【案例解析】管理者给绩效临近达标的员工加分让其绩效达标，该怎么处理？

             你知道部门负责人为什么要这么做吗？如果他的下属就因为3分没有达标，失去了奖金的机会，他的下属不会觉得是公司的问题，而是觉得是自己上级的问题，他会想就差3分而已，何必考核得那么严格呢？当他内心对自己的上级产生意见以后，在上级安排工作时，也就不会那么积极了，那么作为上级的你？难道每次安排下属工作，下属不积极，你就拿制度出来压人吗？那制度又能压多久呢？

所以作为上级，很多时候也有自己的难处，在公司薪酬福利不怎么占优势又还各种考核的情况下，作为部门负责人，他们一边要想办法提高下属的工作积极性，一边还要保证下属绩效考核能达标。达标就能拿到绩效奖金，这对于员工来说是一种激励，因为公司没有加薪的机会，没有晋升的机会，员工只能靠拿那么点绩效奖金，如领导给他绩效打分不达标，意味着员工啥都没有了，这种情况下，你觉得作为部门负责人，他还如何去提高下属的积极性？

那么我们回到今天的案例话题，笔者给楼主几点建议，仅供参考。

一：学会站在用人部门负责人的角度去思考问题

想要站在部门负责人的角度思考问题，我们需要从以下几方面入手。

1、了解公司薪资福利待遇

      在薪资福利待遇不占优势，管理也不占优势的公司担任管理者，其实跟孙子没多大区别，在遇到员工犯错误时，罚是要罚的，但你得苦口婆心的跟其分析原因，让其从内心认可后，才能罚，如你按照啥都比较占优势的大企业的做法去直接处罚，员工一闹脾气离职了，而公司迟迟招聘不到人员，那该员工的工作还得部门负责人自己上，假如公司一个月招聘不到人员，部门负责人就得扛一个月啊，他自己有自己的工作，还要兼任下属的工作，你觉得他能忙得过来吗？

所以不妨去了解公司薪资福利待遇与外部市场比起来，处于什么水平，以便自己心理有个底。假如硬要干掉某部门某员工，你能在多久时间内招聘得到？以目前的薪资待遇，你能招聘到什么样的人？

2、了解公司各项管理

   公司管理是否规范，各项制度是否健全，什么意思呢，打比方，企业周边的公司上班都是26天制，而你企业上班是28天制，也即是每个月只有2天休息时间，而且休息还要写申请，轮休，这种情况下，有人上班都已经很不错了，还要求那么高。

但如果你企业管理非常规范，周边都是26天制，你企业是双休，员工加班加班费全部按照国家标准计算，那就比较正规了，在这么正规的公司，就不用怕招不到人了。

3、员工除了绩效奖金，还有其他的奖励吗？

公司的调薪政策、升职政策是什么样的，如员工入职企业以来，除了每个月绩效考核，拿那点绩效奖金之外，没有其他的奖励了，这个时候，如果员工绩效不达标，意味着啥也没有了，那么作为负责人，在看到员工只差几分就达标的情况下，一般都会选择加分，让下属达标。

但如果企业不仅有绩效奖金，还有加薪、升职，那你看看那些加薪跟升职的人，他的绩效考核成绩都是部门负责人勉强打分达标的吗？我觉得应该不是。

4、部门负责人为什么要这么做？

各部门负责人，为什么要这么做呢？其实当你分析完上面三点以后，你大概就有了答案，如果是你，你也会这么做吗？部门负责人这么做，对公司的工作完成会产生影响吗？这些都需要去思考一下。

5、学会抓大放小

你不用把注意力都集中在那几个勉强达标的人身上，要看看公司各部门是否已经完成了公司的目标，只要部门完成了公司设定的目标，那部门负责人怎么管理自己的下属，那是部门负责人的事情。

第二：优化公司制度，补漏洞

           公司绩效考核管理制度在设定时，考虑的问题也许不够全面，当经过实践检验后，问题开始暴露出来，那么你就要去分析，这些问题到底出在哪里？要如何去修正，从而避免这些问题的再次发生。

所以你需要重新梳理一下公司绩效考核管理制度，各绩效考核指标，绩效考核表，绩效考核管理流程，绩效考核管理结果的运用，绩效奖金分配系数等等。

打个比方：公司绩效考核指标，大部分是定性指标，那么可以调整为定量指标占主导地位，定性指标设定一到两项就可以了。这样考核时，定量指标都能拿到数据，就算部门负责人想做手脚，都做不了的，数据摆在哪里，如何做。

公司绩效考核流程是：各部门负责人负责考核本部门员工绩效--人事部统计绩效考核结果----财务部根据绩效考核结果核算绩效奖金。那么你可以改成：各部门负责人负责考核本部门员工绩效----提交绩效考核委员会审核-----人事部统计绩效考核结果----财务部根据绩效考核结果核算绩效奖金。中间加入绩效考核委员会对绩效考核表进行再次审核，这样部门负责人就算做了手脚，委员会审核一下，就能审核出来了。

公司绩效奖金等级设置，可以在优秀等级、良好等级处设置奖金高一点，而在合格，达标处设置的奖金少一点，就算部门负责人勉强打分让其达标或者是合格，分到的奖金也是比较少的。

如果一个员工一年下来，考核结果都是在达标那里，可以看出该员工工作能力是比较弱的，那么在公司升职加薪时，肯定是没有该员工的份的。

具体是要调整哪些内容，这需要结合公司实际情况去调整，所以建议楼主先默认目前现象的存在，学会站在用人部门的角度去思考问题，然后在对公司制度进行梳理，发现问题所在，修补漏洞，最后借助老板的力量还有各部门负责人的力量，把新的制度执行下去。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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绩效达标才有奖金，对于差一点才达标的员工，部门负责人都会给他们加一些分数让达标……作为刚入职的人事经理，这事能直接干预？

从人事经理角度，让没有达标的员工人为达标，相当于多支付了一部分奖金，公司多支出了一部分人工成本，不干预实在说不过去。

对部门负责人而言，让绩效没有达标的 员工达标，这是他们的一个隐形权利，通过加分可以有效激励临界点的员工，但并没有滥用。

对这些员工来说，差个两三分根本不是事，只要领导认可，稍微改下分数就可以了，每年都这样，大家都习以为常了。

老板可能知道这个事，也可能完全不知情，他看得是收入利润等目标是否完成，人效是不是有提升，不一定会关注每一个细节。

假设人事经理动了这块奶酪，可能会引起连锁反应：部门经理不答应了，这么整怎么给下边兄弟交代；员工不答应了，往年都有，今年说没就没了；老板不答应了，多大个事，搞得鸡飞狗跳一团糟……肉眼可见，人事经理的日子不好过了。

对于很多HR来说，这事不闻不问，很快就过去了。毕竟再专业，也需要适当当下的环境，才能发挥作用吧。

当然，如果要管，也不是没有空间，其实我们可以从以下几方面入手。

原来的奖金是条件式的，达到绩效标准了就有奖金，这也是加分的根源，我们可以改成奖金包模式。无论你怎么改分数，总额是不会变的，但随意增加达标人数，就会损害原来达标员工的利益，这就把人资和部门的矛盾转化为达标和不达标员工之间的矛盾了。

绩效的评分流程和加分范围，人资可适当梳理下。当然，如果你能得到支持，绩效达标的标准可在分数确定后公布，但这事就彻底伤了部门负责人的权限了。

说到底，如果要动，一定是先改变模式，再做具体的细节设计，千万不要揪住小问题不放，反而让自己处于被动位置。

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总体策略就是：摸清情况，不要硬刚，积累“群众基础”，自己先站稳，再徐徐图之。

第一步，作为空降兵，先得跟本部门的老人多了解了解公司的情况，有什么雷区，哪些人有硬的关系，各部门的具体情况，以前年终绩效打分都是怎么操作的，老板是不是也知道，但是睁一只眼闭一只眼，等等情况要摸清楚。

而从话题中可以看到，“每个部门都有这样的情况，分数也不是很多，都是差3分以内的人。”同时，每年都会出现这样的情况，已经形成了惯例，对于惯例这种东西，特别是作为新人的你，最好顺其自然，别去“找事”，免得惹的自己“一身骚”。

而且对于这种情况，我相信老板、高层肯定都是知道的，只不过默许了罢了。为什么呢？因为我们要知道做考核的目的、设立奖金的目的是什么。是达成个人目标，推动部门目标达成，进而实现公司目标达成。

如果说公司目标达成不好，那么不用你说，老板都会主动找你，让你严格核查各部门人员达标情况，不能放水，对于胆敢踩红线的人，严惩不贷。而这个时候，你就可以扛着大旗去严格落实了。

从另一方面来说，部门负责人的意图，很明显是要la拢人心，这说明这个员工并不是“那么的差”，即他还有价值，部门或者部门负责人还需要他存在。不然没有奖金，员工肯定不爽，容易闹矛盾，并且未来消极怠工，有的会直接辞职不干了。

所以，第二步，既然前期你给他们确认过分数，但是他们自己改了，还没和你说，你不能当什么都没发生，不然以后老板问起来，那是你的失职。同时，会让各部门负责人觉得你是个软柿子，好欺负。

因此，你要和各部门负责人都好好聊聊，这几个人员的具体表现，为什么他们的分数会出现变化。基本上各部门负责人都会给你一个还过得去的理由，你这时候借驴下坡就行了。

大家双方都心知肚明，你并不是要追究责任或硬刚这个事，而是让他们知道你的“存在”，这是你的“领地”，不能有什么变动都不告诉你一声，也为你自己积累“群众基础”，以后推行制度或开展活动，阻力也会小点。

第三步，一边在公司站稳脚跟，一边摸清楚公司的整体情况以及各部门的状况，对于存在的问题，哪些是比较好解决的、容易出成绩的先进行解决，可以作为个人的业绩亮点。对于不好解决的，如果老板没要求你，你就先当不知道，如果老板提了，你要学会借力，例如第三方咨询机构，让他们来帮你解决，如果他们都搞不定，老板也不好说什么。

幸福是用来感觉的，不是用来比较的。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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绩效之——绩效管理中应有的民zhu和集中

——从文化谈绩效管理中的工作管理

（绩效管理中的回归平衡在第二大点，如何处理在第三大点）

一、文化让边界从没有那么清晰。

做绩效管理，我们总是在叹惜这么好的一个提升绩效的管理工具，为什么总是在很多企业里做成了样子货？为什么在传说中的外国是那么的灵验？

这其实与我们传承的文化有着较大的关系。

所有人都知道，在我们国家是一个讲感情的国度。传承中庸，讲究的是凡事留一线，事后好相见。所以，在我们从上到下的政策执行中，才会有着这样的现象——总是有可能会随民意而调整执行。

这在我们国家，为什么会在冬天，这个新冠病毒会更活跃的时期会全面放开新冠疫情的管控。就明白了我们对于群众意见的的中庸文化。

大家都不愿意被关着了，再加上现在大多数都打针了，而病毒也变异得相对没有那么致命了，所以才在那些大发国难财，使得核酸结果让人不可信的情况下，被迫的放开了对疫情的严格管控。

而让本来还可以再晚上一段时间放开，给我们更多时间更好的准备物资来抗疫的疫情管理。给提前打开了潘多拉的魔盒。

这既是疫情发展的原因，也是文化的原因，更是一些社会环境的原因。

而我们再看看企业管理中的秘钥——绩效管理，在我们大多数企业里，是不是也是这样的状态。——总是被文化与人情给制约。

所以，有人为什么西方比我们东方更发达？

有人说是别人发展得更早一些。

有人说别人那里没有经历战乱。

还有人说那里抢了很多人才。

这些都是理由，却不是必然的理由。

因为在地球，基本没有多少国家有我们大中国发展得么早，发展得这么久。5000传承的文明古国，不是白说的。

国外的好东西，大多数是我们国家流传出去，也确实是真实的。

所以，别人国家现在能发展得更快甚至更好，其根源在于一种文化，一种认识。

那就是理性。

只有拥有坚持真理，坚持道理的性格，才能让事情能沿着更合符其发生发展的自然属性去蜕变。

可，在我们的文化里却不同。我们相信人能胜天，相信感情，相信人相互间的影响和作用。

但对于理性和人性，其实我们也是有着客观的认识的。只是我们无法避免自己心中的情感，因此，人都会有私心。所以，性本善是一种愿望，而性本私才是人性。

那么，对于我们的绩效管理来说，出现这样的给分调整情况就是太正常了。

如果，再加上我们的标准不够明确，规则不够清晰，自然结果就只能是大差不差。其中有着人情作用，就应该是我们政策制订时就应该想到的结果。

二、做绩效管理考核评估，需要民zhu集中的回归平衡

曾经很久前也有HR朋友问我，说如果有领导给员工评分有私心，包庇打高分怎么办？

对此，我告诉他，有两个方向：

◆一个方向：是尽量杜绝或者减少自己人给自己人打分的机会，或者权重占比给小。

这需要我们做好两件事：

一件是求客观。

将绩效指标的评估考核，尽可能的往数字方向转化。定量的靠核算，定性的转定量。

这样的话，指标与数据皆为客观，就算是你想要加分，但也不知道从什么地方加。毕竟，对就是对，错就是错，对的算一分，你不能直接将对的算两分吧？

再一件是求公正。

在考核评估的情况下什么样的情况会让人更拥有公正的心？在一般的公道评断中，靠的是第三方的客观评估。因为不涉及利益所以认为其将会更公允。但在企业，职场更多的是“服务提供与接受服务”的关系，其服务效果如何，往往在第三方人员没有感受会很难感受。因此，我在绩效之《绩效管理要想有效，重在知行和一》一文中建议：一定要搞清楚一个人的绩效到底应该由谁来评价。——而采用的是鞋子舒服不舒服，谁穿谁知道。

所以，服务提供方不要自评，而是要由服务接受方来评价。而这里由于共处企业职场，是在一个大的共同利益圈里舀饭吃，所以基本能保证其公允性。

通过这样的方式，就能减少人员之间的感情作用，而降低了感情分的现象。

◆二一个方向：将绩效考评结果在客观基础上进行主观平衡。

在这个方向上我们同样要做好两件事：

一件是要将规则说清楚。正如上面说的人会有私心一样，无论是敌人还是自己人，都会因感悟的问题，可能会对被评价人在给分时有所偏颇。

而在我们这还有句老话：群众的眼睛是雪亮的。而这就是民ZHU的任用。因此到了更上的LING导层会有集中。

而用到绩效管理中，就叫结果的回归平衡。

也就是要告诉所有人，在我们的绩效管理规则中，包含有一个平衡的权利。而这种权利可以给到对应层级的领导手中（一般不要超过两级拥有）。即在权限范围内，可以在团队整体分值的富余分数内进行一定分值内的调整平衡。（将一些人在评价结果进行限值内的降低、拉高。也就是有人说的，自己一个部门的领导才知道具体的工作状况如何。）

当然，这个调整平衡的限值决不能起到决定整体评价的任用，也就是分数在三二一分之内的调整权限，而且对于降低分数方只允许在大阶位不变动的情况下下调。

比如：原本分值评价为C，但再高一分就可以调整为B，那么就从其他人身上调整一分进行平衡，是属于规则许可的。

二是要保持核查否决的权利。对于考核评价在进行调整平衡后也要让人资部或者绩效管理小组拥有进行对结果的规则复核权利。这就是防止有人将结果分数故意做报复性调整，导致大阶位的向低变动。

当拥有这样两项规定的时候，就能基本保证绩效考核评价的符合人们对员工的一般评价状况。

三、如何处理私自调分的现象？

如果企业里没有可以在规则内进行平衡调分的权利。而是无中生有的给分现象。

这需要我们做三件事：

一是复盘我们的绩效管理制度。是否有着相关的内容。是否有着大领导的许可。

二是要根据情况提出自己的建议。

主要根据被调整人的具体状况是否符合绩效调整后的评价结果来进行建议处理。

如果符合，那么：先期同意，保持其权威性；下来指出问题，进行沟通。要知道不包庇下属那是不可能的！自己人都不照顾，那照顾谁？

如果不符合评价结果，那么就是真正的乱来了。自然是要象检查院一样，向绩效委员会提起绩效申诉的。该如何处理就如何处理。一项管理毕竟在情理上也是严肃的。

三是要在复盘上着手构建适合企情的绩效制度。

就如在上述说的平衡管理一样，我们改变这种由自己人打分评价形式的绩效考核。首先要做到绩效结果靠算。量化指标看数据，不能量化由绝对大数量来转化为量化，靠群众来实现客观。其次，就是要做好公司LING导层级对内部人员的绩效平衡管理了。给定政策，监督落地。

小结：

绩效管理是一件严肃的管理，但在我们的国情下，会有着感情的影响。因此，尽量客观化，然后结合群众眼光给予一定限度的平衡权利。基本保证在制度与人情上的平衡与客观。

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针对“部门负责人给不达标员工加分”的习惯做法，作为今年才加入公司的人事经理，题主可以这样来思考：

1、利弊分析

给不达标员工加几分，虽然人数不多，看起来也没几分，员工可以拿到奖金，快年终了，你好我好大家好，皆大欢喜，似乎是可以理解的。而且公司一直是这样的习惯。

但是，这样的好人，是部门负责人在做，员工是记着“部门负责人”的好，但给奖金的是公司，不是部门负责人，但员工没有记公司的好。而且，通过加分，让那些员工看到了“希望”，而不是通过自己的努力，这是助长员工惰性的做法，让员工明年甚至后年还想通过这样的方式来达标，甚至可能在员工与部门负责人之间形成某些潜在的交易现象，这对那些达标员工是不公平的，并没有将全体员工引向“通过努力”来获取应有利益的方向。

另外，不能仅仅将问题看到这里，在其他工作方面，公司管理人员有没有类似“放低要求通过”的做法，比如：本该处理的违纪违规、本不该加薪晋升的员工等。毕竟这样的做法习惯，不会“只停留于此”的，一定会对其他工作和方面产生直接或间接的影响，毕竟这成了“惯例”，如果将这些方面对公司产生的影响转化成费用外，将是怎样的一笔巨款呀，对今后的影响又是多么深远和持续呢，也就是，公司在这方面的管理漏洞比我们想象的要严重得多。

2、屁股决定脑袋

对公司的种种不利，题主是很容易想到的。

但是，如果自己介入，势必对这些部门负责人带来影响和意见，这既是打破惯例，也是对这些人的反对，对大家彼此今后的工作合作是有影响的，而且自己今年才来公司，这些人会不会因此报复自己，或者在上级领导那里说自己一些坏话、使绊等，另外，他们这样习惯性的做法，会不会有上级领导的认可，如果这样做，就是对大领导的反对了。

想到这些，恐怕有的人就不一定有那么大的勇气再“介入”此事了，反正这样做，自己又不受任何伤害，何不做一个顺水人情。

然而，请题主想想，这件事“放水”后，今后就一定还会有其他事情同样遇到，到时还“放不放”？这一次可能公司领导不作声默认了，今后如果还有类似事情，领导恐怕就会认为“题主没有做好审核把关”，那么，今后类似的责任、权力和工作等还会交给题主吗，会不会将某些权限交由其他人或其他部门呢，这对题主的发展以及做事认真程度、责任心都是不利的，毕竟题主坐在这个位置上，就要尽职尽责，不要怕这怕那的。

世界上有哪一件事情是可以轻轻松松完成的呢，管理嘛，就是要得罪一些人的，特别是那些破坏规则、拿公司利益做人情的。

为公司利益和发展着想，为题主拥有正能量做法着想，题主还是应当好好介入的，相信通过题主的努力和解释引导，这些人也是可以理解和支持的，公司领导更是支持的。

3、说服领导

题主将利弊分析给上级领导，并呈送相关事实，然后提供两条意见给领导选择：

一是题主将这些部门负责人召集在一起，要求他们自己改正，在其他工作方面也不能这样作，不然下次发现就按制度办，如果这些人找到领导，需要领导为题主支持好；二是由领导出面处理这事儿，题主可以做协助和支撑，或者提供某些方面的数据支持。

总之，这事儿不能放任不管，必须到了刹车、纠正歪风邪气的时候了。

当然，题主尽量说服领导按照第一种办法来，也就是题主冲在前面，这也是证明题主、树立威信的时候，毕竟是自己碰到和发现的问题，理当亲自上阵。

4、做好准备

那些部门负责人的做法，对公司来说，毕竟是一种习惯，现在突然要“叫停”，一是对他们的一种打击和否定，二是如何回复那些员工，毕竟这些负责人可能提前“承诺”了这些员工；也就是说，题主很可能会遇到部门负责人和那些员工的意见、压力甚至是吵骂等，当然，今后在工作上存在某些不配合也是可能的，甚至上级领导也可能是参与那些习惯做法的。

所以，题主要做好准备，包括解释引导，以及不改正会遇到可能的处理，要上升到了制度、规则和对公司今后影响等高度来看待，要联想到其他工作同样存在这些现象的可能来重视。

我想，如果他们不配合不支持、不主动改正，题主完全可以在公司级会议上进行点名批评，并进行按制度处理这些人，还可以贴出公告，不出重拳，不能刹车，更不能突现题主的原则性。

这样做，反而会公司和上级领导看到题主是值得信赖和有担当、原则性强的一面，今后将一些大事情交给题主是放心的，这样，对题主的稳定、晋升和发展都是有好处的，不然，还需要适当处理好与各部门负责人的关系，毕竟今后工作相互支持配合的地方还很多。

这事儿是这事儿，对事不对人，私下多交流就好；不过，总有一些人，没那么大度，也不必牵就或低声下气的，毕竟自己是维护公司利益和制度权威，又不是谋取私利，怕他们做什么，就是要这样打击他们，让他们害怕自己，今后再不敢做类似的事情，最好是处处对自己放尊重些，否则，又抓到他们，有他们好看的。

对于类似的事情，我们HR都不应该躲避，要树立正气，维护公司利益，得罪一些人是没办法的事情，时间久了，相信他们一定会理解；同时，对于入职不久的题主，何不趁此机会树立自己形象，打压一下那些人的威风，对自己的生存发展都是有好处的。

想成就自己，这样的机会不多的，要抓好。

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说实话，其实类似话题案例中的情况在现实工作中还是比较常见的，当然，这主要是对于那些管理成熟度不高的中、小、微型企业而言，它们的绩效管理一般都做得不是很好，比如只做了绩效考核而没有绩效管理，比如做了绩效考核但却不求甚解、流于形式、奖轻罚重，甚至只罚不奖，或者压根就没有做绩效这个事。

既然企业主都是这么不重视绩效，或者只是拿绩效当作约束员工、处罚员工的工具，那么员工肯定是能感受得到的，我曾多次说过，我们中国人都是极其敏感的，你是用什么心思来对待咱的，我们是一定能够感受到的。可是偏偏我们中国人还很擅长随机应变、擅长兵来将挡水来土掩、擅长道高一尺魔高一丈，因此，出现类似案例中的现象也就不足为奇了。

对于这种存心不良的情况，我们先排除在外，今天我们只讨论一下那些原本是想把绩效给做好、但却不知道怎么做的情况，也就是在“道”的层面是正向的，而问题只是出在了“术”的层面上。这个前提是我们开始分享前设置的定位。

先给大家讲一个小案例，这是我当年在企业工作时亲身经历的事情，可能会对大家更容易地理解案例中的这些管理者们为何会这样干了。

十几年前，当时我还在某集团任职，公司从原来的小范围的任职资格开始全面推动任职资格管理，而管理者的任职资格，也就是我们今天叫领导力或者胜任力，那么董事长就把人才的培养作为高管的任职资格的35%的权重、作为中层管理者30%的权重，当时所有人都认为太高了，比什么战略思维、目标管理等等这些都要高。

那么我们这些高管们就问老板为什么？董事长说，因为你们这帮家伙都不愿意培养人才，所以我就把权重加大了，矫枉必须过正，如果你们今天都特别愿意培养人才了，我就把这个权重给它降下来，降到零都行，但是很遗憾，你们现在做的都太差了，所以我就要这么做。

但这样做带来了巨大的帮助，因为大家发现，人才培养跟自己的个人发展、跟自己的个人利益是紧密地联合在一起的。这就让大家不得不把公司重视的人才培养这件事儿当作是自己的重要工作来做。

所以，话题案例中的问题，之所以对于那些分数不达标的员工，他们的管理者还是“都给他们的绩效加分到达标线了”，其症结就在于即使他们这么做了，对自己没有一点损失，跟自己的利益毫不相关，同时又能在下属面前卖一个人情，而且是拿公司的利益来给下属卖人情，他们希望的好处就是下属收到这样的人情之后，能在来年更卖力地替他们干活。

那么如果公司设计的绩效考核模式是跟管理者的自身利益相关的呢？如果他们做了案例中这些违规的事情（当然，你要把标准给明确清晰的表述出来），对他们的自身利益损失是远大于他们卖给员工人情所带来的收益的，大家想，他们还会继续这样干么？否则，你不这样进行链接的话，他们怎么可能会真正的上心呢？都已经是公司的管理者了，难道你要靠单纯的道德说教跟他们谈，让他们不要这么干么？这不是异想天开么？

但是这小伙伴是一位“今年才加入这个公司的人事经理”，那么现在这些管理者的绩效依据也必然是这位小伙伴入职前就已经制定好的，事到年终了，再贸然进行调整确实也属不佳。所以，对于这位小伙问的怎么处理的问题，我的建议是过去的就不要去纠结了，你应该把精力花在明年怎么样将你们公司的绩效机制完善，从而将管理和经营真正挂起钩来，而且也不至于总是被人诟病人力部门都是孤岛，当然，这个事情首先离不开你们公司一把手的提前沟通和支持。

比如说，我们还拿人才培养这个事来举例，就有这样两个这个问题处理的思路可以参考：

第一个就是，在公司制度上明确规定，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔，对于中高层管理岗位都是这样的。这样一条非常的重要，就是让大家都知道，就是如果你培养人才，对你个人成长就会带来帮助，反过来那你就麻烦了。

那么第二条呢，就是如果你们企业里没有胜任力或者领导力评估的话，那么我就建议你呢，把人才培养作为管理者的重要的KPI或者OKR的考核指标，那么权重最好不能低于20%，如果低于20%，那就没有意义了、没有用了。

那第三个呢，就是如果你们公司有胜任力，或者任职资格制度，那我建议你，他的职位越高，那么人才培养这一项的权重就越大。

这些建议，对于案例中的现象，也是一样的道理。

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”风物长宜放眼量“的意思是，对很多事情都应放在更开阔的眼界、放在更长远的时间维度去看它。那么这句诗的前一句是什么？是”牢骚太盛防肠断“，从这一前一后两句话，我们能够看到，之所以鼓励我们眼光放长远，其实大多出于我们在现实当下都有想吐槽的罗里吧嗦的一堆人和事。初来乍到还是做HRM，我们既看到你的实力，也看到你的能力，迅速就发现了绩效考评过程中，多个部门负责人放水1-3分的员工达标及格线，难能可贵的是还通过调查发现这是个惯例，更难能可贵的是你看到因为放水这几位员工对公司会造成的损失并未立刻行动，而是三思后行地先求教了专业的三茅人力资源网站，团结同行的力量共同解决问题，既没有想当然也没想做立刻去做更没有想想就算了，而是真的学会向专业网站及专业人士求助，非常值得我们大家共同学习，特别是我自己更应该多多向你学习。

当你看到的是 几个员工拿了绩效奖励对公司造成的损失时，我们其实也看到了你内心潜在的对于新进HRM的职业生存问题。辞旧迎新之际有许多同行可能晋职新岗位新部门新单位，那么HRM的生存之道是什么？

• 1、潜龙勿用。空降新进HRM类同于潜龙，这个时机不要轻易下手，特别是不要轻易了断了他人的“钱途”。记得李敖说过，我成天骂这个骂那个但为什么还能好好地活到今天，就是因为我从不断人钱财。如果你觉得这几位员工有多拿公司钱财的嫌疑，那么就请问，你有没有更好的办法帮助他们在新一年度，通过更好的工作绩效表现补偿对公司的损失？这是不是也是一种双方互利的解决方式。说回潜龙勿用阶段，这个赶时间段你其实做任何事情时机都不成熟，而且新进入一个组织，绝大多数部门及干部员工都团结一心地冷眼看着你这位“新人”，所以不要轻易给自己的职场生存加压。另外一个就是，明面是几位员工达标及格线，其实操作这件事情的其实是部门负责人，你即使要解决问题，不是应该针对的是部门负责人吗？那既然这样，是不是应该听听部门负责人是如何思考和解决这个问题的初衷，是不是有助于你更好地了解该公司的绩效文化？ 第一阶段就是要韬光养晦，看破不说破，让bullet飞一会儿。
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• 2、见龙在田。关于绩效评估与兑现如何你现在有了疑问，做调查了解后肯定会有新的想法，对于过去的就让它过去，你需要思考是如何将前面发现的绩效评估与兑现中出现的问题，怎么在下一年度做一个优化改进。最后，我们客观地说，加1-3分，就是百分之几的波动，我们是不是允许在绩效评估中做一个波动？如果允许，是不是也可以将这个波动做个约定说明，如果有1-3分之差，能够用实例说明也可以加分，如果一位员工连续两年存在1-3分之差，可在第二年视同不及格等。如果一个部门存在有员工需要加分才能及格，对于该部门负责人应该减法相同的分值。
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• 3、终日乾乾。当自己站稳脚跟后，就要小心谨慎提示自己不要犯想当然的错误，不要以为自己可以找到优化或改进的办法就大杀四方，还是要小心求证。比如关于第二个部分我们提出的优化绩效的建议，就可和多方交流下，一来增加看问题解决问题的思路与方式，二来通过交流可以先将理念想法做个传递，营造解决问题的气氛。
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• 4、或跃在渊。万事俱备我们也需要等待一个时机。可以是下一年度经营目标制定会议或年度绩效考评方案沟通会议时，这个时候我们再推出讨论，继而形成书面意见就比较成熟了。
•  
• 5、飞龙在天。时机成熟，流程齐备，这个时候再落实新政就比较可行了。
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• 6、亢龙有悔。任何时候都要进退有度。特别是与干部职工相关的绩效的政策、方案等与大家的晋升、发展、金钱直接相关，特别要注意留出退出机制，就是对于未能够考虑到的冲突部分，建议通过绩效申诉或绩效面谈进行解决。

怕死才能活得久，新来HRM的职场并非一帆风顺，即使是好的想法、政策也需要找时机，走得慢最终才能走得远，何况职场前路道阻且长。加油，你非常优秀。

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