收“人心”，购“业绩”，人力操作指引

作者李昊峰更新于：2022-05-17 12:18 23441

内容来自 2022-05-18 打卡话题观看本期直播

【案例分析】公司并购了一个小团队，HR应关注哪些问题？

我们企业最近并购了一家小公司，一个几十人的小团队。该公司与我们做的是同一种业务，并购后最初会作为一个部门来进行管理。作为人力资源经理，老板要求我妥善做好双方对接工作。请问各位大咖，我应该如何如何妥善处理？重点关注哪些事项呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：企业收并购是一件对企业至关重要的决策，现在也越来越多的企业选择收并购来让自己越来越强大，这无疑是一条让双方甚至多方都达到共赢的道路，但是在这个过程中，需要通过人力的伙伴进行一系列专业化操作才能保障企业在各个方面得以平稳的收购团队，不仅仅收购业务收入以及生产线。人的融合将是人力伙伴主要的工作重点。接下来从人力工作角度介绍一下收并购后人力的重点核心。

企业收并购是一件对企业至关重要的决策，现在也越来越多的企业选择收并购来让自己越来越强大，这无疑是一条让双方甚至多方都达到共赢的道路，但是在这个过程中，需要通过人力的伙伴进行一系列专业化操作才能保障企业在各个方面得以平稳的收购团队，不仅仅收购业务收入以及生产线。人的融合将是人力伙伴主要的工作重点。接下来从人力工作角度介绍一下收并购后人力的重点核心。

首先是权责的梳理。我相信每个企业都有权责体系，当然有的伙伴会说我们没有，是因为没有相关文件而不是没有权责，哪怕就是老板一个人说了算也是一个规则。对于并购一个企业后，权责的统一是首要的步骤，因为需要明确哪些事情审批到谁，谁有什么样的权限去做事，有了一定的规则后大家在同样的规则下进行工作才不会有误解，以免因为所谓的越权造成误会。

其次是团队人才盘点。人员对标是对人的一次摸底。未来业务的好坏全是人做出来的，对于人的盘点不带有任何色彩，只是客观的评价当前团队人员的基本素质以及未来发展，既然公司可以收购其业务，说明业务不差，业务都是人做出来的，当前团队也会有很多优秀的地方需要补充到大团队里，同时弥补个人劣势让其安心成长。人才盘点另一个也是对标，以大团队的人员为基准进行对标，包括工作经验、专业技能等等，这个基准没有对错，只是做为一个客观参考值，也许新进团队都有优秀，也许有个别存在一些需要提升的空间。根据对标制定接下来的培训融入计划。

第三是业绩指标盘点。并购对公司是个好事，也是看中了相关的业务，但是并购后对于原有业务指标或多或少都会有些影响，所以根据实际情况及资源对未来一段时间的业绩指标进行盘点，以免因为业绩波动影响员工绩效考核成绩造成人心不稳。

第四薪酬福利对标。两个团队的薪酬福利绝大多数是不对等的，除了薪酬比较刚性，其余基本上都可以进行一些调整，福利的调整尽量从软性、多次为重点突破口，两个团队的福利从合并尽量保持一致，特别是年节购物卡等，以免让新团队感觉自己被忽视或者有种格格不入的感觉。薪酬对标是相对刚性而且难的一部分，这个是在刚刚合并的时点很难一步到位的，如果是工资低于大团队，工资如果有足够的经济实力，经过人才盘点定岗定级后，可以进行一次调整，如果是高于大团队，这个一般都会依靠一个薪酬周期，将大团队的薪酬逐步调整，小团队的人员设定绩效考核指标，毕竟责权利对等。

第五是培训管理。培训不仅仅是对技能的教授，更多会涉及文化传导。对于专业技能的培训是双向的，大团队有一定的专业技能人才，也要从小团队选拔内部讲师对其专业进行教授，双方取长补短，这个是专业技能的融合，将大家的专业拉到同一个水平度上。其次就是文化的融合，文化融合一般采用体验式培训或者工作坊，将两个团队人员打散，分布在不同组别里，成为新的小组进行工作讨论或者凝聚力游戏，这样非常有助于团队人员的互相认识和了解。曾经看过一个培训的方法，说的是简单几招将团队融合，其一是肢体接触的互动游戏，其二是吃饭，其三是拍照。通过一套完整的体验式培训，这些都可以达到。

第六是文化的融合渗透。文化是通过事件体现的，不是墙上的看板。所以通过树立典型、荣誉体系、奖惩制度来把公司的文化传递出去，明确的告诉员工公司鼓励哪些，打击哪些。所以文化的传递不是单一的一个话题，而是建立了一套操作指引，在日常的工作中通过管理层的决策以及对员工的态度，不断的进行传递。

最后是员工的访谈和沟通。员工在收并购后虽然嘴上说我们干我们的业务，不会影响，但是自己内心都会有一定的迷茫甚至恐慌，毕竟岗位难免有重叠。所以这个时候对员工的沟通是必不可少，不仅仅是介绍公司，更主要的是通过人力伙伴的沟通把公司的导向传递给员工。员工的沟通需要达到稳定人心和团队融合两个目的，所以在稳定人心的这步上需要强调的是大团队的战略方向以及对小团队未来的规划，不是完全独立于大团队之外，可能会对小团队人员打散融入大团队各个部门等具体落地方案的积极正向解读；对于团队融合的沟通核心在于传递给员工企业的包容性，以及两个团队的相似之处，同时合理告知不同以及未来调整的简单方案。

员工在收并购中会有一定的心理变化，心理变化难免会影响业绩，所以人力伙伴核心的动作都是围绕稳定人心而操作，每一个动作不是虚假空洞，而是做得时候带着目的去执行，不是为了做而做，更重要的是通过抓手来实现团队的快速融合。