高绩效HR必修的十堂课9：图表范例篇

第9堂课.图表范例篇——对标国内外名企案例设计本企业模板

Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

基于三个原因，这一堂课为大家提供“绩效和薪酬”两个模块案例的图表范例：

（1）针对人力资源管理的规划与计划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬激励和员工关系管理六大业务模块，大部分HR小伙伴对于绩效管理和薪酬管理存在更多的操作和落地难点；

（2）近期，咱们三茅的HR小伙伴对于我的视频课《HR小白必学中小企业绩效薪酬基础工具》绩效薪酬工具班，比较感兴趣，这篇文章作为配套图表范例资料提供给大家；

（3）提前为我即将在化学工业出版社出的新书《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》预热，如果学习了上面的课程、看了这篇文章的资料，还想继续深入学习绩效和薪酬专业化、精细化设计的知识，这本新书应该可以帮到你。

一、标杆企业案例：××公司绩效计划设计的优化与管理

（一）案例背景

××公司主要是以家用电器为主导产业的大型企业，并长期依靠对产品质量、营销和生产的投入取得了一定的成功。同时，××公司近年来在新产品研发上的投入也不断加大，并构建了一定规模的研发队伍。但是，随着市场竞争的日益加剧和企业管理上的不尽完善，××公司在绩效管理上还是采用以前比较老化的模式。尤其是对于绩效计划设计的管理方面，更暴露出一些比较严峻的问题，使企业的绩效计划设计工作效用大跌。

（二）公司绩效考核现状

××公司总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源中心下属的绩效管理部门。绩效管理部经理要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过对自己理解的加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财务体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间一对一地沟通，并达成一致，最后由总经理决定。

在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财务体系相对容易，而关于研发体系绩效计划管理的方面却是最为困难的。 

考核计划设计现状概括

1．各职能部门管理人员不配合

2．绩效目标设定不明确

3．绩效指标体系设置不合理

4．绩效管理人员缺乏一定的专业性和实践性

关于××公司研发体系绩效计划管理方面的现状，具体内容如下。

1．为达成公司目标，哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多内容很难量化，如何设定目标……针对这些问题，很多部门对绩效管理部经理提出的指标存在异议，甚至以绩效管理部门和人力资源中心不懂业务为由产生拒绝的现象。

2．绩效目标的达成率影响部门的考核，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行考虑，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。

3．绩效考核指标最终需绩效管理部经理综合衡量，但缺乏一定的系统性，指标全靠石先生和各部门经理经协商确定。绩效管理部经理有时不能选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”“员工能力培养”“产品领先度”“新产品竞争力”等。

4．总经理公务缠身，没有参与绩效计划制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，只是简单地审批，由人力资源中心下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。但是，各个部门都有自己的行政管理办事处，这些部门会用各自的方法执行，和公司绩效管理部门的关系并不大。

5．每到季度考核和年度考核，绩效管理部经理的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，并进行目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。但是公司总体目标却总是达不到，总经理并不满意。

（三）诊断与分析

绩效计划的设计是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个××公司的工作是否围绕企业战略目标进行。绩效计划设计过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用3个环节就会失去方向，导致整个绩效管理工作失败。

××公司绩效计划的设计方面存在的问题并不是其仅有的，同行业的或者非同行业的企业也会涉及到这些方面的问题。存在问题并不可怕，关键是××公司能够及时发现问题，并能采取有效措施解决这些问题。

以下是针对××公司绩效计划管理方面的现状与问题，专门进行的绩效计划管理诊断与分析，具体内容如下表所示。

××公司绩效计划管理诊断与分析

（四）优化与提升

因为××公司总经理和各部门对绩效管理的认识、自己在绩效管理过程中应当承担的职责不清，而导致绩效管理结果的不理想，尤其是在绩效计划阶段应该承担的工作。

绩效考核计划框架设计，如下图所示。

那么，在绩效计划阶段，有哪些角色参与，各自应当承担什么工作呢？以下是其详细说明。

1．绩效管理部

绩效管理部的角色及工作职责，具体内容如下表所示。

绩效管理部角色及工作职责说明

2．总经理

总经理的角色及工作职责，具体内容如下表所示。

总经理角色及工作职责说明

3．部门经理

部门经理的角色及工作职责，具体内容如下表所示。

部门经理角色及工作职责说明

以下是××公司研发部员工绩效考核计划的图表范例，该绩效考核计划主要包括搭建考核体系、正式实施考核、考核体系优化3个方面供参考。

1．搭建考核体系

研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即通常所说的项目组和工程组工作，这两类工作考核方式稍有不同。××公司搭建考核体系，计划用时期限为   个月，具体为   月至   月。下表是具体内容。

搭建考核体系具体内容

2．正式实施考核

在正式实施考核阶段，主要是用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。××公司正式实施考核，计划用时期限为   个月，具体为   月至   月。下表是其具体内容。

正式实施考核具体内容

3．考核体系优化

在考核体系优化阶段，主要是实现绩效考核指标的量化、绩效考核标准的细化、绩效考核流程的优化、绩效考核制度的固化等。××公司实行考核体系优化，计划用时期限为   个月，具体为   月至   月。下表是其具体内容。

考核体系优化具体内容

二、标杆企业案例：××公司的薪酬体系变革

（一）案例背景

××公司是一家动力设备制造企业，现位于我国沿海地区，该公司成立于19   年，至今已经有几十年的历史，其生产的动力设备一直处于全国领先地位，因产品质量优异，曾获国家产品质量银奖。

××公司成功的关键在于采用领先的技术，依靠多元化的产品以及有益的质量满足客户的需求。××公司不仅提供质量过关的产品和优质的服务，并且有不断创新、按时交货以及保持价格竞争力的能力。

××公司经济效益保持着稳定上升的趋势，近三年的年销售收入为5.9亿元、7.2亿元、8.1亿元，利润为1300万元、1800万元和2100万元。公司规模逐渐扩大，公司近几年的经营处于稳定性增长阶段。

××公司现有员工数为1850人，其中本科及以上学历的员工有490人。工龄10年以上的老员工1100人，35岁以上员工950人，中层以上管理者以40岁以上的人员占大多数。

然而，××公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬体系方面的问题比较突出，随着人才竞争的日益激励，薪酬水平与结构体系存在的问题也逐渐凸显出来。

由于前几年公司的经济效益不理想，员工的薪酬一直没有调整，员工对薪酬体系的不满也日益增加。近三年来，员工离职人数达到140人，其中，骨干人员离职人数为68人。人才的流失一方面影响军心，一方面也影响企业竞争力。

××公司的高层管理人员经过讨论认为，企业的薪酬水平与结构体系需要进行调整和完善，而且不能仅仅是沿袭加工资的模式，薪酬水平与结构体系的调整必须与企业目标与战略相结合，形成能够推动企业发展的，有竞争力的薪酬模式，改善人员流失的现状。

由此，××公司开始了薪酬水平与结构体系的设计变革。

（二）企业薪酬水平与薪酬结构现状

××公司的薪酬水平与结构体系长期以来没有改革，薪酬体系现状已经不能与公司的发展水平相适应，存在的问题也日益严重，在很大程度上影响了骨干员工队伍的稳定，降低了员工的薪酬满意度。

薪酬水平与结构现状概括

1．薪酬水平竞争力不高

2．薪酬结构差别不明显

3．薪酬激励性比较弱

具体而言：

1．薪酬水平现状

通过市场薪酬调查，得出××公司薪酬与行业内市场薪酬水平的比较如下表所示。

××公司薪酬与市场薪酬水平的比较

从外部市场比较来看，普通岗位的薪酬水平具有一定的竞争力，加上企业的良好福利，使得普通员工离职率较低。

从表中数据上看，其中高层岗位和关键性岗位的薪酬普遍低于市场的薪酬水平。作为以技术含量高、技术水平领先的动力设备制造企业，其技术人员的薪酬远远没有达到具有竞争力的水平。

2．薪酬结构现状

根据岗位性质的不同，××公司初步实行多种形式的薪酬模式，岗位薪酬的制定综合考虑了各方面的薪酬要素。

薪酬结构存在的问题主要有，薪酬等级划分不明显，各类员工之间的薪酬水平差别不大。管理人员、销售人员和技术人员的收入没有太大差别，薪酬水平与岗位价值脱节。

××公司各个岗位的具体薪酬结构现状如下表所示。

××公司岗位薪酬结构表

其中，岗位技能系数=岗位系数+技能系数+技能调整加权系数+贡献加权系数+工龄系数+上岗调节系数。

3．薪酬激励现状

××公司收入结构中，工资、津贴等刚性收入比重较高，而与工作表现、工作成果等绩效因素相关的绩效工资、效益工资的比重较低，打击了优秀员工的工作积极性。

××公司的保健性薪酬比重过大，激励性薪酬要素比重偏低，在一定程度上既增加了企业的用工成本，又削弱了激励效果。

（三）诊断与分析

××公司通过对现有薪酬体系的全面调查和资料整合，对其自身薪酬水平与薪酬结构现状及存在问题的诊断分析如下。

根据薪酬体系调查中反映出来的问题，通过诊断分析，××公司的薪酬水平与结构体系存在以下几方面问题，如下表所示。

××公司的薪酬水平与结构体系问题诊断分析

薪酬水平与结构设计框架，如下图所示。

（四）优化与提升

通过对薪酬水平与结构体系存在问题的诊断分析，××公司确定了竞争性、公平性和激励性的薪酬调整原则。

××公司在优化提升过程中的薪酬要素调整说明表如下所示。

××公司薪酬要素调整说明表

公司提出了如下薪酬水平与结构优化调整的目标。

1．关键岗位职工薪酬水平要有显著提高，基本上达到市场中等以上水平，初步形成一定的外部竞争力。

2．薪酬相对量比例保持稳定，薪酬总额增加主要依靠提高生产效率来实现。

3．增加浮动工资的比重，提高薪酬的激励效果，使薪酬体系有更大的灵活性。

通过对薪酬水平与结构体系的优化与提升，××公司的经过变革后的薪酬结构体系如下表所示。

××公司岗位薪酬结构表