对于不同部门的员工，是作为团队中的一员还是作为个人来进行绩效管理，是以团队的绩效来考核还是以个人绩效来考核，这成为困扰很多企业管理者的一个问题。采取单一的绩效考核指标，可能无法完全达到绩效管理的目的，造成员工工作不积极性，人才流失，此时，就需要设置一套针对不同业务的员工的绩效管理双指标。那么，如何对不同业务的员工设置绩效管理双指标，就成为企业管理者关注的焦点。设置灵活的绩效管理双指标，可以实现与员工流畅的沟通，带来制度的灵活，使组织可以更好地应对外部变化，引导员工的行为活动，使与组织的目标一致，实现高绩效。由此可见，设置绩效管理双指标对企业是至关重要的。因此，团队对联想集团的特色绩效管理进行了以下分析。
如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理。
“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”
夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。
然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。
更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？
满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。
这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫宏说。
因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。
因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。
而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。
联想集团集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想集团在指标设置环节的特色：“设置指标其实是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量做到全面。”
曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。
“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。”
一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。每年年初，联想集团的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。
而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。联想集团认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。
为了做到考核尽量个性化，联想集团先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门，联想集团为每个销售人员都建立了一套销售系统，登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。
对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，联想集团也力争个性化。联想集团在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。联想集团把研发部门分成研究院和二级研发机构（研发部门），虽然同为研发工作人员，但这两个系统的人员所从事的工作大不相同。研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想集团未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。
王明是二级研发机构的研发人员，联想集团在考核他的时候主要考虑两个方面的指标：研发周期和工程化。
“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。”曹金昌说研发周期反映在市场就是一个企业的市场反映速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。
而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。
当然，除了这两个硬性的指标外，客户的满意度也是衡量二级研发机构员工绩效的重要指标之一。
研究院的考核指标与二级研发机构大相径庭。专利数是考核研究院的主要指标，同时还有论文发表数和国家课题的参与数。
研发人员在联想集团是可以换岗的，如果二级研发机构的研发人员喜欢从事基础性的研究工作，可以申请调到研究院去，申请的当季度，绩效考核内容跟随发生变化，王明就是从二级研发机构调到研究院的研发人员。
不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想集团也采用不同的考核指标。联想集团一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。一般情况下，成熟业务更关注利润的成长，并将质量提升为部门考核指标；而发展中业务需要继续推进销量与销售额的提高，更关注销售额；新兴业务则更关注销量。
“市场发生了改变，我们部门的绩效考核表里就立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。”
如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线，联想集团深信这一点。
联想集团的绩效沟通不止停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的纠正和完善上。
去年第四季度最后一个月，李雪莲（化名）领导的一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想集团市场部门发现远程教育迅速崛起，伴随而来的肯定是大规模的采购，这对联想集团来说是一笔很大的生意，但在制定第四季度考核的时候并没有发现这样的现象，于是和员工沟通后删改绩效考核指标成为必然。
“我们部门的绩效考核表里立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。”李雪莲说。
当然，并不是在发生变化的时候绩效沟通才开始运行，员工随时可以向人力资源部门反映问题，人力资源部门也随时期待着和员工面对面讨论绩效。
卫宏一再提醒，绩效结果出来后的沟通一定不能大而化之，因为这直接关系着员工的积极性和下一阶段工作的正确与否，结果出来没有沟通而导致员工怨恨主管甚至企业的例子数不胜数。
很多企业也都认识到绩效沟通的重要性，纷纷强令人力资源部门进行绩效面谈，并制作绩效面谈的指标上交绩效管理中心，但事实上是否进行了面谈无从得知。
联想集团也非常害怕收上来的绩效面谈报告时人力资源部门闭门造车的结果，为此，每次绩效考核结束，联想集团都会对员工无记名调查，确认是否得到了绩效面谈的机会，绩效考核的知晓率是考核联想集团人力资源工作者的重要绩效指标之一。
“一般情况下，联想集团的季度考核成绩主要影响薪资浮动，而年度考核则与调岗或辞退、培训与个人发展、薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优等结合。”
了解联想集团的人都知道，联想集团部门内给员工强制排序，把员工强制性的分成A、B、C三等，虽然不同团队之间的这种分级是保密的，但拿到C甚至B的员工都会黯然。
这个时候的人力资源工作者必须很努力的向C级别的员工说明这样分级的目的是为了更有效的利用资源，团队会根据他所处的级别给予相匹配的资源合作和有针对性的帮助、指导等。
如果有员工对绩效考核成绩或者排序有意见，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉，如果申诉经调查属实，企业一定会对该员工进行重新评定。
一般情况下，联想集团的季度考核成绩主要影响薪资浮动，而年度考核则与调岗或辞退、培训与个人发展、薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优等结合。
既然实行了绩效管理，联想集团就一定要让绩效成绩和员工紧密相关。联想集团的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。
在人才的选拔和任用上，联想集团也有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是通过绩效成绩在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。
不断的修正和沟通的绩效让联想集团能够在赛马中识别好马。每个员工进入联想集团的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想集团，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想集团仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想集团，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。
联想集团是世界500强之一，也是我国民营企业典范和骄傲。其领导者柳传志、杨元庆都是企业家中的传奇人物。联想的发展和成功来自各个方面。在人力资源管理上联想集团也有自己独到的妙法。上文的案例中就详细介绍了联想集团的绩效管理。
第一，也是最主要的，是其个人与团队双指标体系的共存。
其实，在企业的绩效管理上，对个人和对团体进行考评并不少见。但是，个人的最终绩效得分，甚至是收入都是个人绩效和团队绩效的综合（案例中是一个相乘的计算方式）就比较特别了。笔者最初看到联想的该种绩效核算方式时产生了这样的疑问：“如果部门个人的绩效很高，但是团队的绩效较低，那么该人员的最终绩效甚至收入不都会受到影响，多劳者反而因部门效益未达标（很可能是部门其他成员的个人绩效未达标）而被扣绩效进而影响到自己的薪酬，难道不会打击到有能力员工的工作积极性吗？反之，如果某部门员工其个人绩效一般，但部门绩效较高，最终可以得到较高的绩效，有搭便车的嫌疑。而前者努力工作，绩效高，仅仅被部门所拖累；而后者个人绩效一般，因部门绩效，很可能其最终绩效和薪酬高于前者。这样公平吗？”
就笔者自己的观点，笔者认为：首先，采用这样的绩效核算方式，体现了联想公司注重整体效益，强调团队合作。现在的企业，特别是如同联想这样的大型企业，组织结构完善，人员分工规范，人人都各司其职，专业度很高，团队合作是必不可少的。通过这样的考评方式，可以凝聚一个部门或者项目组的凝聚力，大家更加迅速地融入到一起，为一个共同的目标而努力工作，实现共赢，创造更多的价值，产生更多的效益。
其次，某些影响结果的个人因素无法细化到个人进行量化考评，采用这样的方式实则更全面地考核个人对组织的贡献。企业的根本目标是盈利，而对员工的绩效考评重点也应该是其为企业带来的效益，但是大多数部门的业绩并不能细化到个人，所以，采取个人与团队双指标的方式，把能影响最重要效益的个人行为表现以团队获得的可量化的实实在在的绩效成绩来衡量，更加充分的反映个人行为对整体绩效的影响。当然，值得指出的是，为避免笔者最先产生的疑问，对于那些部门业绩可以细化到个人的指标应该尽量细化到个人，类似于销售岗位，个人产生的业绩就是直接的效益，其业绩可能团队间的合作并不多，在对个人绩效核算时不应该再考虑部门业绩，反而容易造成不公平。
再次，该种设计强调整体绩效但并没有忽视个人绩效，极大地避免搭便车的行为。如果一个员工个人绩效不高，其整体绩效也不见得会高。对于这种个人绩效影响到整体绩效的员工，团队成员也会更加愿意给予帮助和提高，不断弥补和加长自身的短板，使团队的整体实力得到提升。
最后，不得不提的是，绩效和薪酬要做到内部和外部的平衡并不容易，联想的绩效考评方式虽然可以从不同层次考评个人和团队，及时发现组织存在的困难，能够激励员工以提高整体的效益。但是其操作的难度和复杂性正如案例中提到的一样，都是非常大的。
第二，就是其指标的个性化，真正把不同岗位，不同职责的员工区分开来，采用不同的绩效考评指标，更恰当地来考评和激励不同的人员，使考评真正能检查出工作中的不足之处，最有针对性地引导和激励员工。
此外，联想公司的案例中还有一点值得我们肯定，就是其绩效考评指标设定的灵活性。
联想集团是一个巨大的企业，这种巨大复杂的组织往往缺乏灵活性，有效率低的缺点。但是，从案例中我们可以看出，联想集团应对风云变幻的外部市场环境，可以很迅速地作出应对。一方面，这是由于其沟通的高效，另一方面，也是因为其绩效管理双指标设定具有灵活性。就我们一般的认识和许多其他企业的状况，绩效考评指标是企业规章制度明文规范下来的，如果需要修改，常常面临复杂的流程和会议探讨等，往往都无法灵活地进行改动。但是，联想集团却不是这样，其灵活的绩效管理双指标，流畅的沟通，带来制度的灵活，使组织可以更好地应对外部变化，引导员工的行为活动，使与组织的目标一致，实现高绩效。由此可见，设置绩效管理双指标对于企业在乱中求稳是必不可少的。
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