非HR的培训要做好，试用期预期管理要到位

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      本案例中我认为造成试用期员工被劝退心怀怨气的锅大部分在HR，直接领导可以背一小部分锅，题主所在公司的人力资源部要做好相关的复盘和反思工作，具体原因如下：

一、非HR的HR培训要做好：

      在很多的案例中比如绩效考核、比如培训、比如员工关系管理，很多HR同行都会抱怨一件事——非人力资源的管理者在人力资源管理方面太不专业了，有问题是他们的原因，跟我们人力资源部没关系。这种思想是大错特错的：业务部门当然应该在人力资源方面是不专业的，他们本专业就不是人力资源，如果他们在人力资源方面很专业，我想很多HR同行都可能会下岗、失业、失去饭碗。

      正因为业务部门在人力资源方面的不专业，所以，HR的存在才有意义和必要，在现实中你可以发现专业部门转行做HR几乎没有什么进入壁垒（本人就是业务出身转做人力的），而人力资源要想转做业务则会难上加难。

      通常来说，要想提升一个公司的绩效管理水平，跟该公司的非人力资源部门的人力资源管理水平成正比，在本案例中，凸显出一个很显著的问题要看这一段题主在题干里的叙述：“由于小张试用期即将结束，我们提醒其领导发起转正流程，小张领导老王经过考虑后决定不予转正，理由是小张选题不好、思路不清晰、文字表述都有问题，建议劝退处理。”可以看出来题主所在公司业务部门的业务领导对于试用期人员考核管理并不清楚试用期考核截至时间、试用期考核关键点，而这些都需要人力资源管理部门通过“非人力资源的人力资源管理培训”让业务管理领导掌握。

      我们先来看一下关于试用期可以解除劳动合同适用条件的相关法律规定：

    《劳动合同法》第二十一条 “在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。”

      《劳动合同法》第三十九条“第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

      （一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

      （二）严重违反用人单位的规章制度的；

      （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

      （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

      （五）因本法第二十六条 第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

      （六）被依法追究刑事责任的。”

      《劳动合同法》第四十条“第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

      （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

      （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

      （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。”

      综上，用人单位在试用期可解除劳动合同仅限于以下8种情形：

      1）在试用期间被证明不符合录用条件的；

      2）严重违反用人单位的规章制度的；

      3）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

      4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

      5）因本法第二十六条 第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

      6）被依法追究刑事责任的；

      7）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

        8）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

        除上述情形外，即使是发生经济性裁员或者是客观经济情况发生重大变化这两种情况用人单位也不得在试用期内解除劳动合同，否则用人单位将面临违法解除的风险。

        以上这些内容都是需要业务领导通过“非人力资源的人力资源管理培训”所应该知悉的。大家可以看到，在试用期跟试用期员工解除劳动合同可以有8种情况，如果业务团队领导对这个情况不掌握——那会在员工关系处理、试用期考核、证据收集等方面处于被动局面。

        为什么“非人力资源的人力资源管理培训”的培训这么重要呢？根据本案例，劝退小张的法律依据很明显就是《劳动合同法》 第三十九条 “第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

      （一）在试用期间被证明不符合录用条件的；”

      根据小张的反馈，可见小张对相关法律法规不太熟悉，要让本次劝退做到真正符合法律规定、毫无瑕疵，题主所在人力资源部门在“证明小张在试用期间被证明不符合录用条件”的证据准备要充分、证据链要完整。

      比如是否在小张入职当天，就请小张在“录用条件”清单上签字，确保小张已经知悉本人所在岗位的录用条件；

        比如小张入职之后，其业务领导也要知道小张的录用条件，以便在试用期安排工作的时候有的放矢；

        再比如，题主所在公司是否安排了试用期考核或评定，直接请试用期员工相关领导对试用期员工在试用期的表现（考核指标主要参照“录用条件”设定）予以评定，评定依据作为试用期员工是否符合“录用条件”来作为“证据链上”重要的一环。

        题主可以对照上述我的建议来反思自己部门做的不到位的地方——我敢肯定的是，贵司的“非人力资源的人力资源管理培训”肯定做得不到位，否则一个试用期的小小劝退不会做得让试用期员工这么“怨声载道”。

二、试用期预期管理要做好：

      在本文的第一部分我其实讲了我想要分享给题主的主要内容就是一方面要做好“非人力资源的人力资源管理培训”，另一方面要做好相关证据的建立、收集，这些都是可以落在明面上的，在本文的第二部分，我要跟题主分享的是试用期预期管理要做好，这是软性的方面，需要贵司人力资源部和业务部门都要对照自己之前的行为来进行落实或改进的地方。

      什么是”预期管理“呢？所谓的预期管理，放在新入职员工经历试用期这件事上来说——那就是人力资源和业务团队要通力合作，不要给到试用期员工以”我工作很好、很称职“假象，试用期也是可以不通过的，入职不是进了”保险箱“。

      第一，人力资源部门对试用期员工的试用期管理要做好。

      1.安排好新员工入职面谈：

      别小看入职面谈，这个环节很重要，这是确保新员工快速融入的不可或缺的一环。

      在入职面谈中，一般的HR在这个环节必做三件事：

        1）明确“录用条件”：书面告知试用期员工“录用条件”并请新员工签字确认，告知新员工如果在试用期达不到“录用条件”，等待他（她）的将会是什么——在这里要硬话软说——可以这样表述“当然我希望我招进来的你能够顺利通过试用期，但是如果在试用期间无法证明你符合‘录用条件’，那只能是”一拍两散“的结果了，我想，这应该不是你跟我想看到的。”

      2）了解新员工对自己在本公司的职业发展计划；

      3）根据新员工的职业发展计划以及公司相关情况，帮助新员工更新至符合公司实际的情况的职业发展计划。

        比如我们公司新分析师入职，她给自己的职业规划是三年内做到投资经理职位，再用两年时间升到投资高级经理职位，再经过五年时间积累升到投资总监岗位，也就是说她计划用十年时间从分析师升职到投资总监。而我听她这么说之后，就跟她讲：“我们公司历史上升得最快的也是一位女候选人，她用五年的时间从分析师做到了合伙人，现在管理着公司最强的基金以及团队。”当我说完这个案例的时候，我能感到她的震撼，我接着说：“我希望你能够发挥出你所有的潜能，把我们这位合伙人保持的记录打破或者超越。当然，如果你表现不佳，”

        有的小伙伴可能说了：“我没有看到您给她重新梳理呀？”

      我想说的是，很多的话不必点明，如果她听不明白，那只能是她还不具备进阶所必备的智慧。

      2.做好试用期员工工作情况跟进：

      适时向试用期员工本人以及试用期员工的顶头上司了解试用期员工的工作表现，这个过程一定要“背对背”，很多情况下试用期员工本人的自我感觉和顶头上司对他（她）的评价并不一致，甚至是
"相去甚远“，HR要及时发现这种”别苗头“的情况，并要请顶头上司尽快确定试用期员工到底是不是他（她）当初面试想要的那个人：当初面试的时候是顶头上司选拔的，用肯定也是顶头上司用的，如果用的不合适，那要及时发现、及时反馈——这个反馈不仅是要给人力资源部，更是要给到试用期员工。

        如果不能及时发现，”临上轿临扎耳朵眼“，在HR提点之下或者是马上就要面临转正截止日期了，才说这个人不行，那这口锅——主要责任肯定是在业务领导身上。

      第二，业务部门领导对试用期员工的试用期管理要做好。

      在本案例中，我为什么这么笃定是题主所在人力资源部相关培训没有到位，要背负大部分责任呢？那是因为业务部门领导在新员工试用期的预期管理不到位显现的。如果贵司的”非人力资源的人力资源管理培训”到位，那小张的领导在小张的试用期过程中对小张的预期管理不会这么“失败”，来来来，我们看看这位欠缺相关培训的业务领导都做了什么：

      题干中的原话：“小张则是怨声载道，认为自己入职以来工作做的还不错，已经发布了多篇稿件，并认为领导老王也从未表明该稿件不好，快转正了才说不行。”

       看看这段题干中的原话，关键的一点就是——校长发布了多篇稿件前提之下，领导老王并没有跟小张说稿件不好，快转正了——也就是稿件都已经使用的情况下，才说不行——老王这是典型的“毫无HR管理的基本概念”。

        对于新员工，相关业务团队的领导对于他们的工作成果的评价一定要落实在纸面上——可以是微信文字、邮件、书面报告的批语等等的形式——及时指出不足以及亟待改进之处。这样做的好处有两个：

        1）预期管理：让新员工知道自己的工作并不是十全十美的，离着领导的满意还有一定的距离，延展开来，还很有可能通不过试用期。这种适时的负面点评或者是批评多了，当有朝一日做出试用期不通过的时候，新员工的心理上其实也已经有了一定的准备，对于不予转正的结果接受起来会坦然很多。

       2）证据留存：业务领导的及时、客观的负面书面点评，实际上是对新员工工作评价的一种证据留存，再加上转正考核的业务领导的评语，如果不想让一个新员工转正的话，会形成比较完整的印证新员工“在试用期被证明不符合录用条件”的“证据链”，而且是书面证据，这样即使有仲裁，也会为公司打赢打下良好基础。

       TIps1:本案例中业务领导老王看起来不太符合人力资源专业要求的表现其实正反应出题主所在公司人力资源工作上面的欠缺，根据这种结果，我可以推断出题主所在公司对于非人力资源的人力资源管理的培训是欠缺的，锅应该主要由人力资源部来背。

       Tips2：新员工的试用期预期管理是一种延续性工作，这不仅需要HR要有意识以及制度设定，对于新员工的直属领导也要经过相关的培训方可游刃有余的进行相关预期管理。试用期预期管理做得好，不合格员工离职时“怨声载道”的情况也会大幅减少。