风物长宜放眼量-论新入职HR经理生存之道

作者徐宁神采奕奕更新于：2022-12-27 13:55 14482

内容来自 2022-12-28 打卡话题观看本期直播

我是今年才加入这个公司的人事经理，这两天做绩效统计时发现部门负责人提交上来的分数跟我给他们确认的分数不一样，好几个差几分才到达标线的员工，部门负责人都给他们的绩效加分到达标线了。而且这不是一个部门这样做，而是每个部门都有这样的情况，分数也不是很多，都是差3分以内的人。我跟下属了解了一下，才知道公司每年都会有这样的惯例，要绩效达标的才有奖金，所以对于差一点才达标的，部门负责人都会给他们加一些让他们达标。可我觉得这样做对员工是好了，可对于公司是不好的，我又今年才入职，对于这个事情不知道要采取怎样的态度对待比较合适。
请问老师们，在我这个尴尬的位置上，我要怎样处理比较好呢？

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摘要：部门负责人对于绩效3分以内的人加分达标，是处理问题的一个往常惯例，你今年第一年加入公司成为人事经理应该怎么办？现在你觉得对员是好，但对公司不好。那么请问这样对你好吗？

”风物长宜放眼量“的意思是，对很多事情都应放在更开阔的眼界、放在更长远的时间维度去看它。那么这句诗的前一句是什么？是”牢骚太盛防肠断“，从这一前一后两句话，我们能够看到，之所以鼓励我们眼光放长远，其实大多出于我们在现实当下都有想吐槽的罗里吧嗦的一堆人和事。初来乍到还是做HRM，我们既看到你的实力，也看到你的能力，迅速就发现了绩效考评过程中，多个部门负责人放水1-3分的员工达标及格线，难能可贵的是还通过调查发现这是个惯例，更难能可贵的是你看到因为放水这几位员工对公司会造成的损失并未立刻行动，而是三思后行地先求教了专业的三茅人力资源网站，团结同行的力量共同解决问题，既没有想当然也没想做立刻去做更没有想想就算了，而是真的学会向专业网站及专业人士求助，非常值得我们大家共同学习，特别是我自己更应该多多向你学习。

当你看到的是几个员工拿了绩效奖励对公司造成的损失时，我们其实也看到了你内心潜在的对于新进HRM的职业生存问题。辞旧迎新之际有许多同行可能晋职新岗位新部门新单位，那么HRM的生存之道是什么？

1、潜龙勿用。空降新进HRM类同于潜龙，这个时机不要轻易下手，特别是不要轻易了断了他人的“钱途”。记得李敖说过，我成天骂这个骂那个但为什么还能好好地活到今天，就是因为我从不断人钱财。如果你觉得这几位员工有多拿公司钱财的嫌疑，那么就请问，你有没有更好的办法帮助他们在新一年度，通过更好的工作绩效表现补偿对公司的损失？这是不是也是一种双方互利的解决方式。说回潜龙勿用阶段，这个赶时间段你其实做任何事情时机都不成熟，而且新进入一个组织，绝大多数部门及干部员工都团结一心地冷眼看着你这位“新人”，所以不要轻易给自己的职场生存加压。另外一个就是，明面是几位员工达标及格线，其实操作这件事情的其实是部门负责人，你即使要解决问题，不是应该针对的是部门负责人吗？那既然这样，是不是应该听听部门负责人是如何思考和解决这个问题的初衷，是不是有助于你更好地了解该公司的绩效文化？第一阶段就是要韬光养晦，看破不说破，让bullet飞一会儿。
2、见龙在田。关于绩效评估与兑现如何你现在有了疑问，做调查了解后肯定会有新的想法，对于过去的就让它过去，你需要思考是如何将前面发现的绩效评估与兑现中出现的问题，怎么在下一年度做一个优化改进。最后，我们客观地说，加1-3分，就是百分之几的波动，我们是不是允许在绩效评估中做一个波动？如果允许，是不是也可以将这个波动做个约定说明，如果有1-3分之差，能够用实例说明也可以加分，如果一位员工连续两年存在1-3分之差，可在第二年视同不及格等。如果一个部门存在有员工需要加分才能及格，对于该部门负责人应该减法相同的分值。
3、终日乾乾。当自己站稳脚跟后，就要小心谨慎提示自己不要犯想当然的错误，不要以为自己可以找到优化或改进的办法就大杀四方，还是要小心求证。比如关于第二个部分我们提出的优化绩效的建议，就可和多方交流下，一来增加看问题解决问题的思路与方式，二来通过交流可以先将理念想法做个传递，营造解决问题的气氛。
4、或跃在渊。万事俱备我们也需要等待一个时机。可以是下一年度经营目标制定会议或年度绩效考评方案沟通会议时，这个时候我们再推出讨论，继而形成书面意见就比较成熟了。
5、飞龙在天。时机成熟，流程齐备，这个时候再落实新政就比较可行了。
6、亢龙有悔。任何时候都要进退有度。特别是与干部职工相关的绩效的政策、方案等与大家的晋升、发展、金钱直接相关，特别要注意留出退出机制，就是对于未能够考虑到的冲突部分，建议通过绩效申诉或绩效面谈进行解决。