理论需要结合实际，一切从实际出发

作者韦秀 2021-08-24 11:59 35775

内容来自 2021-08-25 打卡话题观看本期直播

我们是一家销售型企业，业务人员的薪酬结构为底薪+提成模式。以往公司成单都需要营销人员主动去开发线索获客，最近公司加大了渠道投入，在多个平台都进行了推广，引流效果很不错，也导致有许多客户主动联系我们，营销额也有了较大的增长。面对这一情况，老板认为如今业务人员的获客成本降低，因此需要降低提成比例。可员工则认为客户依旧是由自己转化成单，所付出的工作并未减少，不同意降低提成比例。老板让人力资源部妥善处理此事，请问我该怎么办？

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看完楼主的描述以后，真为楼主捏把汗，这种事情，直接涉及到了员工的利益，如果处理不当，你会背上一个坏人的锅。记得我刚入职一家企业时，企业前面两年刚成立，为了吸引员工加入，设置的奖金以及薪资都是非常高的，当公司一切走上正轨以后，老板明显发现人工成本太高，要进行整改，他心里也明白，一旦整改，会影响到员工的收入，自己又不想做这个坏人，那么怎么办，人力资源部来做。记得员工的某某奖的比例是在13%，而且没有设置任何条件，也就是员工每月都轻轻松拿到这个奖励，一下子降到4%，而且还设置了条件，员工肯定是非常不乐意，但是乐不乐意，都得改。而这个改的过程中，就看你如何操作了。

那么这种直接影响到员工利益的事情，要如何开展呢？下面进行一些经验分享，仅供参考。

第一步：了解企业销售薪资核算方案

这里先了解业务员的薪资核算方案与销售提成奖励政策，当然有些公司全部写在一起，而有些公司是分开的，业务员薪资核算方案是主介绍底薪部分与提成的设置以及条件部分等内容，而销售提成奖励政策是一年签一次，是按照当年的销售目标来进行设定。

先来看看：业务人员的薪资结构为底薪+提成模式，你要看看业务人员的底薪是多少？提成模式是什么样的？一般会有下面几种情况：

1、低底薪，高提成，

2、高底薪，低提成，

3、高底薪，高提成

4、有些公司实行提成时，是按照销售总额来算（产品卖出价格100元/台，卖出100台，销售总额是：10000元，提成直接按照10000元来算），而有些公司是按照净利润来算（产品卖出价格100元/台，卖出100台，销售总额是10000元，而成本是2000元，那么净利润是8000元，销售提成按照8000元算）。当然，每个公司都是按照当月实际回款来核算，这点就不用多说。

经过以上分析，楼主看出点什么没有？

第二步：发现问题，找出解决方案

1、如果企业是实行低底薪，高提成，提成按照销售额来算的话

那么这个改动可以这么来改，提成比例不变，但是提成改成按照净利润来核算（这样一改，企业投入到渠道的费用，也算入成本费用中，那么就算企业投入资金去开辟渠道，这个成本也是业务员在承担的，老板有什么损失？）其次销售目标可以提高了，因为渠道开通，获客容易了，那么销售目标就不能按照以前的销售目标来设定了，其次销售提成比例可以划分成几个等级，例如：如果你的提成比例一直设置的是7%,那么可以这么来划分：达成销售目标大于等于90%以上，提成比例按照7%核算，达成销售目标小于90%至70%之间，提成比例按照6%核算，达成销售目标小于70%以下，提成比率一律按照5%核算。

以上数据只是举例哦，实际以你公司的数据为准。

2、如果企业是实行高底薪、低提成，提成按照净利润来核算的话

那么这个改动可以这么来改，底薪可以拿出一部分放到销售奖金中，超额完成销售任务或者是达成销售目标100%，销售奖金全额发放，如果达成销售目标90%，销售奖金发放85%，可以这样来设置。这里的理由可以是：企业开通了很多渠道，你们获客容易了，提成提高了，那么底薪就要拿出一部分纳入到销售奖金中，拿到这个销售奖金就要看销售目标达成情况。

具体如何设置，就要结合你公司实际情况来定，老板看到公司投钱开辟销售渠道，自己投入了钱，销售人员还是按照原先的销售提成比例，又不用承担销售成本，觉得自己亏了，说简单点，就是赚得没那么多了。因此你得想办法在老板与业务之间寻找到平衡点呀。完全偏向一边，估计最后你吃不了兜着走了。

第三步：方案提交老板

方案制定出来以后，提交给老板审核，老板看完以后，肯定会进行再次修改，等老板修改完以后，你拿回去重新整理，最后整理好，给老板再次审核，完全没有问题了，进行下一步。

第四步:突发事件应对措施

这里要跟老板说明几点：

第一点：想要新方案顺利实施下去，必须获得部门负责人的支持，借助他们的力量，把新方案执行下去，如果只靠人力资源，是执行不下去的；

第二点：如果召开业务部门负责人会议时，他们提出其他建议，老板这边能让步多少？这里也要考虑清楚。

第三点：如果部门业务负责人不愿意实行新方案，那么要如何说服对方？这里就要先思考清楚，提前准备好会议时要说什么，才能说服对方。

第四点：如果新方案实施后，造成员工离职，那么企业哪几个岗位的人员是绝对不能流失的？如果这几个人也跟着离职，将会给企业带来哪些损失，这些损失，企业是否能承受得住？如果承受不住，那么如何稳住这些人？都要提前想清楚了。

第五步：召开业务部门老大会议

为什么要这么做，目的有两个，第一个：获得部门负责人的支持，同时看看他们有没有其他建议，第二个：稳住核心关键人员，获得他们的支持，如果新方案一实施，肯定会有人员离职，但是如果你没有稳住核心关键人员，全体离职，到时候这个锅老板肯定是不背的，那么谁来背，就是你来背。而且不仅背锅，说不定老板心里还在怪你，为什么没有提前告诉他会发生哪些突发状况。

如果会议中，业务部门听完老板的描述以后，也认可老板的说词，也提出了一些建议，老板也采纳了，那么记录好，下来对方案重新再次整理，提交给老板以及业务部门老大再次审核，审核完成，定稿。

第六步：召开业务部门人员会议

这时候你只起到组织的作用，在会上，先是老板发言，然后是业务部门负责人发言，让业务负责人来介绍销售提成奖励政策的详细内容，最后通过，执行。记住了，会议前要准备好会议签到表，笔等，让员工在会议签到表上面签名，销售提成奖励政策后面签名，以免后期员工说，这个销售提成奖励政策我不知道，是公司单方面强制性对销售提成这些进行改动，那么到时候，你是没有证据来反驳对方的，万一对方提起仲裁，你就真的非常被动了。

其实解决这些问题，步骤往往都是大致相同的：先找到问题的根源--然后找到解决这个问题的方案-解决方案提交老板审核-审核通过-获得核心关键人员的认可与支持-召开相关人员会议-会议通过-执行。

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