定量绩效指标应该如何设计

【内容有点长，还请耐心看，全部看完后，必然有收获】

      众所周知，绩效管理中有这么三个原则：一是科学的目标，二是公正的过程，三是刚性的应用。因此，做绩效不能太过于简单化，如果只是上级主管给大家设定一个目标，然后就等着评价，评完之后打个分，打完分以后就把大家的原来正常时一万块钱的工资拆成两个部分，八千是基本工资，两千是绩效工资，然后给大家打完分再去乘以两千块钱，就变成每个月发放的钱了。这是错误的做法，极其错误的做法。但是，我们在日常工作中看到有很多企业、很多人都在用这种方式，有很多管理者认为就应该是这样的，这样做也是有效的，其实并不是这样的。我们要知道，绩效是一个系统，首先要解决的是绩效目标的问题。

      如何设立科学的目标，这个很关键。我遇到过的很多企业的管理人员都会问，胡老师，科学地设定目标其实挺难的，但是我们自己设定目标，要怎么设呢？什么岗位好设呢？

      我们很多人都知道，绩效指标是由指标名称、指标定义、评价标准、绩效目标、绩效考核人员等一系列的要素组成的。我们能否选择合适的绩效考核指标，明确各指标的权重，制定客观的评价标准，确定合适的绩效考核人员，这些就是我们绩效考核指标设计的关键环节。

      绩效指标体系主要有权重指标和非权重指标两大类组成。权重指标包括结果指标和过程指标，结果指标又分为定量指标和定性指标；非权重指标包括否决指标、奖励指标和奖惩指标。权重指标和非权重指标的划分，对绩效指标体系的建立有着重要的影响，对绩效考核结果的有效性具有重要的意义。

      那么，今天这个案例话题主要所涉及的是其中的定量指标应该如何设计的问题，我们今天主要针对这个点来进行介绍。

      这里说的定量指标指的是能够准确定义、精确衡量，并能够设定绩效目标的、反映工作结果的关键业绩指标。定量指标分为绝对量指标和相对量指标两种，比如销售收入就是绝对量指标，销售收入增长率则是相对量指标。对文中案例的生产部门而言，定量指标有产值、人均产值、生产计划完成率、销售产品验货合格率、周生产计划变更次数，等等，其中，产值、人均产值、周生产计划变更次数是绝对量指标，生产计划完成率、销售产品验货合格率则是相对量指标。

      我们在制定定量指标的时候要包含五个要素：指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核人员，以及绩效目标。这五个要素的合理设计对定量指标的有效性是非常关键的，尤其是评价标准和绩效目标是相互关联的，在设计指标时要尤其注意。另外，选择绩效考核标准的评价方法也很重要和关键，要选择合适的评价方法，才能使考核结果做到公正、公平，实现有效的激励。

      有效的定量评价指标必须满足这样四个前提条件，其中任何一个前提不存在，定量指标考核的公平、公正性就会受到质疑，绩效考核也将失去效度。

      1、定量考核指标一定要符合企业的发展战略导向，否则就会产生南辕北辙的结果。

      2、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确、可靠，并且获取成本有限（事实上，虽然财务报告有众多的会计准则约束，但数据仍有很多可“处理”的空间，那么，很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑）。

      3、定量考核指标的目标值确定要科学、合理，充分考虑内部条件和外部环境等多方面的因素。

      4、定量考核指标的完成不会降低工作质量，否则就会有非常严重的负面效果，以工作质量的降低来满足工作数量的要求，对组织的损害是长期和深远的。

      那么，关于定量指标评价标准的制定方法一般有：加减分法、公式法以及规定范围法。

      加减分法是应用的最为广泛的一种方法，只要任务目标明确，一般都可以采用这种方法。这里我要强调的是，我们在使用加减分法计算得分的时候，一般情况下最高得分不能超过权重规定的数值，最低得分不应该出现负数，但是，对于需要强激励的考核指标，比如销售收入、销售利润等，最高得分可以超过权重规定的数值。虽然用加减分法评价标准表达比较明确，也易于我们理解，应用的也非常广泛，但这种方法有一个最大的弊端，就是难以使用软件系统来实现自动打分的功能，这对规模比较大型、人数比较多的企业来说，就显得效率不高了。因此，对于这些信息系统应用比较普遍的大型企业而言，采用公式法来进行打分，更有利于信息系统的支持。

      我们在使用公式法设计评价标准时，一定要注意能够做到有效区分，要对实际数值可能的极限范围作出有效的估计，根据工作性质确定起始得分标准，根据事件性质确定激励强度（比如最高18分、15分、12分、10分），然后再设计合适的评价标准。

      因为使用加减分法、公式法设计评价标准，一般都是线性函数，但是我们在实际工作中，可能会需要不同的激励效应，在这种情况下，指标数值在不同区间对应不同分数则更具有合理性，所以，在这些情况下，规定范围法则是比较科学、合理的。

      至于我们每家企业具体要选择哪种方法，这需要你们首先了解各种方法的运用方法和适用范围，再根据你们企业的具体情况分析而定了。

      我们在实际工作中，绩效指标和绩效计划制定时，很多企业经常会忽略员工的参与，绩效计划的过程变成了管理人员单方的上层设计过程，缺少组织内部上下级之间的沟通，最终让绩效管理成了单纯的绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效成绩和工作能力的作用。另外，企业人员的能力不到位，负责实施绩效计划的团队成员没有相关的经验，或者本身对绩效管理和组织业务的认识不足，不能够正确地预估障碍、挫折和问题，当遇到问题时，不知道应该如何应对，只知道反对、抵触，而管理者又不懂、不会怎样对下属进行有效地沟通、辅导，最终让绩效管理变成了一场走形式的活动。

      一般来讲，所有的绩效问题都可以归结为：态度、知识、技能和外部因素这四个大的类别。所以要弄清楚员工究竟是在哪个大类出的问题，管理者要重点关注并问问自己这四个问题：

      * 员工是否有正确的工作态度和自信心？

      * 员工是否有这方面工作的知识和经验？

      * 员工是否具备应用这些知识和经验的技能？

      * 员工是否在工作时有不可控的外部障碍？

      管理者发现员工存在的问题之后，应该根据具体情况进行对症下药，进行绩效辅导，这既是为了更好的完成绩效目标，而且也是管理者的职责，否则管理者自己就是不合格的，那你凭什么去要求下属呢？人家肯定也是不会服你的，因此，发生文中案例的反抗、争吵等现象也就是自然而然的了，作为管理者，你能怪谁？只能是怪你自己没有把沟通、辅导的过程做好。

      结合以上所说的知识，我们来看今天这个话题的案例。

      文中案例提到“某生产小组的主管要求该部门某款产品的生产量要达到1200台，且品质合格率要达到99.8%”，显然，该主管犯了一个绩效操作中的常见错误：忽视了员工的参与。要知道，绩效考核是涉及目标管理、利益分配，与员工利益息息相关的，只有得到了员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果；员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度也就会越高；利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。当然，这个问题也是所有实施绩效管理的企业所存在的诸多问题中排名前三的一个问题。

      再看，文中案例提到“面对这一任务班组长表示拒绝，认为这一目标有难度，因为该产品为新品，大家操作都还不熟练，另外品质也不稳定，很难达到这个目标”，我们排除人为刻意闹事的态度因素之外，很显然，该主管还违背了我们前面说到的“有效的定量评价指标必须满足四个前提条件”中的第3个前提，而且在下属表示其不能完成上级所下达的绩效目标时，该主管也未能做好沟通、诊断、辅导的过程。这个问题也是所有实施绩效管理的企业所存在的诸多问题中排名前五的一个问题。

      另外，文中案例还提到“主管和班组长为此发生了激烈的争吵，指标定不下来，问题推给了HR”，我们知道，当企业各业务部门在实施绩效过程中如果遇到疑问时，是应该咨询HR部门的，由HR来对他们进行培训、指导和辅导，但一定不是像案例中所说的直接把问题推给HR，一定要清楚，绩效考核绝不是人力部门的专有职责，人力部门只是绩效考核的战略性推动者与设计者，而不是具体实施层面的设计者和执行者。我个人倾向于认为，绩效考核是企业的一个高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任，在整个绩效过程中，有四大角色分工：1）企业老总，绩效管理的支持者和推动者。2）HR主管，绩效管理的组织者和咨询专家。3）部门直线主管，绩效管理的执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力部门。4）员工，绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

      所以，作为这家企业的HR，要搞清楚这些现象和背后所说明的问题分别是什么，然后再对症下药，针对性的进行辅导、培训，教会这些业务口的部门主管应该怎样操作和实施绩效。比如，对于案例中双方争吵激烈的指标问题，到底什么才叫合适的目标，或者叫恰当的目标呢？

      共有三个要素来控制它，恰当的目标既不能偏高，也不能偏低，请大家一定要记住这三个要素：

      第一个，叫做：上级期望。领导希望你24小时，你绝不能48小时；领导希望你控制在5%，你绝不能10%。这叫上级期望。你的数据控制是由数据期望而来，而这种期望，经常出现在非量化的指标当中。比方说，领导要求你今天晚上交出这份文件稿来，这就叫上级期望，你就要把它做到你的目标当中。比方说，文档的流转，领导期望你，加急文档不是三个小时，应当提前到两个小时，这样我们领导才可以有时间来应变，这些都叫做上级期望。当然，可能有人会说，我不懂，我没有上级期望，或者上级期望过高，跟员工达不成共识，有没有这种情况？有，当然有了。

      第二个数据就来了，这就叫历史数据。我们做企业今天不是第一天做了，我们都有历史数据，对不对？比方说，领导期望，员工不答应，没关系，我们来看历史数据，去年你做到了返修率5%，今年绝不可能是6%；去年你成本控制在每件100元以内，今年你绝不可能是300元。各位同意吗？这叫做历史数据，这样可以有效地避免主管领导肆意妄为的擅自制定过高的绩效目标。

      那么，有些企业可能是刚上马的项目，它们没有历史数据，或者是去年的历史数据很奇怪，它不能拿来作参考，有没有这种情况？也有。所以，我们第三个数据就来了：同行数据。你们一般不太会是全国独一份的垄断企业，肯定会有同行的。

      所以，这个目标到底恰当不恰当、合适不合适，共有三个数据来控制它，要么就是上级期望，要么就是历史的数据，要么就是同行的数据，我们把这三个数据放在一起，这就是合适的目标。

      这里，我有一个强调的地方：必须要与员工达成一致，这是我们一定要强调的一个操作要点。那么，怎么跟员工达成一致呢？我在这里有五句话，希望大家可以把它们重点写下来，并且记住：概述这次讨论的目的和有关信息；鼓励员工参与并提出建议；对每项工作目标进行讨论，并达成一致；就行动的计划和所需的支持和资源达成共识；总结这次讨论的结果和跟进的时间。详细的内容请大家看下面两张图，这是我截取曾经给某企业讲授绩效管理实操课程中用到的两张PPT。

      至于你要怎么去说服各个业务部门的这些主管们，不管你是通过洗头、洗脚，还是洗澡，比如，企业对绩效考核结果的执行，要设计完备的制度来进行支撑，将考核结果和个人利益紧密地关联起来，如果完不成承诺，整个团队都将面临处罚，其中一条便是将部门主管的个人利益和团队考核结果挂钩，情节严重的降职或免职，强调理由的直接免职，指责别人的罪加一等。总之，你要有办法让这些业务部门的主管们认知、接受和掌握这些理念和方法，这个不在我们今天这个话题讨论范围内，暂且不做赘述，在以后的文章中会涉及到。我认为，企业实施考核的目的，一定是为了促进管理提升、经营改善。故而，考核本身的核心价值，对于企业而言，必须要发挥此功效。

      洋洋洒洒写了这么多，也许大家也看累了，我希望你们在看累的同时，也能够收获到一些有价值的知识和方法，今后能指导自己的企业制定出合理的绩效指标。