将员工辞退,可能会造成企业违法解除的后果。
希望本期分享的案例,对大家的工作有所帮助!因为每个案件都有其特殊性,大家在学习过程中,明白思路即可,不能生搬硬套到自己公司的案件当中去,如果那么操作,只能给你自己处理员工关系,增添许多不确定因素!大家有不同意见的,敬请评论区留言!
外包型业务模式下的产能设计
前言:因提交过时,本次补充本周二话题。
一、行属定性
人分四格、岗分四类、行分四属,一脉相承,各有其道。
从组织设计的角度而言,组织与外界的能量交换载体有两种:产品和服务。“外包型业务”属于服务类。
在《岗典》中,我们也学习过,交付系统有三种模式:产品交付、功能交付、人力交付。分别代表着:生产式产能、现场式产能、服务式产能。
综上,均可判定,“外包型业务”属于交付性、人力资源属性类型,即:事系行属。
二、事系行属的经营特征
1、整体特征
事系行属,以交付产品或服务为经营根本,产品或服务结构简单、可复制性强,多以劳动密集型为运作方式,利润率是四系中最低的,管理重点以“日常工作”为主,组织以产能裂变发展(分厂或多项目),人才晋升机会少,团队稳定,少岗多编,员工多稳重、忠诚、难被驱动。
2、管理职能特征
四主系管理职能中,多以“任务管理”和“进度管理”为主。
【任务管理】:是规范部室运作的公识标准;
决策规范:评定任务目标、核查任务结果;
组织规范:任务计划的制定,资源的配置,关系的协调,质量的监督;
操作规范:标准制定、工序编制、节点执行;
【进度管理】:是日常部室运作的效率保障;常用的管理办法为:效数考核(有效事件计数评价——KPI);
时间管理:进度会议;定期汇报任务进度;
地点管理:检查管理;定期检查在岗状态;
起因管理:问题管理;定期处理任务疑难;
过程管理:标准管理/质量管理;定期检查过程质量;
结果管理:效数管理;定期进行效数考核;
七辅系管理职能的配置多为:文档管理、问题管理、预算管理、制度管理为主。
【文档管理】:是部室运作的信息、智力保障;主要文档包括:规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录,五个方面;
本案中的主要模块为:
工作流程(主交付):结构搭建、规范编写、严格分类、高效检索、收益评价、定期更新;
【问题管理】:是部室运作的健康保障;主要包括处理流程、沟通原则;
规范问题处理流程:申请发起、问题传递、管理介入、问题处理、总结反馈、成果拓展;
设计问题沟通原则:
本案中的主要模块为:
B、以产能为中心:进度导向、民(X)主共建、团队协作;
或
D、以服务为中心:职能导向、上下有序、多方周全;
具体判定,可以回顾自己公司的客户类型特征,多客户型属于“以产能为中心”,有限大客户型属于“以服务为中心”。
【预算管理】:是部室运作的成本保障;
本案中的主要模块为:
成本预算:预算编制(合理)、预算控制(严格)、预算执行(规范)、预算分析(准确)、绩效考核(到位);
【制度管理】:是部室运作的事件、行为标准;
本案中的主要模块为:
行为约束类制度:多指日常工作中的言行标准、规范、要求;如:《员工手册》;
三、提升产能的策略建议(以本案为例)
1、案题解析
题目中所述的“产值”,应该是值得“营业额”。
该类企业的盈利方式为:项目承接-劳动密集型交付-去成本(主人工成本)。属于产能驱动型。
简单来说,“今年老板要人力资源部把提升全员的工作效率、产值提升到30%作为全年的工作目标”,指的是:通过提高单位时间、单个体交付产能,来提高营业额均产(营业额均产=销售额/员工总人数)。且,是在交付侧提高的人效。
对于事系行属企业而言,提高交付侧人效的方法有两个大的方向、指向:团队整体效能、员工个体效能。
(1)、团队整体效能:指的是事系群体最依赖的标准、工序、流程、时点。
(2)、员工个体效能:指的是事系个体最依赖的常识、知识、技能。
2、(事系)团队整体效能策略
事系之人在职场方面会表现出强烈的对标准、工序、流程、节点的需求。事系群体,更是会放大这种欲望。
据此,我们给出了上面的两个管理建议:“任务管理”和“进度管理”
依据本案样例,我们给出具体建议如下:
A、【任务管理】:规范部室运作的公识标准;
(1)、决策规范:评定任务目标、核查任务结果;
通过公司治理结构或经营层会议方式,建立以独立项目为中心的管理体制、分配体制、考核体制。组织层面,仅负责统筹赋能与资源调配,充分授权独立项目交付的管理权。
采取项目负责人参与项目立项决策、独立制定事务性任务目标、独立建立考核体系等管理措施,释放独体交付组织的管理产能。
(2)、组织规范:任务计划的制定,资源的配置,关系的协调,质量的监督;
组织层面帮助项目体完成管理体系的架构搭建,并授权项目自己决策、制定具体组织结构。充分考虑项目负责人对项目实施计划、资源、协调、质量、进度等建议,并授予应有的人员配置层级权和财务支配量级权。
制定人力资源部或技经部,帮助独立项目完成各项资源(该案例以人力资源为主)的匹配,建立关系协调网格,质量管理系统(该案例以项目进度和效数考核为主)。
(3)、操作规范:标准制定、工序编制、节点执行;
利用《岗典》,帮助、参与每个岗位的工作标准制定、工序流程编制、质量与进度节点约定。
B、【进度管理】:是日常部室运作的效率保障;常用的管理办法为:效数考核(有效事件计数评价——KPI);
时间管理:参与、帮助项目负责人规范《进度会议管理》,引导、考核项目管理者养成定期汇报任务进度的习惯;
地点管理:参与、帮助项目负责人规范《日常检查管理》,引导、考核项目管理者养成定期检查在岗状态的习惯;
起因管理:参与、帮助项目负责人规范《日常问题管理》;引导、考核项目管理者养成定期处理任务疑难的习惯;
过程管理:参与、帮助项目负责人规范《标准管理/质量管理》;引导、考核项目管理者养成定期检查过程质量的习惯;
结果管理:参与、帮助项目负责人规范《效数管理》;引导、考核项目管理者养成定期进行效数考核的习惯;
对照主辅管理模块,判定该案例场景的重心工作:
从公司层面再次强调《工作流程管理》、《日常问题管理》、《预算控制管理》、《制度约束管理》的重要性。
组织层面需制定专岗(或人力资源),定期(独立项目层面,以项目半期为佳;组织统筹层面,以半年度为佳)参与《工作流程管理》的全过程:结构搭建、规范编写、严格分类、高效检索、收益评价、定期更新;
组织层面需制定专岗(或人力资源),定期(独立项目层面,以周、月度为佳;组织统筹层面,以月度为佳)参与《日常问题管理》的全过程:申请发起、问题传递、管理介入、问题处理、总结反馈、成果拓展;团建部分(问题沟通原则)以月、季度为佳。
组织层面需制定专岗(或人力资源、或财务),定期(独立项目层面,以项目半期为佳;组织统筹层面,以半年度为佳)参与《预算控制管理》的全过程:预算编制(合理)、预算控制(严格)、预算执行(规范)、预算分析(准确)、绩效考核(到位);
组织层面需制定专岗(或人力资源),定期(独立项目层面,以项目半期为佳;组织统筹层面,以半年度为佳)参与《制度约束管理》(《员工手册》或《项目日常行为规范管理办法》)的标准制定(或优化)、规范管理与检查、具体要求及奖惩。
四、本案例中涉及到的人力资源管理模块(简易对标、罗列)
1、【任务管理】:
(1)、决策规范:组织设计、职岗体系、薪酬激励、绩效考核(绩查考核与效数考核);
(2)、组织规范:职岗体系、招聘配置;
(3)、操作规范:职岗体系
2、【进度管理】:效数考核(有效事件计数评价——KPI)、管理培训与监督执行;
3、【辅系重点管理】:职岗体系(日常管理部分)、管理培训、绩查考核、人才管理(编制预算管理)。
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