两个月前，大年初一的晚上，有一个团队被骂上热搜。
这个团队就是中国男足。
他们在当晚客场1:3惨败给越南队。
对此，有网友直言称“耻辱！四十多年，男足国家队是中国最丢人现眼的项目，没有之一。”
为什么男足会没落至此？
这背后的原因必然是多样的，社会缺乏足球教育环境、球队缺乏士气、队员缺乏成长动力，种种原因造就了男足的力不从心。
国足数十年来一路风雨坎坷，结果却总不尽人意。为了提高团队实力，男足先后引入了数名中、外籍教练和球员，成立至今有高达11位外国教练先后执教，其中也不乏传奇教练。2019年起，国足还开始推行外国球员归化入籍。在今年一月，更是施行“人海战术”召集包含5名归化球员共52人集训，人数几乎比常规训练人数多一倍。然而，种种努力下，男足仍然在2022年新春夜，背负着对抗越南50年来首负战绩遗憾离场。
为什么引入众多知名教练、球员也救不了这支球队？
这个疑问萦绕在球迷心中。
而这似乎也在给企业和企业家一个警示——空降人才，无论是教练还是队员，管理者还是一线员工，似乎都不能为团队逆天改命，扭亏为盈。
事实上，在男足球场上，执教时间最短的教练效力甚至不足一年；在商业经营上，空降人才在民营企业着陆失败率高达85%。
为什么空降人才存活率如此低？美太管理根据多年咨询经验总结出这四方面的原因：
一、期望太高
人们在困境之中、彷徨无助时，大多都会希望能有救世主从天而降。
尤其当企业和企业家进入到全新的发展阶段，面临着新的环境与需求，难免需要经历一个“摸着石头过河”的阶段。如果内部人员摸索不顺利，进展缓慢，企业为了不错过发展机遇、期望缩短发展过渡期，就会通过引入外部人才救企业于水火。
因此，男足多年来一直不惜重金挖掘外籍教练，但是金牌教练就一定能带出冠军球队吗？
显然是不行的，成就一支团队需要太多因素，教练的训练习惯、队员本身素质、教练与队员间关系等等，只要少部分甚至一个关键因素无法磨合适配，就难以达到预期成效。
那企业从500强、行业龙头挖掘来的人才就一定能推动企业发展吗？
企业和企业家通常有一种错误认知——能料理百亿生意的人一定能经营好百万的生意。但是事实上，即使在同一行业，百亿元的企业与百万元的企业通常也拥有不一样的商业环境、逻辑、战略、组织架构、人才、资源。种种因素累加，最终可能导致空降人才原有的能力、经验、资源并不适应本企业发展需求，不能快速发挥应有的效力。
这时过高的期待就在无形中成为了高悬的达摩克利斯之剑。企业期望短期内见到成效，而空降人才顶着期待与磨合的双重高压，但往往期望越大失望越大，当失望满值或者压力过载，悬顶之剑就会掉落，宣告空降的失败。
二、看得不准
除了期望太高，看得不准也是造成空降人才存活率低的重要原因。
而看得不准也包含两方面，一是对人才能力、资源、经验认知不足带来的“看得不准”，二是对人才看得不够全面而带来的“看得不准”。
企业与空降人才在正式着陆前的接触和沟通往往有限，而能力、资源和经验通常并不能完全量化，通常也不能被准确感知，这就会导致对人才看得不准，吸纳人才后方才发现人才能力、资源和经验与企业需求不适配，企业不得不另寻合适人选。
但随着时代发展，信息流通速度加快，信息对称度提高，企业拥有更多渠道和更大可能深入了解空降人才，因而这种看不准的情况在逐渐变少，而更常见的则是对人才看不全的问题。
企业在吸纳人才时过于求贤若渴，因而会无意或有意地忽略了空降人才本身存在的，或空降后可能带来的问题。
在2022年男足公布集训名单前后，不少人质疑归化球员是否会因为疫情原因难以参加训练和赛事。最后五位归化球员全部榜上有名，但也几乎都无法参与常规训练和比赛，只能空占名额。
企业与空降人才间通常也存在着同样的问题，即使空降人才拥有相当丰富的资源、经验、能力，但可能并不能真正适配企业环境和需求，这也就使得空降人才在短期内难以施展，甚至长期都无法适应，最终导致空降人才的自离或被离职。
三、用得太狠
期望太高和看得不准的直接结果就是企业对空降人才工作成果的不满意，这种不满可能导致企业的“报复性补偿”心理，对空降人才的业绩要求更高，期望能一次性补上落下的进度。
但这就像一个球员久未训练、刚刚归队，教练为了快速提高其身体素质，将他的日常训练量直接翻倍。这不但不能达到强身健体的效果，反而有可能使队员身心不堪重负。
企业经营管理也是一样的，过犹不及，用得太狠可能直接拉高空降人才对企业的失望值。
空降人才通常来自大公司，拥有过管理完善的平台、丰富的支持资源，再进入到规模相对较小的企业往往会有落差感。
当被企业赋予过度的职责、承担过量的工作后，这种落差感会在超量的工作压力下被进一步突出、放大，演变成对企业的失望感。
同时，智者千虑必有一失，过量工作往往会带来一定对工作质量的牺牲。
而牺牲工作质量会进而提高企业的失望值、削弱空降人才对工作的获得感和满足感，甚至降低人才的自我效能感，使他对自身工作能力产生怀疑，而这种消极情绪又会带来工作质量下降，形成恶性循环，最终迫使空降人才主动或被动离职。
四、钱不兑现
而相比“用得太狠”带来的情绪不满，“钱不兑现”带来的直接利益冲突则会更激烈，更直接地升级空降人才与企业间矛盾，导致空降着陆失败。
钱不兑现的本质是企业与空降人才对空降人才所创造价值的认可度的差异。
企业家通常认为空降人才并没有帮助企业实际解决问题，或解决成果不理想，只有苦劳没有功劳，不配得到全额薪酬。
而空降人才则往往认为自己已尽心竭力，成绩尚可，应该获得企业允诺的、其应得的报酬。
就像投资者与观众期望新教练加盟后能带领球队所向披靡，但新教练执教后胜率并未上升，他们就可能认为新教练对球队贡献有限，并没有创造应有的价值。
但教练可能认为在队内新旧成员更替、实力球员加盟对手等情况下，自己能带领球队维持胜率已非常不易，也有可能认为潜心研究的新训练方式、新战术已初见成效，但仍需长时间锻炼实践才可见明显差距。
因而，当空降人才创造的价值不可准确量化或感知、预先商定的考核标准不明确不合适、激励政策和考核标准不密切挂钩，就容易出现双方对人才创造价值的认可度不一，进而出现“钱不兑现”的情况，最终很可能导致双方在利益上无法达成共识，最终一拍两散。
空降人才落地困难归根结底是期望太高、看人不准、用得太狠、钱不兑现的问题，其实也是企业与空降人才双方期望与失望的博弈。
究竟该如何有效使用空降人才，解决空降人才与企业无法融合的问题，避免人才与企业两败俱伤、不欢而散的尴尬局面？
上榜得茅豆
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