固步自封不可取，紧跟发展为正道

作者 LHYX胡许国 2022-07-03 12:27 19320

内容来自 2022-07-05 打卡话题观看本期直播

我们部门是属于集团总部，但部门的功能定位总根据子公司的战略发生变化，一开始是“管控型”，然后变成“服务型”，最近由于企业数字化转型升级，功能定位又变为“运营型”。部门定位一直根据子公司战略变化，自认为工作内容没多大变化，但是领导又让我们从心态和行为上有所变化。想请教下各位牛人，这样的情况我们要怎么办，有没有可能让我们部门不受子公司的影响呢？

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摘要：思想观念不改变，一味地固步自封，肯定是跟不上企业发展需要的，这样的HR也是没有前途的，要想持续具备价值、持续具备竞争力，HR必须要重新认识自身定位，打造自身从组织和人才的角度为业务发展和企业发展创造价值的能力。

看完今天这个打卡话题案例的描述，我不知道这位小伙伴纠结的问题是什么，是部门名称被变换了呢？还是工作导向改变了呢？还是说部门职责不应该随着公司战略调整而改变呢？恐怕说到底，还是像他的领导说的那样：“让我们从心态和行为上有所变化”，确实是他自己在“心态”上还没有调整过来，也正因为这样，所以他才会“自认为工作内容没多大变化”，这样的话，对公司战略实施的支持也是无力的。

我们都知道，企业发展必定会经历企业生命周期中的各个阶段，而在每个大的发展阶段中，也必然会经历很多小的阶段性的发展阶段，企业在每个阶段的目标和战略自然也是会有所不同的，那企业当中的各个部门随着企业阶段性战略和目标的变化而调整自身的定位或工作导向，不也是理所应当的么？有什么值得纠结的呢？

从话题案例中的描述来看，这位小伙伴所在的部门很有可能是HR部门，而这位小伙伴一直“自认为工作内容没多大变化”，也一直在抵触公司的战略变化对其部门提出的要求，所以才会问“这样的情况我们要怎么办，有没有可能让我们部门不受子公司的影响呢？”这样的问题。这里面有一个问题需要先说清楚的。

那就是，这位小伙伴始终认为其部门是“属于集团总部”的，而战略发生变化却只是“子公司”的事情，他们“部门的功能定位总根据子公司的战略发生变化”。我想告诉这位小伙伴，你要知道，子公司的战略是从哪里来的？它是从总部的战略当中分解、衍生出来的，所以，表面看上起来是子公司的战略发生了变化，实际上却是总部的战略发生了变化，而总部的战略发生变化，一定是跟外界市场环境变化有着密切关系的，企业的业务和经营战略有了变化，那些支撑作用的各个前中后台部门的战略自然也要跟着变化才行，否则的话，企业总部的战略不就成了一纸空文、空中楼阁了么？要是企业因为战略调整的执行不力而倒闭了，那些部门还有存在的意义么？它们要依靠什么存在呢？最大的可能无非就是这些部门的人是换一个平台继续着他们的“不受公司战略调整的影响、按部就班的墨守成规”，而关门倒闭的、承受代价的，却只有企业主或者投资人罢了。难道这是大家希望看到的么？

记得在几年前，管理学大师拉姆·查兰曾提出了一个非常激进的观点，那就是分拆（炸掉）人力资源部，其中一个重要的原因也是因为人力资源部门的从业者们没有将自身的定位、自身的价值产出和公司的发展战略、业务需求相结合，仅仅是自说自画的在本部门内展示那些所谓的“专业能力”，但是那又有什么用呢？虽然说拉姆·查兰的观点显得有点激进，但从一定程度上讲，也是很有道理的；有很多人，包括“人力资源”概念的开创者戴维·尤里奇都曾公开反对这个观点，但是，即使是反对拉姆·查兰这个观点的人，也都有一个共同认同的观点，那就是传统的人力资源管理必须要进行改变才行，否则的话，它是不能适应现今这个发展和变化越来越快的社会大环境的，在这种大环境下，传统的人力部门不仅角色定位非常尴尬，而且他们的工作效率和业绩产出更是尴尬，这也就难怪在很多企业里，人力部门是不被其它部门和企业高层所重视的了。所以说，重新定位人力部门的战略和职能，使其能够真正支撑企业战略和业务的需要，就显得尤为重要了。

我在这里暂且借鉴一下拉姆·查兰的观点，将人力资源的职能分为两类：一类是传统的人力资源管理工作，另一类是新兴的、在业务发展和转型期的人才和组织能力发展。至于后一类虽然目前为止还没有对其应包含哪些职能有一个定论，但是对于人力资源管理转型的目标却是确定的，那就是从组织和人才的角度为业务创造价值，帮助企业应对不断变化的业务环境。

而这个转型当中，像话题案例中这位小伙伴那样传统的HR，首先需要做的就是重新认识和摆正自身的定位，明确自身转型的方向。我们说，所有的转型、所有的改变，首先一定是认知层面的转变，如果意识上就是不认同的、就是反对的，那么其它所有的技术层面的操作都是徒劳的，HR部门必须要改变以往那种和业务部门在工作上各行其是、相互脱节的独立姿态，要用发展的眼光、战略的高度来看待业务和理解业务。

其次，就是要紧扣企业的业务发展需要，培养出一批既懂业务、又懂HR专业的跨部门、跨专业人才。企业的战略发生了改变，那么HR的工作内容和工作重点也要发生变化，除了需要掌握熟练的HR的专业知识、方法和技能之外，更重要的是要能理解战略、理解业务，要能够将两者有效地融合起来，要能够运用HR的专业技能和专业工具、方法为业务的发展进行服务，帮助企业运营好业务。这也是话题案例中的企业领导提出的要求，从“管控型”到“服务型”，再到“运营型”的定位转变，正是这种发展需要的体现。

当然，不管你的HR专业知识如何，HR部门最重要的还是要能够为业务创造价值，工作也要从能够为业务创造价值的地方做起。现在有很多企业都流行HRBP的称呼，但不管你怎么喊口号要转型成业务伙伴，但是如果你没有付诸实际的行动，那你就永远也不可能知道业务端的领导在想什么、在急什么、在需要什么，很多时候，HR可能都会自以为是地用自己的专业方法、专业工具对业务部门遇到的问题一顿指导，然后就甩手不管了，留给业务部门的只是一堆晦涩难懂的理论、工具、模型，但和业务的真实需要是严重脱节的，甚至的背道而驰的，大家只要想想你给业务部门的绩效考核表就知道了。所以，HR一定要想办法从小事上着手，建立与业务部门良性的协作配合关系，才能真正为业务的发展做出贡献，也才能真正从一个HR专业人士转变成为业务伙伴。

归根结底一句话，就是HR必须要重新认识自身定位，要从自身的转型做起，要努力打造自身从组织和人才的角度为业务发展和企业发展创造价值的能力，真正地起到支撑业务发展的作用。

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