对内公平，对外竞争的薪酬为何会分配不均？

作者刘洋Mandy 2021-08-31 12:04 36107

内容来自 2021-09-01 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——项目团队的奖金分配；营销人员如何做好激励；如何与老板沟通发奖金。本期案例——我们是一家项目公司，公司各业务部门都有设定项目提成。最近销售部门新开拓了政府业务，给公司带来了1笔年度金额最大的订单。公司上下都很重视该项目，各部门拧成一股绳加班加点超水平完成了任务，最后该项目受到了甲方的大力称赞。项目完工后老板非常开心，决定拿出一笔钱对营销部门进行额外的奖励，表彰他们为公司开拓了新的市场。然而奖励发给销售部后，其他部门则有了意见，认为大家都是为项目而努力付出，结果却得不到老板嘉奖，心理不平衡。可老板却认为完成项目工作是各部门的本职工作，不应该额外奖励奖励。面对这种情况，我们担心好好的一次激励却造成各部门同事的矛盾，请问我们该怎么办？

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销售部门新开拓了政府业务，带来了一笔金额巨大的订单。为什么奖励发放后，除了销售部门其他部门都有意见？为什么销售部门拉的业务其他部门因为得不到嘉奖心里不平衡？

一、企业进行薪酬管理的目的

为什么各企业要搭建薪酬体系，建立薪酬方案？因为薪酬有很重要的激励作用。因为激励作用所以也要求薪酬方案一定要对内公平、对外竞争。当然，企业内各部门/岗位职责、权限等不同因此一刀切的工资标准不适用，不能让前台和HRD工资一边高。

案例中HR部门已经发现“好好”的一次激励却造成各部门同事的矛盾，不知道应该怎么办。当薪酬管理出现问题或者不适合企业当下，就不能自欺欺人该调整就调整该重新设计就重新设计。

薪酬体系设计一般要经历以下步骤：

序号	步骤	内容
1	了解企业现状	主要是薪酬管理现状的诊断，如是否具备激励、公平、公正，是否支持企业战略实现。
2	确定薪酬策略	主要是薪酬水平、构成、结构、支付、调整等策略。
3	工作分析	确定岗位体系，进行各岗位工作分析
4	岗位评价	让销售、HR、财务、招商等不可比的岗位变得“可比”
5	薪酬调查	对外竞争要求一定要了解外部薪酬水平、结构等
6	确定薪酬水平	市场领先：薪酬水平＞市场水平，高薪。市场跟随：薪酬水平≈市场水平，中档。市场滞后：薪酬水平＜市场水平，低薪。混合制：有价值的岗领先；其它岗跟随或滞后。
7	设计薪酬结构	根据岗位特点设计薪酬结构。
8	设计构成比例	如绩效工资、奖金等所占比例。
9	确定发放形式
10	薪酬制度执行	包括薪酬支付、调整、预算等。

说了这么多，是想强调薪酬的激励作用及要求。案例中的企业虽然也有薪酬管理，但因为薪酬反而弄得企业人心浮动，这不是激励是刺激。薪酬激励员工是希望员工可以越来越努力，从工作效率、结果等方面都有持续提升。企业当中每一位员工都提升了，整个企业就提升了。这就是薪酬、绩效激励员工的目的，实现的一定是企业和员工的双赢。

因此，有些小微企业老板看到某月绩效/提成高了就不开心只能说是格局问题及不懂薪酬绩效管理。

二、案例中的“不公平”原因在哪里

案例中的老板认为完成项目工作是各部门的本职工作，不应该额外奖励奖励。那公平一点来说，开单难倒不是销售部门的本职工作？开单只靠销售部门一个部门就能完成？甲方爸爸对项目的大力称赞最后加了一句“此表扬只针对销售部门”？

回答了这些问题，是不是案例中其它部门员工认为老板奖励分配不均的原因就找到了。其实，这家企业的问题还不是此次奖励分配不均，而是这家企业老板的一言堂。有制度吗？看似有，能执行吗？听老板的。按照这个逻辑推论，这个制度是否适合企业是否能落地也存在疑问，因为很可能当初拍板制度的是老板。

案例中全企业各业务部门都有设定项目提成，提成的规则在于销售后，作为员工赚取一定比例业务量或销售额提成，即多卖多得。因此，虽然企业明面上是“很公平”地给企业各部门都设定了提成，但其实符合提成领取规则的只有销售部门。这就是案例中其它部门员工认为不公平的根本原因，看似企业带大家一起玩其实从开始就取消了大家参与的资格。

三、激励并非只能靠提成

案例中的企业老板和HR部门都希望可以通过薪酬激励各部门员工，既然想法是一致的那就看具体实施办法了。案例中的办法不行，就选择其他办法。

一般企业的薪酬结构分为：保障薪酬、激励薪酬、奖励薪酬几个方面。

（1）保障薪酬：顾名思义是保障员工正常生活的，包括基本工资、工龄工资等；

（2）奖励薪酬：对于员工的额外贡献支付的奖励，包括专项奖、年终奖等；

（3）激励薪酬：浮动性薪酬，根据员工的绩效考核结果或者工作结果支付。

企业希望激励员工可以从激励薪酬入手，激励薪酬一般包括：

序号	项目	内容
1	绩效工资	把薪酬和绩效结合在一起，两者本身都具有激励作用因此激励性是不容置疑的
2	提成	一般指业绩提成，按照业绩额的百分比计算提成金额，多销多得
3	分红	每年按股票份额的一定比例支付给投资者的红利
4	奖金	员工提供了超额劳动后给予的奖励
5	股权	通过附加条件给予核心、骨干员工部分股东权益
6	福利	除法定福利外，更重要的是企业福利设计
7	职业规划	帮助员工进行职业生涯规划及实现路径设计
8	团队环境	团队精神；乐于辅助指导下属的领导等

员工激励首先是员工其次才是激励，因此不能指望一种激励方法适合所有员工。想要做好激励就要了解员工的不同需求。我曾经帮一位猎头朋友推荐过一个成熟的项目经理，项目经理是成都人在北京打拼。现在已过而立之年，老婆、孩子都在老家，房子、车子、票子都有就差享受天伦之乐。他在北京的收入不低，我的猎头朋友帮他推荐的成都的职位其实不具备什么竞争优势。他肯考虑的原因就只有“回家”，而这也是他目前最大的需求。

因此，有时候钱是万能的，有时候钱也不是万能的。想激励员工还是要了解员工才能把激励做到员工心坎里。

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