9500后生活在一个相对物质条件富裕，外部环境稳定的年代。
所以，他们并不会像7080后那样：
为了薪资和企业的品牌和办公环境而纠结（生理需求、安全需求）。
网络的发达，让他们获取信息和结识专业团体的难度大大下降，从组织内部获得归属感和彼此认同的依赖度大幅度下降（社交需求）。
在大学校园，他们参与过各种丰富多彩的活动——社团、联谊、创业、竞赛、才艺表演等等，这让他们不乏获得他人认可与展示才华的机会（受尊重需求、自我实现需求），当然也会带着这份自信跨入职场并当然地期待着更多的机会。
可是，任何商业组织具有和校园截然不同的利益诉求，考虑问题当然也“更功利”——凡是不能创造商业价值的才华都是狗 屁，不能完成工作任务的人都是废物。
新员工适应工作岗位的过程也是主管领导和员工的磨合期，也可以称之为文化融合期。
这个阶段，一部分9500后，在大量重复性、协助性，甚至是杂事类的工作下容易产生倦怠感，如果企业疏于展示对新人的关怀和关注，很容易让员工觉得不受重视（受尊重需求不满足），觉得自己怀才不遇（自我实现需求不满足）。
在职业发展的路径上，不难发现：9500后，在相同职业阶段，高层次需求的占比率比70、80后高。
企业管理者必须深思这个需求模型，针对员工的需求调整企业政策和机制，则必然可以大大提升其需求被满足的几率，赢得9500后的认可。
笔者的一个客户，我们为他们提供了四个阶段的管理培训与效能提升服务项目。
该客户是一家集研产销为一体的企业，该企业每年投入不少资源去招募管培生，设计了进行为期数月的新人训练营培养，可留存率却一直很低。
后来发现人员流失最大的环节是把这群新人下放去工厂一线体验生产，经办人单纯地按照公司的指令，将企业各链条加入到实习环节中，并没有明确管培生们者背后的意义与价值。
这导致相当一部分管培生以为自己“上当受骗”，只是廉价劳动力（安全需求未满足）；而供应链的管培生则觉得无意义，大材小用（受尊重和自我实现需求未满足）。
后来我提出了工作改善的建议，就把流失率大幅度降低了——在入职训练营加了实习沟通会的环节，把去一线体验生产的意义告诉所有人。
作为营销线条的管培生，虽然大家未来是在销售前端工作，可如果不知道产品从生产到流通的各环节是怎么形成的，那面对经销商的各种刁难，我们就无法有效应对。
作为供应链的管培生，对各流程衔接和生产工艺没有切身体会，又怎么可能将来进行有效的改进。
还有，在一线体验环节的时间安排上，我也不再像以往那样统一，即所有部门的实习周期都是2周。
而是按照上届管培生的体验与心得，进行了微调。
像类似包装车间，体验时间就缩短了70%的时长；某些重点部门则相应延长。
每轮实习结束后，还要加入思考及感受分享环节，这时候管培生们就会相信公司是真的从培养的角度去设计和安排工作的。
这也将有利于他们走入不同部门时，不再是一张自我经验的答卷，而是经过烟头和反思的。
综上所述，对9500后而言，找准其需求层次是第一步；让其了解工作的价值和意义，是激发其积极性的基础；过程中更要鼓励其发表意见和看法，并加以真切回应，这才能更好地调动其参与感。
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