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我们都以为有需求直接做培训就好，但调研发现：失败的培训项目80%的原因就是没有摸清需求，从开始就错了。
而这个华为供应链案例则是正确的典范：
从案例我们可以汲取经验：培训项目的设计，一开始就要想办法对准业务需求。
再给大家一个我自己的案例，我去年给公司做了这样一个项目：
同样能看出，培训初期就要去找到最底层需求，才能让培训项目真正产生价值。
那么该如何找到培训项目需求呢？其确定路径是这样的：
简单来说，当有项目需求发起后，就要进入到业务调研，除了决策人，有条件的话要去调研学员的上级。因为业务决策人对底层需求的把握不一定百分百准确，再从一线员工上级的视角去看，如果双方达成一致，那么这大概率就是精准需求了。
举个例子方便大家理解：领导力培训项目需求调研——如何挖掘培训方向。
这个过程中，如果你和业务负责人关系较好，之前打过交道，那么业务需求的访谈会更加高效。当然如果你和业务负责人不太熟，那么在访谈时尽可能把想要知道的清晰化表达出来，比如说：“我们做访谈的原始是为了更好帮大家设计项目的。”当对方感受到你为对方着想的诚意后，会更愿意配合你的沟通。
在这里思考一个问题：领导提了好几个需求，我们是否都应该满足呢？
不是的，因为不是所有问题都能通过培训来解决的。至于哪些可以解决，我们就要学习下面的吉尔伯特行为工程模型。
这是一个在企业管理界有名的模型，它指明：企业的绩效会受到环境和个体因素的综合影响（组织架构也属于环境因素）。图中能看出，75%的绩效是因为环境因素来控制的，另外25%原因和个体有关，这也是为什么我们总说在大的平台能够有更好的表现。
而遗憾的是，培训并不能解决所有的问题，甚至于培训只能影响个体因素。而在个体因素中，员工的天赋潜能更多是冰山模型下的内容，很难通过短时间培训来解决。那么培训更能解决的就是知识技能，对于态度动机则可以部分影响而不能100%解决。
可既然如此，那为什么还有很多企业喜欢进行团队凝聚力、狼性文化等课程呢？因为和我们大多数人认为的不同，这些课程更多是知识技能方面的培训——首先它会告诉大家什么才是正确的执行力，如何才能落实这些执行力。但是他是否愿意真正改变，把这些执行力落实，还需要一个过程，比如企业环境和上司激励等。
回到我们前面的思考，答案就是：我们对于老板的需求要去甄别哪些是培训可以解决，哪些是不能解决的。
大家通常对于企业文化有一个误解，认为文化是培训能解决的。但事实并非如此，团队文化需要大家的认同，否则只是一个空口号。而认同感则来自于日常工作行为、企业行为和工作的结果，所以并不是培训能迅速解决，而是要从更多其它的方面进行影响。
只有以明确的需求作为出发点才能设定更精准的培训学习内容和活动，同时也能在后期更好衡量，也就是以终为始。
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3楼 学子李
这是一篇好文章，可惜看的人不多。
廖雁
@学子李：谢谢，哈哈。会有越来越多的人关注以终为始的
2楼 buyfdgjinh
“培训很重要”，说这句话的都是培训工作者，培训老师等。很少有学员认为培训很重要。为什么会出现这种现象？也需要我们反思。
1楼 仰望摩天轮1234
需求要以终为始，在需求明确时同时明确培训目标，而且是可以量化的目标~
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3楼 学子李
这是一篇好文章，可惜看的人不多。
廖雁
@学子李：谢谢，哈哈。会有越来越多的人关注以终为始的
2楼 buyfdgjinh
“培训很重要”，说这句话的都是培训工作者，培训老师等。很少有学员认为培训很重要。为什么会出现这种现象？也需要我们反思。
1楼 仰望摩天轮1234
需求要以终为始，在需求明确时同时明确培训目标，而且是可以量化的目标~