提成优化的九个步骤

提成优化的九个步骤：         

文/金大松

业务人员的报酬属于典型的风险报酬，也就是收入的浮动部分占比较大，他的报酬区间也明显地大于其他岗位类型。为什么业界都这样处理呢？因为他们的绩效好坏，主要受业务人员的主观能动性支配，而且难以用简单的外部监控进行管理。就现实中而言，业务高手与普通的业务人员，他们产出率的差距可达十倍百倍以上。所以，发挥好业绩提成政策的驱动效应，是一项极具价值的任务。

       问题：业绩提成并不是发得越多越好！如果设计不当，常常产生负面的作用，例如：

（1）“鞭打快牛”会损害长期业绩。

张三没到半年呢，就完成了全年的业绩，老板一看，这还得了，立马给张三追加业绩目标，这样来回几次后，业务团队总算看明白老板的走法了。心想，无论你多努力，老板都会把目标提到你喘不过来气，得，下次学聪明点，每到年底，就勉勉强强地完成基本目标就好，悠着点，这样就不怕来年给你加太多的目标了。这就是“鞭打快牛”的结果。

（2）有人认为销售指标高得难以完成，不认同目标。

历来目标制定就是一个双方博弈的过程，很痛苦，无论你如何定，都会有人说高了，强压下去的结果，常常也只是个表面的热闹。

（3）设置提成的上限，这可能挫伤高绩效销售人员的积极性。

（4）不一样的地区条件却采用相同的提成比例。

这样就会有人质疑分配的公平性，如果要兼顾不同区域的差距，如何平衡好不同的提成比例？如果只看结果，那么如何剔除运气的成分？

（5）为了获得漂亮的财报，却做出寅吃卯粮的行为。

比如各大区心照不宣地让经销商大批囤货，于是销售额全上去了，货却没有真实地反映在消费者手中，这几乎是杀鸡取卵的行为。

为解决这些问题，下面，我们逐一介绍业绩提成设计的九个步骤。

       第一步：业务模式梳理→确保报酬策略一致性

如果业务人员的具体行动不能与战略保持一致，有效的竞争就难以展开。向业务人员发放业绩提成是驱动个人行为实现组织目标的一套策略，也是一种驱动他们的行动与业务战略保持一致的强有力的办法。

因此在业绩提成设计之前，要先着手公司业务模式的梳理，就是要搞清楚：

①    公司想要什么战果？

②    整个作战过程是如何运作的？

③    谁参与了直接的协同作战？

④    各自在实现战果的过程中的角色和所起的作用是什么？

⑤    谁承担了影响客户购买的主要责任？

搞清楚这些问题后，才能准确地说清楚业绩提成发给谁？发多少？什么时候发的问题。

我们知道，一个正确的目标往往不局限于一个销售额或者利润指标，有远见的作战要求，还应该考虑到需要影响商业竞争优势的方方面面，例如新市场开发率、新产品销售占比、顾客退单率、顾客满意度等等，把近期的利益和远期的效益、高效的结果和健康的过程、快速的成交与客户的满意等，按战略的意图兼顾起来，最终实现一个可持续的发展。

通过业务模式的梳理，就可推导出行为驱动的策略及合理的分配模式。

比如业绩提成须与什么贡献挂钩？就得首先搞清楚谁承担了影响客户购买的主要责任，谁仅仅是辅助者。是依赖于业务人员的个人行动？还是通过构建交易平台更为有效！假定我们发现某项活动可以不依赖或者少依赖业务人员的个人行动时，对该项活动进行奖励自然是浪费。如果不进行业务模式的梳理，怎么能让有限的奖励资源投放在最关键的行动上呢？

总之，在这一步中，需为业绩提成设计方向提供纲领性的指引。      

       第二步：设定目标现金报酬总额

这是业绩提成具体设计的起点，是指达到预期业绩后，业务人员可以获得的现金报酬总额。

比如说行业一般业绩水平是每人每月签单100万，计划向该业绩水平支付8000元的目标现金报酬总额。其中有5000元已作为静态部分的岗位工资发放了，剩余的3000元，就是作为动态部分的业绩提成。接下来的业绩提成的算法核定，就以这3000元为基准，去设计他的支付曲线。

如果简化来看，提成点数就是千分之三，因为一百万的千分之三就是三千元。可是为了达到最佳的驱动作用，提成比例不应该一刀切，应该做分段比例设置对吧！可能应该是千分之三上下的几个区段比例，但具体是多少？从哪里分段？怎么支付等等，就要做精心的设计了。

把静态部分的岗位工资考虑进来，目的是要体现业务人员实际总报酬的竞争性，如果目标现金报酬总额被确定，那两者的总量自然是此消彼涨的关系，这个关系我们下一步讲。

起初的预设的值是否合理，主要通过与外部薪酬数据比较、标杆比对、历史数据回归、现实支付能力评估等因素的对比来判断。在第九个设计步骤时，还要做模拟倒测，将前面八个步骤建立起来的参数，导入到一个模拟的情景中，用反映出来的数据回调前面参数的合理性，也包括这个最初建立的目标现金报酬总额的合理性。

       第三步：进行报酬的合理搭配

这一步是要把业务人员的总报酬包分解为若干部分，设定不同的标准、挂钩条件和计发方式，发挥各自应有的驱动作用。报酬包具体分解为多少部分？因每种业务作战要求不同而不同，但有个原则是必须遵循的，即每个部分都应有自己明确的驱动目的。比如，有家做微型飞行器的企业设立“职业化奖”，每年度根据职业纪律进行考察，凡没有***、泄密、违反职业条例等行为的，则发放一笔“职业化”奖金。设置“职业化奖”的目的很明确，因为该企业的产品既供给军方也涉及民用，对涉密和纪律条例要求高，所以需要大范围地鼓励这种行为，因而建立了这种奖项。

下面重点介绍常见的底薪和提成的关系。

底薪与提成的关系只有四种：高底薪高提成、低底薪低提成、低底薪高提成和高底薪低提成。

一般来说，高底薪高提成不应该是一种常态，它增加了企业的成本负担，通常只会在特殊的条件下出现，例如需要快速开拓一个新区域，于是用高报酬去集中轰炸。

其他固定和浮动的关系可以通过岗位的任务性质加以分析。

可以从两个纬度来识别：任务的复杂性和行为的自主性。

任务的复杂性：行为科学家把职场的工作分为推算型和探索型两类。推算型工作是指根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作，即完成这个工作有一个算法；而探索型工作则与之相反，正是由于没有现成的算法，则必须试验各种可能性，设计出一个新的解决方案。例如会计的工作是推算型的，按照某种特定程序一遍又一遍地做相似的事情；而广告策划则基本是探索型的，必须绞尽脑汁想出新点子来。在业务岗位中，也可以做出这样的区分，比如便利店的销售人员是推算型的，软件的推销人员是探索型的。

行为的自主性：商场的推销人员，他的销售过程可以被上司、商场和客户密切监控，也就是说，他行为的好坏都可以被及时地记录和反馈；而医药代表、电销人员、大区负责人等则难以被监控，或监控的成本很高，或监控本身也可能是削弱创造力的一种负面因素。

从这两个纬度来看，任务探索性越强、行为越自主，那么它需要动用的思考、创意和自我管理的要求就越高。比较而言，这类岗位的报酬应该采取图中的A方案：高底薪低提成，并辅以好的非货币激励。

若属图中B1/B2的类型，则适用于低底薪高提成。

若任务是推算型的，且行为受到密切的监控，这类岗位替代性高，通常会采取图中的C方案：低底薪底提成。

任务探索性越强、行为越自主，说明这类岗位的学习成本高，因此替代成本也高；若任务是推算型的，且行为受到密切的监控，说明这类岗位的学习成本低，因此替代成本也低。

一般来说，以知识、创意工作为主要特征的岗位适合采用A方案。基本工资支付得高反而能够降低公司的成本，这是20世纪80年代诺贝尔经济学奖得主乔治·阿克洛夫的发现，他说：如果向员工支付的工资比市场需求略高一些，公司就能够吸引到更优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气，增加组织认同感。它能减少员工对钱的关注，把钱的问题从桌面上拿开，这是让人们把注意力放在工作本身的办法之一。

当然，此时固定和浮动比例，还属于经验性的预设，我们还要在最后一步中进行模拟倒测，用结果验证和修正假设的合理性。   

前面，我们介绍了业绩提成的3个设计步骤：

第一步：业务模式梳理→确保报酬策略一致性

第二步：设定目标现金报酬总额

第三步：进行报酬的合理搭配

后面，还有如何确立提成挂钩条件，如何设定合理的目标值，如何建立有驱动作用的报酬区间，如何设计科学的支付曲线，如何选择最佳的付薪周期，以及如何进行业绩提成的模拟倒测，这将在下期中进行阐述。

感谢朋友们的鉴赏，下期再见！