互联网公司的同学对All-Hands Meeting应该都不陌生，翻译过来是全员沟通大会，一般是指公司或团队定期举行的向全体成员公布组织最新信息、同时也倾听员工声音的大会。所以，All-Hands Meeting即是公司发展信息、战略思考和决策及时向下传递的平台，又是内部需求建议向上反馈的渠道。
组织沟通体系建设是组织发展的核心内容。All-Hands Meeting是群体性组织沟通的重要形式，是公开透明文化的一种体现，是改善组织氛围、提升员工士气、实现上下同欲的有效方法。
对于大厂来说，除了公司级别的以外，每个团队、部门或者事业部都有自己的All-Hands Meeting。规模较小的部门或团队，可以每月组织一次，这是总结过往工作进展情况、展望下一个阶段规划的绝佳机会。而公司级的一般会降低频率，通常每个季度举行一次。保持一定频率的互动，可以强化员工和组织的连接。每次会议一般在2小时以内。
公司/团队的高阶Leader们都会深度介入到其中。当确定好会议议程框架之后，由每位高阶Leader轮流来主持，也就是每次都会有一个公司级的高阶Leader来负责组织执行。这让每位Leader都为组织做出了一定的贡献，能力和才华也能够被大家所看见，还能避免把会议做成例行公事而变得枯燥无味，每位主持人都可以在既定的框架下按照自己的独特风格来组织。
一个好的All-Hands Meeting，可以让员工备受鼓舞、干劲满满并有所收获。会议基本会包括三个部分：欢迎与庆贺；业务进展同步；Q&A。下面具体展开介绍一下。
第一部分：欢迎、庆祝与表彰（时长占比15%）
在阿里，我们经常能听到两个词叫“视人为人”、“被看见”，这突显了组织对员工的关注和重视。在All-Hands Meeting中，我们不仅会通报各种业务成果，更需要让那些达成成果的员工被表扬、被看见。当然，对于入职周年等员工也不应忘记。
这部分的内容可以有以下几种方式：
欢迎新员工：把所有的新入职员工的照片（含姓名、部门等信息）投在大屏幕上，欢迎他们的加入。如果人数较少，还可以请他们上来向大家做自我介绍，包括自身的背景、为什么加入公司、加入公司后感觉最兴奋的事情是什么，以及其他与公司文化有关的介绍。如果人数较多，则可以让他们原地起立接受大家的掌声欢迎。
入职周年庆：对于入职满周年的员工，可以为他们颁发一些特定的礼物，表示公司对大家长期服务的认可和激励。也邀请那些在公司时间较长的员工发表一下他们的感悟，以激励更多的同事与公司共同成长。阿里就特别重视年陈文化。
生日会：为过去一个月过生日的同事准备生日蛋糕，让寿星们上台，大家齐唱生日歌为他们送上祝福。
成就表彰：回顾最近一段时间公司/团队所达成的重要成就或成果，公布相应团队的名单，让他们起立接受掌声，也可以设计一些例如“总裁特别奖”之类的奖励机制，给他们颁发与公司文化相符的物质奖励或纪念品。
价值观分享：对于公司的文化价值观，收集一些相应的典型事例分享给大家。对于相关的团队或员工，也可以设计相应的固定奖项进行表彰。这是传承价值观的好时机。
第二部分：回顾使命、战略，同步业务进展（时长占比60%）
经过前面的热闹后，员工们的情绪开始高涨起来，此时就该进入核心正题了。这个部分可以包括以下三个小节：
回顾使命愿景：在说What之前先说Why，这是Leader的必修课。你可以先重申一下公司/团队的使命和愿景，让每个人都相信自己所做工作的价值、意义和重要性。正如《小王子》的作者安托万·德·圣埃克苏佩里所说：“如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是激发他们对海洋的渴望。”
因为主持人是轮换的，不同的人可以从不同的角度来谈论他们的看法。我见过最好的介绍是带入用户的故事，讲用户因为我们的产品和服务而发生的变化，这会强化大家对自身工作价值和意义的理解，也能牵引员工建立用户思维、为用户创造价值。
战略目标进展：一个好的战略会描述你的公司/团队的有着怎样的雄心、具体切入的领域以及通往胜利的路径和具体措施。很多公司/团队的大多数员工其实并不清楚这些内容，因为高阶Leader并不重视战略的澄清、解码和共识。战略通常只存在于Leader的头脑中，而员工只是工具人。这会严重的挫伤员工的主观能动性，这是最大的人力资源浪费。
这个小节的重点是要回顾我们的战略，并展示影响战略目标实现的关键业务指标的达成情况和关键战役的里程碑进展，通过这些数据和信息来显示大家正在做的事情与战略目标之间的紧密关联性，为大家树立信心。
同时，也要和大家明确下一个阶段的工作重点，确保大家的工作方向一致，力出一孔。
当然，高阶Leader也会和大家共享公司近期发生的大事，以及公司的一些战略性思考。这会强化员工与组织的连接，让员工更有Ownership。
优秀实践分享：内容应该与战略高度相关，可以从上述成果中挑选一个适合在这个场合向全员公开的，注意脱敏。重点介绍这个成果是如何达成的，核心的方法和心得是什么，对大家有什么启发。这也算是一种对团队的轻赋能吧。
这个分享对Leader而言是个挑战，前提是要有成果，然后能总结沉淀，并清晰表达，需要好好准备。这个分享最好控制在15分钟左右，不至于泛泛而谈。
第三部分：Q&A（时长占比25%）
很多组织都把时间耗费在前两个部分了，导致Q&A环节变得非常赶，或干脆省略掉了。这个做法很不好，会导致整个会议成为了组织对员工的单向信息传递，不利于员工对前面内容的理解和认同。
很多员工会对公司的战略以及执行过程产生各种疑惑和顾虑，如果没有机会提问或没人能够解答，会造成员工对公司的不安或不信任。All-Hands Meeting是一个非常好的机会，把员工和公司连接在一起。所以，对前面的两个环节一定要严格控制好，为最后的问答部分留足时间。
对Q&A这个部分，可以分两个小节：
回答预先提问的问题：让员工在会议之前就通过在线问卷预先提出问题，并让大家对问题进行投票。得票最高的几个问题将在会议中进行回答。而剩余的其他问题也应该在其它渠道（比如内网、邮件等）进行公开回答。
即兴问答：这个小节是完全开放的，所有对刚刚过去的会议内容有疑问的员工都可以站起来提问。一定要留够至少三个提问的时间——其中很可能会出现一些有自己的深刻见解而且直言不讳的问题，我们要鼓励大家在这个开放的会议上提出来。问题应该由相关的负责人来回答，如果有些问题可能比较难在现场直接回答，也可以承诺事后在约定的时间在内网上回答。但记住一定要有专人跟进，千万别食言，否则会造成员工对公司的不信任。
以上三个部分的内容不是僵化的流程，尤其是前两个部分的内容可以根据具体情况来灵活安排，比如成就表彰可以放在业务进展介绍后。但无论怎样，在开始的环节，基调还是营造轻松的氛围，为最后的Q&A环节做好铺垫，让大家想说就说、想问就问。所以可以在开场时安排新员工介绍、入职周年员工庆祝或生日会等轻松的内容。
如何衡量会议的效果呢？其实看看参会率就可以了，大家会用脚来投票。如果内容对大家没有吸引力，大家是不会浪费时间的。所以，我们需要根据业务和组织的变化来持续优化会议的内容和形式。
All-Hands Meeting只是群体性组织沟通的形式之一，公司高管可以充分利用各种场子来传递公司信息。在我经历过的几个大厂中，阿里在这方面算是相对做得不错的，经常能通过现场、直播、视频、图文等形式看到或听到老逍、Judy、MM等合伙人在年会、司庆、百阿、果汁会、内网等的分享。对于一个十多万人的组织，能如此高频的进行群体性组织沟通，实属不易。
很多组织都在追求上下同欲，那么前提就应该是组织把自己的欲望充分的、准确的向员工传递。如果能得到员工的理解和认同，才可能实现上下同欲。
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谷歌在1998年成立之后就逐渐形成了在公司内部每周五开一次全员大会的传统，这个大会叫TGIF，是一个英文短语的缩写“Thank God its Friday”，字面意思就是“感谢老天爷，终于熬到了星期五”。
谷歌希望以此保持公司信息传递的透明度，让员工知道公司在一周里面有哪些重大进展，也让员工有机会问创始人拉里·佩奇、谢尔盖·布林或其他高管一些问题。
谷歌内部是工程师文化，向来崇尚开放，TGIF大会也是谷歌开放文化的重要产物和代表之一。
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每个周五，Facebook的CEO马克•扎克伯格（Mark Zuckerberg）及其管理团队都会召开全体员工大会，并在会上鼓励员工大胆提问。
Facebook员工可以提出各种各样的问题，包括产品发展路线、企业文化问题或一些更轻松随意的问题，例如向扎克伯格求教如何当领导。
员工们可以在现场提出各种奇葩问题，也可以提前在Facebook Group群组中的“问卷调查”栏中提交自己想要问的问题。在Facebook，所有员工都加入了Facebook Group，这里经常发布公司的备忘录等各种信息。“问卷调查”工具可以让任何人匿名提出问题，然后所有员工都来投票，选出他们认为最重要的一些问题。
Facebook一直强调要创建公开透明的企业文化。这种每周举行的高管与员工之间的问答会议就是该公司朝着这个方向努力的重要举措之一。
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作者简介：黄钦东先后任职于搜狐畅游、华夏幸福、阿里巴巴、滴滴等企业，长期专注于组织发展OD、人才发展TD和HRBP的专业实践和研究。
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