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小昭同学6月中旬进了一家从事芯片研发的公司,不论从行业以及薪资待遇来说都是工作理想型,但她确在入职一周后离职了。当我们知道她离职的消息后,大家都觉得特别可惜。当我跟小昭细聊之后,反而觉得小昭的决定可能是正确的。
受行业影响,近两年这家公司发展迅速,人数从八十多人迅增加到三百多人,人力的职能也从最开始的服务型向运营型及管控型转变。但人力资源部内部各岗位采用的是传统六大模块加三支柱的方式,具体的就是负责招聘和培训人员同时要负责BP的工作,而剩余的偏向ssc的工作全部由负责薪酬绩效的人员负责,在这个基础之上,校招项目是由一个负责招聘的人牵头,其他所有人都参与。而小昭的岗位恰恰是那个负责薪酬绩效的,事务性工作本来比较占用时间,消磨心力,而由于在整个部门中有明显的工作侧重点,因此事务性工作由于可创造的价值有限所以不受重视,招聘和培训都可以争取到相应的资源的时候,小昭这边是很难争取到资源的,因此在本身工作已经很饱和的情况下,还让她兼顾一部分校招工作,在小昭拒绝之后,负责校招的同事非常不高兴,并私下里把这件事告知给了部门总监,并在部门例会上明确校招的事必须兼顾。一波操作下来,小昭的感受非常不好。 首先,部门岗位分工不明晰,事情交叉着在做,并没有考虑工作饱合程度以及权责明确,导致薪酬绩效岗本职工作没有办法更好的深耕,参与其他工作,做的也只是打杂的部分,不利于个人成长以及发展;
其次,入职前达成一致的内容在入职后并没有兑现,而且一再变化,虽然可以理解,但总有一种不被尊重的感觉;
最重要的一点,如果继续做这个岗位,由于前任在基础数据等等方面做的不是特别完善,需要很长时间去整理优化改进,与此同时还要忍受不被重视以及不被看见(部门工作重点所致),这对于希望被认可的小昭来说是最难承受的。
说到这,大家可能会有疑惑,这跟我们的主题有什么关系。当然有关,只不过我只是从人力资源部门内部去看关于定位的问题。人力部门所扮演的角色本身就不是单一的,是集管控,服务,运营为一体的。小昭所在公司的人力资源部的问题就在于部门内部本身的机制和架构,轻视服务的部分,资源分配不够合理。这个时候,如果部门要服务,服务可能跟不上,要管控,基础数据没起来,要运营,职责又有限制,仗就很难打。
我们不妨拆开来看,管控的职能和三支柱模型里的COE的职能是不是很像,运营的职能和HRBP的职能是不是很像,而服务的职能不就说的是SSC吗?所以要应对组织不断变化的定位,人力资源部需要有我们自己的定位,即我们需要长期为客户提供哪些服务,如何通过合理的架构及分工把所有的职能融入进去,既有利于协作推进相关的工作,又能兼顾各个伙伴的成长与发展,这样才能长久可持续发展。当我们部门内部有明确的分工,又有各自的专长,又有良好的机制,当需求降临的时候,大家会自然的知道这个事情该由谁负责,而我需要提供哪些支持,而心态和行动上自然也无需做太多调整。 在面对外界纷繁变化的时候,最好的方式是向内求,向内求并非不关注外界,而是花心思建自己的护城河,不论敌军如何来势汹汹,我们都可以轻松应对。
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