摘要:企业搞内部竞聘其实是一件功德无量的事情,但是为何很多中层员工、甚至是基层员工【即没有任务职务的员工】都会反对呢?说白了,一个企业内部会形成一个相对良性的生态系统。从企业创立开始,在经历N年之后,只要这家公司还客观存在,没有倒闭破产 ,就必然会诞生一个内部的管理体系,这个体系看似平常,实际上是暗流涌动。但是,当有人提出来要破坏这个平衡系统的时候,公司内部很多员工都会持反对意见,因此内部竞聘的关键是合理、合法性。
内部竞聘的关键是合理、合法性
在分析之前,我们先聊一聊宏观大局和公司内部管理现状,如果这个公司的总经理属于外聘的,公司的法人代表是董事长,即老板本人,那么我们HR要搞清楚,老板和总经理的格局是否在同一个频道上?
我们这里的频道并非大家常规意义上的“频道”,因为你从本质和根本上去理解,打工的总经理和公司的董事长(即老板)是不可能,也永远不会处于同一个频道的。因此,我们要对这个频道的表面现象作出大家一致认可的信息,否则,你再怎么折腾,搞到最后,就是一个失败方案。
如果老板和总经理的格局是一致的,最起码在来公司的1年内,甚至是2年内,肯定是一致的,那么我们在实施竞聘方案的时候,笔者建议大家按照这个思路去操作:
首先,就是竞聘流程的问题,即我们常说的合理、合法性问题。如果不成立这个部门,而且经过职代会或者工会通过的方案,可能就会涉及到不合法的性质存在。所以我们就必须成立有关竞聘活动的组织部门,而不是HR单独一个人去实施或人力资源部去操作。
因此,公司必须通过内部的员工成立一个竞聘委员会,或者竞聘领导小组。
这个是流程的第一个关节,如果HR没有成立这个看似不起作用的领导小组,那么盲目地去实施竞聘方案,会给企业带来很大的后遗症的。
那么这个领导小组有谁参加呢?这个主要看你公司的员工构成,以及公司的产品特色,行业特殊性等。
如果你公司是制造业的,就必然客观存在车间以及车间工人,车间工人选择多少人参加?哪些工人的人文素质较高,都是你HR需要考虑的问题。
大家一定要搞清楚,所谓的流程,其实就是方案实施之前的公平、公正的选拔评价人员也是至关重要的。
其次,竞聘的注意事项。
竞聘的注意事项,主要有几个细节问题,就是竞聘岗位的标准是什么,这些领导小组成员打分的时候,按照什么原则来进行打分、测评?打分测评的结果是否公正、客观?
如果打分、测评的过程及结果不是相对公平、公正,大家搞到最后,都是在看公司董事长的眼色行事,并不看中新任总经理的要求,甚至是忽略总经理的存在,那么这个竞聘活动搞到最后,可能就失败了。
另外,我们要搞清楚总经理的意图,也许总经理的意图就是通过这个竞聘活动的操作,来实际了解下面各个层级干部的能力与水平?等于变相地了解了干部们到底有几把刷子?
第三,现有部门负责人的安抚。
针对现有负责人,我们必须鼓励他们积极参加竞聘,否则可能就会落选,与其坐以待毙,不如奋起一搏,最终可能还能获得部门负责人的职务和薪水。
如果实在安抚不了的,如果现任负责人提出辞职的,HR可以咨询一下总经理和公司老板的意见,如果口头默认同意离职的,那么就赶紧办理离职手续吧。
因为总经理是老板聘请来的,既然老板已经同意了竞聘活动,可能老板也想通过新任总经理的“三把火”去烧一烧各部门的负责人,所以HR不必纠结。
第四,至于鼓励其它优秀员工竞聘的,只要薪资待遇认可,会有很多人竞聘的。
总之,内部竞聘活动,我们HR一定要搞清楚这个活动的本质与根源,公司调整希望起到什么作用?到底是老板深层次的想法,还是其它原因,我们必须考虑清楚,实际上,新任总经理到公司折腾一番,想要烧一烧“三把火”,然后立下自己的规则,我们可以理解。毕竟我们古代就留下了一个名句“一朝天子一朝臣”,这个是千古不变的真理!
故,内部竞聘的关键是合理、合法性,否则会给公司带来巨大的负能量的“坑”,而且这个坑的修复,需要好长时间才行。
13楼 幸福猫猫
有点折腾的意思
12楼 小月找你寻欢
会制造内部矛盾
11楼 bethshaya
竞聘会挤走一些人吧
10楼 zfbi
打卡学习
9楼 杨蔓青
打卡
7楼 静JaneS
学习了
6楼 浅唱light
给年轻人更多机会,挺好的
4楼 越越001
总经理是想搞搞鲇鱼效益
3楼 陪陪同学
“内部竞聘活动,我们HR一定要搞清楚这个活动的本质与根源,公司调整希望起到什么作用?”这句话,说得特别到位,先搞清楚内部竞聘真正的目的是什么,心里有本账了,再去开展,最后会是事半功倍;反之,如果盲目的去展开内部竞聘,可能会事倍功半。非常感谢老师的分享!
2楼 大卡
沈冬青老师——
本篇文章来自沈冬青老师的分享。大家可以在评论区多多留言与老师互动,也可以点击老师头像订阅,关注老师上线的《详拆绩效考核之【关键事件法】》课程!
1楼 奋起直追的无花果20061911
估计是老板自己想搞,借总经理的“刀”罢了。