不分贵贱，价值为王

作者吴飞强更新于：2022-03-26 17:14 21414

内容来自 2022-03-30 打卡话题观看本期直播

我是一家400多人生产型企业的HRM。由于去年流失了一大批中基层管理者，今年老板要求我做好基层管理人才的培养。于是我在各部门挑选了一批有潜力的员工，并制定了定期培训的计划。然而到实施阶段许多员工都未能参加，事后问明原因，原来是一些直属领导不批准他们参加。部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代，也有可能是完全不重视培训。请问各位老师，遇到这样的情况我要怎么办？

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摘要：企业HR部门在公司运作过程中充当什么样的角色？如何能打破部门制的这种“深井”使公司所谓的支撑部门的工作能更好的推进和开展？

根据案例中提到的这种情况，其实在中小微企业中是比较明显而且突出的现象。而出现这种HR所谓的基层管理者不愿意“配合”问题的主要原因有三点：

第一：跟一线基层管理者的工作性质有很大的关系。而一线的部门都承担着公司的大量生产任务或业绩销量目标。随着市场和竞争对头的竞争恶化，公司倡导业绩为王的生存法则，所有的人员与干部都奋力在市场或生产一线，在他们眼里只要有了客户或者业绩才是最重要的。所以像公司出台的一系列培训学习、兴趣活动等对于他们来说就是浪费时间，浪费生命。所以说要他们来配合HR部门的人才培养工作，尤其是需要长时间、周期性进行的学习或参与培训基本上是没有人赞同的，而且这种耗时又短时间看不到效果的学习和培训跟他们目前要搞的生产或者业绩相比，重要性相差甚远。所以一般的基层管理者会将此类的工作全部归结为麻烦和负担，所以从内心是不愿意支持的。

第二：企业本身没有人才培养和晋升的流程系统。企业的人才晋升体系不透明不系统，人员的职业晋升有可能会根据员工的在职年限、岗位技能、个人业绩或者人际关系等由老板或直属领导直接提拔任命，而如果当企业内部提供给员工的管理岗位有限时，就会出现一些思维格局小，能力一般的基层管理者对部门成员的压制，也会出现本案例中所谓的不愿配合的现象，基层管理者只有让自己的团队成员不如他们的能力和水平，这样才能保证他们权力和利益不会产生危机。

第三：企业对人才培养的重视程度不够，平时的文化和机制中对于团队管理梯队的搭建和培养比较欠缺。导致现有的管理层人员的能力状况不能满足企业的战略和业务发展要求，而日常所组织和提供的培训其基层部门的结果帮助较小。所以对于基层管理者而言，他们要么认为培养人才并没有业绩来的那么重要和直接。所以很难做到配合与支持。

如何来打破这种部门“深井”，改善HR部门与其它各部门之间的工作推进呢？

首先我们HR部门要转变需要其它部门来“配合”本部门工作的思路，作为公司的支持部门，要以给其它部门输送价值结果为导向，从组织设计与人才发展的这些个角度入手，为一线基层管理者们提供更有效的人才管理与培养方面的方法支持。做好沟通让他们认为全力配合此项培养计划可以为本部门的业绩达成做出贡献。如果能通过这次的培养计划改善了基层部门的现状或者为他们创造业绩提供了更多的支持和便利，只有基层管理者们真正得到了好处时，那么后续的工作开展和推进配合起来才能更加顺畅。

其次从对于本职工作的认识上来调整，虽然HR部门作为公司的支持部门，但在工作协作和推进上为了能顺利完成而向基层其它部门低三下四的乞求配合。如果我们的内心都是这种状态的话，我们就已经从潜意识当中向对方传递“为了我的工作能好开展，你们稍微配合一下就行”的感觉，就会让对方怀疑你接下来要推动的这项工作的是否需要花时间和精力去执行的必要性了。

最后就是建立完善的企业人才培养和晋升的流程系统，按照阶段性和流程对各部门员工和管理者进行培训不同内容、不同层次的培训培养，搭建好完善的团队干部管理梯队和培训文化，这样就能够为HR部门的工作推进减少很大的阻力和负担，有利于后续工作的正常开展。

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