【案例解析】公司加大渠道投入后，如何重新设计提成方案？

        写客户的绩效指标库写得想吐，行吧，换个脑筋，给你回答一波。讲实话，在客户那，解决这个问题，收费不会低，当然，客户那有大量工作要做，你这就不存在这个问题。我只提供问题原因分析-方案解决。

一、首先是问题和分析

        看问题，不能看表面，所以，你们的这个问题，可以分三个层次来看。

       第一个层次：表面上层次，表面看是老板想降低大家的提成比例，但深入想一下，老板为什么要降低提成比例？如果不降低会怎么样呢？那么，老板投入的钱怎么办？所以，要想回答这个问题，就要进入第二层次进行思考。

       第二层次：利益分配层次，从深层次来看，其实是劳资双方为了利益关系进行了重新分配，也就是说，对于老板来说，老板亲自下场，不再是提供平台了，而是亲自参与利益争夺的对手之一。因为在老板看来，他认为他花了自己的钱，心疼钱钱，就希望这个成本，大家均摊一下。那么，老板难道不知道，客户的单多了，他的收益也多了吗？老板是知道的，但为什么就忽略呢？因为心疼钱，这就来到第三层次分析。

       第三个层次：文化和格局层次，老板其实也害怕，如果做得很过分，比如亲自下场，硬是要进行强行重新分配，降低大家的利益分成，也怕大家造成反弹：LZ不干了，撂挑子。所以，才让你人力出面，所以，这也反映出了老板的格局其实并不高。多花了钱就舍不得那点三四两银子。所以，对于公司来说，格局决定了文化文化基因。老板就那格局，从员工的反应上来看，也就正常了。大家都只是合作关系，自己的那一亩三分薄地，谁都别想碰。

二、人力的解决方案

        看到了深层次的原因，人力上在决定前就得要好好想想了，我经常说，人力不要看到问题就一头扎进去，这里面水深水浅谁都不知道，所以，人力上要看准了问题，再动手也不迟。（不过这种企业，人力也确实难做）嗯，我明确说，完美的解决方案有没有？有，而且还有三条，分别是上中下三策，分别对应于不同的层次。

1、上策：但首先要解决老板的格局问题。老板的格局问题，有两个方法。第一个，老板自己要想明白，其实题主的这个问题已经很明显了。无非就是老板想要挣更多的钱，这个是核心，但又舍不得那一亩三分薄地，所以，让人力来解决这个问题，估计这个方案是不可能的了。那么，就是第二个方案。第二个方案人力可以解决，但一定要拉着一个部门：财神爷。对，就是财务部门，让财务部门给老板算一笔账。三个指标：A指标：公司今年比去年多赚了多少钱；B指标：每万元人工投入产出比。C指标：每万元人工投入利润比。如果这三个都是增长的，那就可以跟老板说明，我们的获客容易了，但我们的转化率也提升了。所以，最佳的方法就是提高他们的销售业绩要求，也就是说，原本需要完成每个人一千万的任务的，现在提升到一千五百万，否则，年底奖金，没啦。这样在不影响大家收入的基础上，双赢，完美。

2、中策：如果老板钱少、人傻、任性：我就是不愿意，我就是不想弄明白，反正HR你就给我按照我的要求做到，员工说：遇到傻X老板，我就不让步，反正该我的一分钱不能少，怎么办？那也简单，得，你们双方都是大佬，我一个得罪不起，行吧，另起炉灶吧。比如将以前的跟单，提拔做销售，专门做老板给的单。但是提成点，只有销售自己开发的客户一半的提成点。恩，该销售做的单，销售自己做，公司只是平台，那么，公司投入资源开发的单，那么就另外一部分人做，这样，老板也不得罪，销售也不得罪。还又给跟单这种人才年薪百万，迎娶白富美的人生巅峰机会。多赢，完美。

3、下策：如果老板不仅人傻人性，还拎不清，怎么办？也不愿让下面人上来干活，就很任性的非要让你人力以上两个都不用。遇到这种情况，人力最好照照镜子，是不是最近得罪了老板的小姨子了。不过，也难不倒我陈老师，简单。啥都不用动，也不不提升大家的业绩量，但是，可以降低大家的总量的提成点，比如：原先1000万的任务，提成是一个点，现在1200万，多出来的200万，提成点是0.9个点。这样看起来好像提成点降低了，但是，总量的提成佣金还是上涨的。这样给老板和员工都有了交代。但这种只是折中方法，可能会带来一个后果，老板和员工都不满意，所以，才会说是下策。

        如果有人告诉我说，陈老师，以上三个，我都试了，老板都不同意，各部门也不同意怎么办？如果双方都不同意的情况下，人力你躺平：我不玩了，你们自己玩吧。

三、总结

1、今天的这个问题比较简单，但也比较复杂，简单是因为表象很简单，复杂是因为牵扯到老板的矿到底多不多，格局到底大不大。

2、人力上要做好深入分析，拉着同盟，没有同盟的话，那人力要反思一下，这个员工关系，做得不怎么样啊

3、如果遇到钱少、人傻还任性，说不定还拎不清的老板的话……好吧，遇到这种情况，人力上多求自福吧。

    看了一下时间，恩，半小时完结这篇文章，没超时，完美。继续写指标库。

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         看完楼主的描述以后，真为楼主捏把汗，这种事情，直接涉及到了员工的利益，如果处理不当，你会背上一个坏人的锅。记得我刚入职一家企业时，企业前面两年刚成立，为了吸引员工加入，设置的奖金以及薪资都是非常高的，当公司一切走上正轨以后，老板明显发现人工成本太高，要进行整改，他心里也明白，一旦整改，会影响到员工的收入，自己又不想做这个坏人，那么怎么办，人力资源部来做。记得员工的某某奖的比例是在13%，而且没有设置任何条件，也就是员工每月都轻轻松拿到这个奖励，一下子降到4%，而且还设置了条件，员工肯定是非常不乐意，但是乐不乐意，都得改。而这个改的过程中，就看你如何操作了。

   那么这种直接影响到员工利益的事情，要如何开展呢？下面进行一些经验分享，仅供参考。

第一步：了解企业销售薪资核算方案

   这里先了解业务员的薪资核算方案与销售提成奖励政策，当然有些公司全部写在一起，而有些公司是分开的，业务员薪资核算方案是主介绍底薪部分与提成的设置以及条件部分等内容，而销售提成奖励政策是一年签一次，是按照当年的销售目标来进行设定。

   先来看看：业务人员的薪资结构为底薪+提成模式，你要看看业务人员的底薪是多少？提成模式是什么样的？一般会有下面几种情况：

1、低底薪，高提成，

2、高底薪，低提成，

3、高底薪，高提成

4、有些公司实行提成时，是按照销售总额来算（产品卖出价格100元/台，卖出100台，销售总额是：10000元，提成直接按照10000元来算），而有些公司是按照净利润来算（产品卖出价格100元/台，卖出100台，销售总额是10000元，而成本是2000元，那么净利润是8000元，销售提成按照8000元算）。当然，每个公司都是按照当月实际回款来核算，这点就不用多说。

经过以上分析，楼主看出点什么没有？

第二步：发现问题，找出解决方案

1、如果企业是实行低底薪，高提成，提成按照销售额来算的话

  那么这个改动可以这么来改，提成比例不变，但是提成改成按照净利润来核算（这样一改，企业投入到渠道的费用，也算入成本费用中，那么就算企业投入资金去开辟渠道，这个成本也是业务员在承担的，老板有什么损失？）其次销售目标可以提高了，因为渠道开通，获客容易了，那么销售目标就不能按照以前的销售目标来设定了，其次销售提成比例可以划分成几个等级，例如：如果你的提成比例一直设置的是7%,那么可以这么来划分：达成销售目标大于等于90%以上，提成比例按照7%核算，达成销售目标小于90%至70%之间，提成比例按照6%核算，达成销售目标小于70%以下，提成比率一律按照5%核算。

以上数据只是举例哦，实际以你公司的数据为准。

2、如果企业是实行高底薪、低提成，提成按照净利润来核算的话

   那么这个改动可以这么来改，底薪可以拿出一部分放到销售奖金中，超额完成销售任务或者是达成销售目标100%，销售奖金全额发放，如果达成销售目标90%，销售奖金发放85%，可以这样来设置。这里的理由可以是：企业开通了很多渠道，你们获客容易了，提成提高了，那么底薪就要拿出一部分纳入到销售奖金中，拿到这个销售奖金就要看销售目标达成情况。

   具体如何设置，就要结合你公司实际情况来定，老板看到公司投钱开辟销售渠道，自己投入了钱，销售人员还是按照原先的销售提成比例，又不用承担销售成本，觉得自己亏了，说简单点，就是赚得没那么多了。因此你得想办法在老板与业务之间寻找到平衡点呀。完全偏向一边，估计最后你吃不了兜着走了。

第三步：方案提交老板

方案制定出来以后，提交给老板审核，老板看完以后，肯定会进行再次修改，等老板修改完以后，你拿回去重新整理，最后整理好，给老板再次审核，完全没有问题了，进行下一步。

第四步:突发事件应对措施

   这里要跟老板说明几点：

第一点：想要新方案顺利实施下去，必须获得部门负责人的支持，借助他们的力量，把新方案执行下去，如果只靠人力资源，是执行不下去的；

第二点：如果召开业务部门负责人会议时，他们提出其他建议，老板这边能让步多少？这里也要考虑清楚。

第三点：如果部门业务负责人不愿意实行新方案，那么要如何说服对方？这里就要先思考清楚，提前准备好会议时要说什么，才能说服对方。

第四点：如果新方案实施后，造成员工离职，那么企业哪几个岗位的人员是绝对不能流失的？如果这几个人也跟着离职，将会给企业带来哪些损失，这些损失，企业是否能承受得住？如果承受不住，那么如何稳住这些人？都要提前想清楚了。

第五步：召开业务部门老大会议

     为什么要这么做，目的有两个，第一个：获得部门负责人的支持，同时看看他们有没有其他建议，第二个：稳住核心关键人员，获得他们的支持，如果新方案一实施，肯定会有人员离职，但是如果你没有稳住核心关键人员，全体离职，到时候这个锅老板肯定是不背的，那么谁来背，就是你来背。而且不仅背锅，说不定老板心里还在怪你，为什么没有提前告诉他会发生哪些突发状况。

     如果会议中，业务部门听完老板的描述以后，也认可老板的说词，也提出了一些建议，老板也采纳了，那么记录好，下来对方案重新再次整理，提交给老板以及业务部门老大再次审核，审核完成，定稿。

第六步：召开业务部门人员会议

这时候你只起到组织的作用，在会上，先是老板发言，然后是业务部门负责人发言，让业务负责人来介绍销售提成奖励政策的详细内容，最后通过，执行。记住了，会议前要准备好会议签到表，笔等，让员工在会议签到表上面签名，销售提成奖励政策后面签名，以免后期员工说，这个销售提成奖励政策我不知道，是公司单方面强制性对销售提成这些进行改动，那么到时候，你是没有证据来反驳对方的，万一对方提起仲裁，你就真的非常被动了。

其实解决这些问题，步骤往往都是大致相同的：先找到问题的根源--然后找到解决这个问题的方案-解决方案提交老板审核-审核通过-获得核心关键人员的认可与支持-召开相关人员会议-会议通过-执行。

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一、老板格局需提升：

       看了这个案例，因为对销售型团队的心理以及行业计酬模式不太了解，我就专门去请教了在上市公司做销售多年的朋友Q女士，请教她们庞大的专业销售团队在上市公有巨额市场推广、引流的大背景下，提成比例是否有所降低，Q女士是这样答复我这个问题的。

         我：“亲，是这样的，有一个销售专业方面的问题我要请教你，有一家专门做销售的企业，他们的HR面临这样的一个问题——以往他们公司成单都需要营销人员主动去开发客户获客，而最近这家公司加大了渠道投入，在多个平台都进行了推广，引流效果不错，有许多客户主动联系公司，营业额也有了较大的增长。面对这一情况，这家企业的老板认为如今业务人员的获客成本降低，因此需要降低提成比例，我知道你们公司是上市公司，每年都有巨额的广告投入以及市场推广的投入，那你们的推广费用上升，推广效果好，你们公司会给你们降低提成比例吗？”

          Q女士：“这家公司的老板格局真不高。我们公司是上市公司，我也知道了为什么我们公司可以上市了——老板真不一样。您说的不错，我们公司每年都会有巨额的广告投入、推广投入，当然，很多的顾客会主动联系我们，可是，我们公司不会因为广告投入、推广投入这种成本的升高而降低我们的提成比例，反而是有了推广、广告，而给我们设置了更高的业务指标，当然，随着业务指标的提升，我们的提成比例是不降反增的，比如说10万可以提成5%,10万-20万提成6%，20万-30万提成7%，只是打个比方，您理解意思就行，具体我们公司如何提成，我一点也不能说的，您理解。”

         我：“我当然理解，也就是说，公司做推广都是公司应该做的，销售的提成比例不能变动，对吧？”
        Q女士：“那是自然了，不管主动找上门来的客户还是销售自己开发的客户最重要的不是眼下的一锤子买卖，还要看长远，销售的重要性就在于老客户的维护和新客户的开发。如果这家企业的老板真是这样想——主动来的客户那就是销售获客成本低——那他要么不了解销售、要么就是格局小。一个以销售为主的公司，主要的利润贡献其实在老客户上，如果销售维护的好，老客户持续做回头客，那几乎就是没有什么获客成本的，从长期来看，这才是良性循环，如果按照老板的想法，主动找来的，那给你降低提成比例，一个公司的销售多精啊，销售自己最会算账了——既然如此，肯定对主动找上门来的顾客排斥，主要精力放在自己主动拓展的客户上——道理很简单，没有相当利益的事情谁愿意干呢？所以，从长远来看，如果按照这个公司老板的想法施行的话，主动上门的顾客很难获得好的销售服务，体验不好，很难沉淀下来成为回头客，那推广的意义又何在呢？”

        我：“嗯，还是要从专业角度来考虑。”

        Q女士：“这家公司的老板不仅格局低、不了解销售专业，最可怕的就是与民争利。这件事最好先不要让他们公司销售团队知道，HR先劝老板不要这样做。”

        我：“为什么？”
        Q女士：“做销售的是一家企业里最聪明、最会维护自己利益的一群人，而且好的销售都了解人性，从这么简单的一件事情上，这家公司的销售就会知道自己的老板有问题，很可能不值得长期追随——都与民争利了，考虑的都是自己的小钱钱，根本不考虑员工的利益，试问谁愿意给这样的老板卖命？”

        我：”确实，不管公司规模大小，发展的好的公司一般都是老板会‘分钱’的公司。“

        Q:"萌姐，我敢把话放这，如果这件事让他们销售知道了，而且实行了，很可能他们公司很多优秀的销售很快就会选择离开——因为销售本身就是销售的自己，人家在你们家做销售优秀，在其他家也一样能够做销售优秀，为什么一定要在不愿意分享的你这里呢？”

       我：“我认同你的观点。"

二、做大蛋糕见真章：

       我大学毕业的第二份工作是一家合资的房地产公司，五十多人，属于小型企业，我刚进公司的时候，正赶上公司开总结大会，在总结大会的有一个环节二十年来让我记忆犹新——董事长表彰了开发部的经理王经理并当场宣布给予年终奖金10万元的重奖，奖励他在地产项目前期手续办理过程中发扬一不怕苦、二不怕累的精神，攻坚克难，遇到困难迎难而上，保证在开工之前按计划办理完毕前期手续，确保工程的进度。彼时，我对房地产前期手续办理的庞杂程度毫无概念，我记得当时董事长还给全体员工展示了特别长的一个办事流程，这都是王经理总结出来的。

       10万元在二十年前还是一笔特别大的数字，对全体员工的震撼也是很大的，很快我们就开始开发在CBD的精装修楼盘以及市郊的旅游地产项目，这两个项目今天看来也是盘子大、资金量大的两个项目，说起来可能大家不信——公司没有大规模的增加员工规模，就把这两个项目扛着做了下来，我考上MBA准备去上学的时候，我们公司的董事长和总经理就是在我们公司位于CBD的明亮的、精装修的自有办公楼里面给我开的小会，其中董事长就说到过：“你看看，公司现在发展的顺风顺水，去年我拿出10万块奖励了小王，今年我会继续重奖，可惜你看不到了，咱们公司蛋糕越做越大的当口，你也做出了不小贡献，公司也对你寄予厚望，你难道就不可惜吗？”

        我：“我当然认为公司前途远大，也正是您这样的格局和胸怀让我对自己有了新的要求，原来的知识结构已经不能支持我的职业发展，暂时的舍为的是未来更踏实的得。”

         董事长对我的决心了然，说道：“小丛，我是觉得公司蛋糕越做越大，你马上就可以收获了，为你可惜，不过我看到了你的决心，支持你！”

        我：“您这样会分蛋糕的领导，不怕没有好的人才加盟辅助的。”

        我的第二位老板对我的影响很大，以至于我在后续的职业发展中，对老板的格局要求也很高——会分钱，会做大蛋糕、不与民争利都是我关注的要点。

       说到我现在的老板，说到做大蛋糕，他是这样说的：“咱们公司人不多，做小项目和做大项目的逻辑、耗费的心力其实是差不多的，那我们为什么不做大项目呢？大家也不要担心公司不分钱或者是分钱有问题，你看XX团队，是我们公司目前管理基金规模最大的团队，他们的收益是公司最好的，如果公司分钱有问题，那他们还会留在公司吗？我知道行业里有的公司该给员工分的钱，美其名曰‘忠诚奖’扣一年再发，有必要吗？公司好坏，员工自有一笔账在心中，拿钱都留不住的人那就是真留不住了。“

       综上，建议题主跟贵司老板建议，在绩效考核及后续提成设计上要有利于把蛋糕做大来努力，在一个蛋糕还很小的时候考虑怎么分和蛋糕做得很大的时候怎么分还是很不一样的。

       Tips1:不知道题主所在公司的销售是不是已经知道了贵司老板的这种想法？如果贵司销售还不知情，建议题主抓紧说服老板——不是要降低员工的提成比例，反而要随着销售业绩的提升而提升员工的提成比例。

       Tips2：建议题主跟贵司老板建议，在绩效考核及后续提成设计上要有利于把蛋糕做大来努力，在一个蛋糕还很小的时候考虑怎么分和蛋糕做得很大的时候怎么分还是很不一样的。

      Tips3：财散人聚、财聚人散，会分钱的老板是有格局、有前途和”钱途“的老板！

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    若干年前，朋友聚会，单敬酒环节，一女士敬一男士酒，女士喝啤酒，男士喝红酒。男士想按1:3的比例喝，一堆劝酒的人非要1:2。我这个人平时不喜欢喝酒也不喜欢劝酒，但是看热闹的不嫌事大，加上喝了点酒，在那个场域下就跟着一堆人起哄。我正好坐在那位兄弟旁边，起哄的还挺起劲儿。那位兄弟够不到远的，就气愤的跟我说，1:2对吧？可以。说罢端起我的酒杯（啤酒）一饮而尽，然后指着自己的半杯红酒说，来，1:2，你喝这半杯红的。我当时表情是酱婶儿的。

    我用无助的目光看向刚才的盟友，他们纷纷把头转向别处，眼神闪烁不定，仿佛我要跟他们借钱。过了一会儿，他们想明白了，死道友不死贫道，纷纷开始劝我，兄弟都喝了，你看你多不给面子……赶紧把酒喝了，别耽误我们敬酒。

邻座的兄弟没问我有没有口臭，我也不好问他有没有幽门杆菌，只得端起他的酒杯一饮而尽。

    回到这个案例，倘若我是老板，我会销售两个选择。1.降低提成，公司给你导流，保证你的收入比原来增加，但是不会增加这么多。（具体增加多少我在后文会写如何测算）。2.你们就当做公司没有导流，一切照旧。客户你们自己开发，提成不变，甚至可以稍微提高一点，因为有客户重叠。公司组建建立一个新销售团队，把客户导流过去，给低提成，谁愿意去新团队就去，不愿意去就留在老团队，俩团队井水不犯河水。

    结果是什么呢？结果估摸是销售两个方案都不同意，而且群情激奋，要求公司继续导流，提成还不变，大家也不是傻子，有便宜为啥不占？

老板对事情的解读和销售的理解不同，这件事的本质是什么？

我针对本案例结合管理工具来设计一个模型。

这里有一个点要说清楚。就是销售不一定有5个环节，每个公司是不同的，而且在不同的环节会有不同的具体名字，每个环节又可以细分为不同的动作和里程碑。这不是这篇文章我重点要讲解的内容，就不写了。

透过这张表，我们可以很清晰的看到：

1.成本变化

公司增加了推广成本，包括渠道费用和新部门人工成本。销售未增加成本。其他成本暂定义为未增加。（理想情况，便于计算）

2.时间变化。

    销售的总工作时间大概率未变，但是工作时间分配比重发生重大变化。这点要说明的是，很多公司的销售工作饱和度并不满，会有部分时间在放羊，这种情况销售的实际工作时间8小时未变化，但是工作饱和度有可能增加，所以他们会觉得比以前忙了，付出增加了。还有一种情况是销售确实有效加班了，那么超额劳动肯定要支付超额报酬，不然谁跟你干。

3.回报

公司利润和销售的收入都增加。但因为公司增加成本投入，因此公司回报率远低于销售。

4.开发渠道

原先公司是全部由销售开发客户，公司给新进销售人员培训。

现在公司增加了客户开发的渠道，即开源。

分析

    公司增加了成本投入，销售没有（除了加班），不加班的情况下有可能增加的是工作饱和度和工作强度。那么销售凭什么获得超额报酬？我觉得可以增加销售的收入，但是一定要小于公司的回报率。谁投入，谁回报，不是吗？

这里有一个非常重要的点就是公司采取什么提成制？

销售额？毛利？净利？

    大部分公司采取销售额和毛利。因此稍微上点规模的公司，净利润计算比较麻烦。而且计算方法如果公开的话，等于把公司财务状况公开了，如果不公开的话，销售会质疑不公平。

毛利制：

    那毛利部分再减去新增的推广成本即可。这部分成本销售总不会说没花吧？大家各退一步。其实用这种方式，销售提成还是会增幅不少，我觉得给多了。

销售额制：

这就比较复杂了。要计算具体贡献值。

    公司引流，是开发新的渠道。替代了原先销售自行开发的客户，另外，公司引流的客户，但凡来咨询的，都有一定的兴趣。这又帮助节约了筛选潜在客户的时间和一部分引发客户兴趣的时间。销售说，公司引流的客户仍然是由自己转化承担的，这没毛病，但是他们的转化流程缩减了1个半，原先5个环节，现在只做了3个半环节。公司把这1个半环节的投入从销售人员的人工成本转变成了推广费用。从题主描述来看，这是卓有成效的，公司增加了投入产出比。所以实际上，整个公司的商业模式和价值链发生了一定的转变。

    假定公司引流是因为增加了市场部。那么市场部的奖金该如何计算？

    同样的利润，假定原先的成本是X，现在的成本是市场部人工成本+推广费=Y  Y＜X。那么市场部的奖金就是0--（X-Y）这个范围。在这个范围内，公司根据行业情况，薪酬情况，老板的预期和员工的预期取一个平衡值。

    同样的。如果采取销售额提成制，那么销售部门的超额提成，应该不超过公司的超额利润扣除推广成本之后，绝对不是按照原先的提成制度。

    那么这个数值是多少呢？我也不知道。我只知道，设定我开头说的两种方式，一半销售选择转入新销售部门，一半销售选择自己开发客户的方式，那么这个值就均衡了。但是，为了不让老销售人员心里不平衡，导致流失，还是得让他们占一些便宜的，因此需要老板让出一部分利润，我建议是一多半销售不愿意转入新的部门，愿意自己开发客户，那么这个提成制度就合理了。这个新的平衡点，我现在也没法判断，因此我用的都是模拟值。

    高段位的HR是可以将企业管理工作和人力资源工作进行量化计算的，另外模型也是可以根据掌握的管理工具自行设计的，今天拿这个案例来做一下演示。喜欢的请点个赞和关注，非常感谢。我是李洪森，有问题评论区见。

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HR打怪晋级系列丨77. 谁愿意让煮熟的鸭子飞了？

       员工肯定不同意啊，有钱谁不想要？谁愿意让煮熟的鸭子飞了？人力资源管理，说到底就是对人心、人性的把控，对上、对下的平衡。

01.数据分析找依据

       首先，进行数据分析，分析投入产出比，加大的渠道投入额度，带来的营收增长额度有多少，利润增长额有多少。相比以往，客户数增加多少，相比以前客户转化率是提升还是减少。有了数据，就有了判断的依据与说话的底气。

       另外，老板说业务人员获客成本降低了，那么可以算一下。获客成本的增减为“原成本÷原客户数”与“现成本÷现客户数”的比较。举个例子：

       原成本10万有100个客户，现成本20万有200个客户，那么获客成本是增加还是降低了？10万÷100个客户=0.1万/每客户，20万÷200个客户=0.1万/每客户，相比之下获客成本没变。

       而通过客户转化率的计算，即成单客户数/对接客户数，对比下现在的和未增加投入之前的，可以发现客户转化率的情况。

       有了数据后，如果获客成本没变或增加了，甚至是获得的新增利润额还低于成本投入，也就是亏损了。那完全可以对老板可以说明获客成本的情况，劝老板做出让步。另一方面，如果转化率提高了，说明大家很努力，能力水平也再提升，值得嘉奖、鼓励，如果因为降低佣金，造成大家积极性降低、转化率降低，甚至人员离职，最终损失的还是企业。

       对业务员来说，如果转化率没变或降低了，那么提成比例自然得降，毕竟每个客户都是成本，少一个客户转化就多浪费了一笔成本。如果转化率提高了，那么在公司整体体量增长情况下带来的提成额度的增长，这功劳也要归一部分给渠道投入的增加，这也是合理的。

02.折中的办法

       经过上面数据分析，对“资方”和“劳方”的两方沟通，缓解双方矛盾，了解双方底线后，HR要适时给出折中方案，以下几个供大家参考。

       1.将老板希望降低的提成点对应的额度，转化为绩效奖金，绩效奖金设置转化率、服务态度等指标，不断提升转化率，提供好的服务态度，从而进一步推动销售额的增加。同时，对老板来说，降低了提成点，加强了员工管理；对员工来说，可拿到的总额度没变，努力就有机会全拿，双方都会容易接受点。

       2.自主开发线索获客并成单的按原有提成方案执行，公司引流获客分给销售人员成单的按新提成方案执行。为了避免降低大家的积极性，那么可以规定无论是什么渠道获得的客户，对第二次转化依然按原提成方案执行。

       3.重新设置提成比例，设计阶梯式提成方案，达到不同订单数或销售额度，提成比例不同，越多则提成越多。如果现在用的就是阶梯式提成方案，则可以降低第数量或低额度的提成比例，提高高数量和高额度的提成比例。

       4.将减少的提成点对应的金额，放到奖金池中，作为年度目标达成奖励再返还给员工，特别是对于排名前几的员工、团队进行重点奖励。另外，格局高的老板，可以再额外增加一定额度的奖金，放到奖金池，以加大吸引力，鼓励大家超额完成年度目标。从长远来看，虽然公司付出的成本增加了，但是带来的利润将更多。

       暂时就写这四个思路，大家有其他思路，我们可以在评论区讨论。

容易走的都是下坡路，坚持住，因为你正在走上坡路。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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　　本案存在两个主要问题：一是员工提成模式如何完善？二是老板想法如何善待？因此，分析如下：

1、完善提成模式

　　可以一步步来推演分析：

1）可不可以不完善？

　　如果不完善，就必须过两道关：

　　一是老板关。正常讲，如果老板不同意或者说要求修改的事情，是很难说服或不执行的，所以，如果不完善提成模式，其难度可想而知。

　　二是后果关。不完善，就意味着会按照现在的提成模式走下去，因为公司渠道投入加大，客户引流效果不错，业务收入增加，员工提成及工资增加明显，员工当然高兴。

　　但是，这样的高兴会持续多久？也就是说，公司不可能一直对渠道投入那么大，随着公司不投入那么多或终止投入后，这种引流效果必然会慢慢降温，从而影响到公司业务，按照这种提成模式，员工收入又会回到与原来差不多的状态。

　　收入由低到高，皆大欢喜，如果某天又打回原形，公司对业务不满意，员工也会对收入意见大，如果还是这样提成模式，员工士气会是什么样，对公司业务收入影响多大，真不敢想象。

看来提成模式，还得完善，至于怎么完善，且看下文。

2）还是直接完善为好

　　由于对该企业现在的提成模式不清楚，只好分两种情况来分析：

　　一是单一提成比例。也就是按照业务收入设置一个提成比例，这时怎么来完善？

　　我认为，可以根据已经发生的营销额增长情况，也就是有一周就统计一周、有半月就统计半月，在业务和财务那里都有可查的数据，然后适当考虑一下营销额增长持续时长、幅度等，根据以往或同行经验，由HR、财务、业务和老板一起商量一个大家相对都能接收的比例，目标是员工提成有增加，但比营销额增长比例要小。

　　比如：现在是提成比例是10%，是降到9%/7%还是其他数，需要演算，需要讨论，同时，也可以设计可能超出大家预想范围外的应对办法，比如，营销额万一增加迅猛，达到比原来的额度增加超过多少比例，就可以使用某个更低一点的提成比例，如果出现下降且达成某个比例，可以使用原来甚至更高一点的提成比例。

　　只要各部门负责人积极参与并真心认可，既考虑公司利益，也考虑员工收入，执行起来就相对容易一些。

　　二是累进比例。也就是按照营销额的增加而设置更高的提成比例，以刺激员工不断提高业绩，这可以怎么完善？

　　这可以有三种做法，一是直接降各个累进的比例，而对营销额的跨度不修改，这基本与单一提成比例类似，不再重复；二是对各累进比例不降低，而是加大营销额的跨度，特别是前几个累进级的跨度，这怎么调整，我认为方法可以是民主集中制；三是对累进提成比例和营销额跨度都进行调整，前者略降，后者加大。

　　三种方式，各有利弊，第二种员工接受起来容易些，毕竟提成比例没变，第三种效果会好一些，毕竟是调整了两个方面，起到的作用更全面。具体怎么选，还得用现在已有的事实和数据来演算，然后通过大家讨论、老板同意这个基本的流程来解决。

2、员工情绪怎么引导？

　　员工认为“客户依个是由自己转化成单，所付出的工作并未减少，不同意降低提成比例”，个人认为，员工的想法可以理解，需要多做一些解释说明和正向引导，比如：

1）开发客户工作减少

　　以前需要业务人员主动去开发客户，现在，这项工作减少，而业务量反而增加，这是公司渠道投入起了重要作用，这是大家有目共睹的。

2）公司投入如何回报

　　不能只考虑自己的利益，也要考虑公司投入的回报性，如果保持原来一样的提成模式，公司整体业务量增加，员工也按照那样的比例提起走了，那公司投入的回报怎么体现呢？公司投入更多了，还按照原来的方式获得利润，对公司来讲是不是不太公平呀？那还不如不投入？

　　按理讲，公司投入了，并不一定会产生效果，如果效果不明显，公司不来分这一杯羹还可以理解，就算投资效果不好或方向没有找正确，但是，如果投入后效果不错，这个好的结果，就不能只有员工来分得，公司更应该有回报啊，这个道理是可以讲得通的。

3）眼光看长远一些

　　公司这次投入，其效果会持续多久，现在还很难预测。如果效果起来后又出现慢慢下滑回落，即使提成不变，大家的提成收入也会慢慢降下来的，公司如果没有从投入中得到相对合理的收益，这时，大家如果希望公司再投入的话，老板会同意吗？

　　所以啊，公司有了收益，不能一次性把它消耗完，要想长线，或者要有“应对困难时期的准备”。公司应对各种问题的后手、资源、底气、意愿足了，大家心往一处想，团结起来，共同进退，公司发展才会更好，员工收益也才能得到持续保证。

　　这样的想法或意识，中层或管理人员理解、接受了，就容易引导其他员工。在实施决定前，多做些这方面的沟通工作，还是非常必要的。

3、如果善待老板看法？

　　老板认为“如今业务人员的获客成本降低，因此需要降低提成比例”，我这里说的是“照顾老板想法”，这是基于前面提成模式得到调整的情况下，在公司这次投入已然结束暂时不再投入，导致引流效果将慢慢呈下降回落趋势，如何保障这次投入的效果得到更持续更长远的发挥，需要思考以下两个问题：

1）客户保持

　　包括两方面：一是客户数量，也有两个方面：流失的控制，可以分大客户、新老客户等性质来区别对待，也就是设置一个流失的最低限制，达到或超过怎么从提成、绩效上体现？以及具体到流失原因上追责到底；还有就是增加的鼓励，增加了多少新客户，如何奖励，这可能要分地区/月份等，建议不设置最低要求，也可以有累进式奖励，以激励开发更多客户。

　　二是业务量，不管是老客户还是新客户，与公司合作的业务量不应下降，除非下降的原因通过呈报领导后是可以理解的，下降的幅度要得到控制，超过了怎么体现，是需要设计的。

　　客户数量和业务量照顾好了，这次投入的效益得到更充分的开发和保持，老板肯定会开心的，即使对提成调整有些不开心，也会释怀很多。

2）其他方面

　　这次投入，财务肯定会记入公司成本的，如果提成模式调整不理想，进一步影响到公司业绩，那么，就需要思考平时的奖金、年终奖甚至福利方面，是不是就要紧缩一点了。

　　当然，除了这些，对员工加强管理、严格绩效考核等，更显示管理方面的功夫，比前者那些显性的“节衣缩食”要高明得多，公司获得的效益也更显性和长远，而且效益也不会差，只是不太用数据来直接计算，不过，懂管理的应该都明白。

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三茅本期话题是公司加大渠道投入后，针对销售人员的提成比例问题，出现2种看法。老板视角：是因为公司加大了渠道投入，吸引了流量，才促进了销售额增长，销售人员获客成本降低需降低提成比例；员工视角：虽获客途径增多，但依然是由自己转化成单，不同意降低提成比。HR该如何破局？

• 常见的销售人员薪酬方案
• 单纯的销售佣金制。这种薪酬制是指业务人员的薪酬中没有固定的部分，所有的收入均来自于销售提成，这种薪酬制度就是将员工的薪酬收入直接与销售人员的工作产值挂钩，薪酬管理成本低，易于核算，但缺点是易受外部市场环境的影响，员工稳定性不高，员工对企业的归属感差。
• 基本薪酬加佣金制。这种薪酬制是指业务人员的薪酬中有固定薪资部分和按销售业绩提取的佣金。固定薪资可以保障销售人员的基本生活，增强员工的稳定性，按业绩进行提成可以激励员工。
• 基本薪酬制加奖金。这种薪酬制与基本薪酬加佣金制相比的区别在于，佣金制是将销售人员的提成直接与业绩挂钩，而奖金与业绩的联系是间接的，意思就是说销售人员的业绩是有基本任务的，只有超过基本任务的部分，才能按照对应的提成比例核算奖金。那自有客户成单率、平台客户成单率、客户投诉率、老客户回单率等都会影响到销售人员的奖金。
• 基本薪酬加佣金加奖金。这种薪酬制是既有佣金也有奖金，从多个角度对员工进行激励。其实笔者认为这就是我们常说的员工薪酬构成中绩效工资与提成工资并存。这两项工资都是浮动的，不是固定不变的，都会根据销售人员的业绩而浮动。

    以上为笔者整理的销售人员常见的四种薪酬方案，根据四种方案，我们再回到案例。案例中并未说明，该销售型企业采取的是何种薪酬方案，只是聚焦了提成比到底该不该降，那笔者就该案例提供一个思路，即如何设置薪酬方案，让企业与员工达到平衡。（因企业是商事主体，所以无论如何设计薪酬体系，都只能达到尽可能相对平衡。怕小伙伴们说我不说人话，先解释一下~）

二、提供一个解决思路

针对案例中的情况，笔者建议可以实施第4种薪酬方案。即除开基本薪酬外，还包括绩效工资、提成工资。绩效工资是指将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系，提成工资则是将企业盈利按照一定的提成比例发放给员工，包括全额提成与超额提成。如若实行这一方案，会不会造成对销售人员的双重考核，但笔者认为正是这“双重考核”，可以为解决上述问题提供一个思路。

首先笔者要强调该方案的实行需要有完善的财务数据做支撑。举个例子：根据财务数据可知，销售人员每人每月基本都可以达到的业绩为2W元（我们称之为基本任务），同时因为渠道的拓宽，有数据支撑员工完成基本任务会比较容易，那完成90%-100%即可获得原提成比例下（10%）的提成工资，完成80%-90%提成比例降为8%，如若超额完成将会有超额提成比，这个就是根据数据说话，而不是老板或者员工单纯从自身视角出发了。绩效工资可以以固定工资为基点，通过设置一系列的考核指标，重点考核销售人员的过程与平时行为，比如重点关注通过渠道获客的成单转化率，自有开发客户的成功率，老客户回购率等，将公司花成本开发的渠道与员工的利益关联起来，如若绩效考核不达标则会有相应的扣款或者是其他措施。一来能够解决员工大多数能够完成基本任务的员工不降低提成比的需求，二来也能让员工重视公司花成本开发的渠道。

上述的思路是比较概括性的，很多细节没有展开来说。比如在确定薪酬方案时是否有进行过岗位价值评估；虽然都是针对S系列的销售人员，但是经验深浅或者绩优绩差的员工基本薪酬应该是有区别的，即薪酬的带宽是多少；还比如提成工资核发是一次性核发，还是根据项目节点、回款周期，按比例核发等。

以上为笔者的观点，不足之处请大家一一指正，新晋小白。

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按能付薪，按绩付薪，会有多难？就不能做么？

        对于本话题中的提成问题，其实是因为付出与收获的理解问题，而导致成绩的认定不清。导致在提成问题上有所纠结。

        这是规矩不明在事前所造成的。

        一、报酬获取，应该要看付出与成果。

        前段时间在有关薪酬保密的话题分享中，我在《薪酬要保密不？在于企的薪酬认识与管理相关》一文中说过：

        做薪酬激励，一定要追求四个匹配：

        岗薪匹配：岗位价值与岗位薪酬要相匹配。能岗匹配：员工能力要与岗位需求相匹配。能绩匹配：员工能力要与工作成绩相匹配。绩薪匹配：工作成绩要与收获报酬相匹配。

        这样的四个匹配，其实是每个人希望企业对自己的能力与贡献的尊重要求。

        即我有这个能力，有这个贡献，所以应该要获得相匹配的报酬。

        反之，你没有这个贡献就不要以为你有能力就应该要得高薪。要知道付给你薪酬，看的不只是能力，还重在贡献。

        承诺你高薪，是因为你有能力可以获取高薪，是否付给你高薪，是看你的奉献和成果是否值得高薪。

        所以，你是否可以收获报酬，还是要看看你在承载在该报酬的业务上付出有多少。要知道收获往往是与付出成正比的。

        要捡天上掉下的银子，都是需要弯腰的。不劳动，或者不足额劳动，自然不应该收获报酬或者足额报酬。

        二、成果归谁，要看收获的事前规矩。

        曾经公司总部营销商务政策上有这么一条规定：

        销售人员发现有客户可以攻略。原则上应该是归该区域经理予以自行攻略。但若攻略有困难，必须请求帮助攻略客户。

        可以邀请他人协助攻略。甚至可以邀请企业班子级人员协助攻略。

        对邀请一般人员攻略成功后的单量算该区域的。但该单量带来的收益要由双方协商确定分润比例。原则上应按投入情况进行收益分成。

        对于大笔业务需邀请企业班子人员进行攻略的，其单量同样算该区域的。但其收益将按其在该笔业务中的贡献情况进行评估提成。但最低不能低于原单独攻略成功的10分之一。（即使只提供信息，只在后续跟单管理，也可获得。）

        为什么成单量，总是计入该区域呢？

        因为发现需求也是一种能力和贡献。后续跟单也是付出。而成单量将与绩效、奖金相关。所以，需要给予一定的报酬。

        但这样的规矩一定要成政策，成一种制度。而不是你想起来随时都在定规矩。

        毕竟，一个区域分到该人负责了。原则上，就不要再随意插手了。

        但对于该区域的业务单子也必须是要有强制要求的：

        ★必须积极发现用户需求。

        ★有需求必须实施攻略。

        ★攻略不了必须要申请帮助。无论是请求同事或者公司领导。

        ★若因营销人员因自行攻略难度造成单子的丢失，要根据过失情况（评估损失）进行按规定处罚。

        因为单子成了，总是在为企业挣收益的。就算是没有真正的净利润，至少还有个销量在做品牌。而如果因为困难就让给了竞争对手，那就是在对企业“犯罪”，强大了对手，弱化了自己。

        ★当然同样重要的一项规定也必须要有。即：如实施了攻略，但最后还是未成单。其投入损失的承担问题，必须同样要进行事前的评估协商。

        一般情况，若是与个人之间的协同攻略，由双方自行协商损失分担问题。而请求公司领导进行的攻略，一般情况由公司承担失败的风险。

        所以，原则上做区域销售，必须做到：有单必做，有难必上。有功必奖，有过必罚。对于在营销中由于他人或者企业的帮助实现的销量，原则上成单量算该区域营销人员，但该单收益要看贡献进行分配。

        因此，在与销售有关的政策中，我们必须要考虑到合作成单所可能造成的成单收益的分配问题。只有将这样的规则放进了制度中，才能避免成单后的收益或者损失的分担问题。

        三、对于话题中，当然是应该立即明确贡献与收益的问题。

        其实正如上面说的那么多，如果我们在商务政策中早已经明确了这样的公司投入所获得的成单收益问题。自然就没有问题了。

        但如今是在未明确下，企业出资进行了渠道的拓展，那么就需要及时对后续的成单与收益进行明文的规定。

        但对于已经成效的单量。公司应该大度的，原样结算给该区域员工。否则就会有企业在员工销售区域内进行投入抢单抢员工饭碗的嫌疑了。否则，如果哪一天你都全AI了。是不是连AI前的薪酬都不付了？

        但很重要的一点，我们必须要进行详细的有依据的付出与贡献的评估分析。

        即：

        依据新拓展渠道的推广成单的有多少。在原有渠道上成单的有多少。一定要依据投入与收益的比的情况来给大家一个“由于企业的投入给员工的成单有多大的贡献”。那么依据双方都有收益增长，兼顾投入产出的比例情况，进行适当的评估提成比例，是完全能够理解的。

        如：

        话题中由于企业的渠道投入增加，让不少的客户主动提供订单。对于该区域销售人员来说，基本等于是捡的单量。那么在其成单与转化的工作中，基本就是跟踪管理销售清单与交货的问题。

        这对于以前的自己发现需求、攻略客户，在难度与投入上显然要小得多。如果还是在照以前的提成政策，显然是不合理的。毕竟你员工的劳动付出在减少，但收益却越发增加。与我们提倡的贡献与薪酬匹配，成绩与薪酬匹配显然是不相符的。

        因此，及时止损，重新完善有关销售的商务政策才是HR应该要与营销部门进行沟通，然后形成一份比较公正的商务政策报告给公司老板审批。才是HR应该要做的。

        小结：

        做营销一定要考虑到成单的投入与收益的分配问题。而所有与钱相关的政策都只有先有规矩再有行动，才能具有较好的说服力。

        所以，在吃亏时，唯有及时明确新的政策止损。而不是将未明确前的也强行进行降比提成。如果这样，企业在格局上就显然显小了。

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拟佣金制系统：提成

一、薪酬简述

薪酬系统有很多，常见的有：宽带薪酬制、股权制、项目制、拟佣金制、计件制、年薪制等。这些薪酬管理方式之所以能够被称为“系统”，是因为它们都在一定程度上符合系统的三要素：结构化、稳定性、多功能性。能够有效的解决特定场景下的复合问题。

各自的属性和特征分别为：

宽带薪酬制：

A类、整体结构化处理；

B类、稳定性薪酬激励；

股权制（这里指的是真股权激励）：所有权激励；

项目制：经营权激励；

拟佣金制：交易利润激励；

计件制：酬勤激励；

年薪制：中长期经营性激励。

二、拟佣金制：提成

今天跟大家探讨的主题就是，拟佣金制（提成）：交易利润激励。

拟佣金制，是一个常见却又常被忽视的的薪酬系统。

关于它的故事也有些长咱就不讲了，还是照例总结一下他的一些特征和要点：

（1）、是商品交易后的一种利益分配方式；

（2）、是对商品利润或交易利润的一种分配方式；

（3）、是一种具备滞后属性的分配方式；

（4）、是一种具备长期激励属性的分配方式；

（5）、是一种具备竞争属性的分配方式；

（6）、是一种具备激励界限属性的分配方式；

不太好理解，对吧？咱们翻译翻译：

以题中案例为例：

引用题目：“在多个平台都进行了推广，引流效果很不错，也导致有许多客户主动联系我们，营销额也有了较大的增长”

我们来看看一看这个情景下，对各个要素的影响和处理建议：

1、提成是商品交易后的一种利益分配方式；

（提成）系统是要具备稳定性的，这种稳定性，需要一个成熟设计情景。案例中的“多个平台都进行了推广”需要满足两个条件，才适合开发、设计提成系统：

（备注：对于销售岗位而言，提成工资都可以用，但不一定能够发挥系统级的功能。大伙正确理解。）

A、推广平台的稳定性，包括数量和质量；

B、推广平台的长期有效性；

只有“渠道作用”显著的、稳定的改变了岗位的价值，我们才具备了依据新岗位价值，设计对应薪酬系统的条件。否则，薪酬或利润分配方案的反复修订，将给企业带来高昂的管理成本，甚至系统碰坏、团队溃败的风险。

建议：先等一等，待数据足够支持决策时，重新定义岗位、设计薪酬。

2、提成是对商品利润或交易利润的一种分配方式；

商品利润分配和交易利润分配是有区别的，通常来讲，商品利润分配更适合于分销或实行独立核算的团队，交易利润分配更适合于常规的销售代表。

我们假设题中案例属于第二种情形。

我们先来模拟一下利润产生的过程：

商品利润=商品交易价格-出厂价格-交易成本=商品交易价格-（原材料成本+加工成本+管理成本+生产利润）-交易成本；

对于第二种情形“交易利润分配”而言，是公司承担了交易成本，因此，在计算“交易利润分配”时，是需要将渠道开发的费用分摊到交易成本中的。

给大家分享一个常用的提成薪酬处理方法：

销售工资=基本工资+提成工资+超额提成工资（或奖金）

在实施薪酬调整策略时，可以根据任务额目标（包括额定任务和超额任务）和提成比例，来平衡不同阶段的需求。双桥好走，独木难行。我们可以灵活一点。

3、提成是一种具备滞后属性的分配方式；

提成工资的滞后属性是指：提成工资的发放节点确定，应充分考虑回款、退款、售后成本等多个因素。例如：回款周期长、退款率高、售后成本大，这些都是企业的成本和风险。要综合考虑后，制定合适的工资发放策略，什么时候发？分几次发？每次发放比例是多少？等等。

4、提成是一种具备长期激励属性的分配方式；

许多商品的交易，是具备一次开发、多次受益属性的。在考虑提成比例设计是，我们可以根据每次交易的价值和难度，来输出个性化的方案。

比如：首次交易（客户开发）的提成比例是多少？客户续签的提成比例是多少？老户新品交易的提成比例是多少？等等

销售系统较为成熟、分工较为明确企业，甚至可以选择将新签、续签、拓价等不同难度和情景的岗位分开，最大化的达成客户资源和销售资源的匹配，提高组织营利能力，提供更为优质的客户服务。

5、提成是一种具备竞争属性的分配方式；

提成的竞争属性主要体现在两个方面：

A、内部竞争：在设计提成时，我们通常会在一定范畴内约定：完成额度或梯次越高，提成比例越高；（注意：是在“一定范畴内”哦）

B、外部竞争：外部竞争指的是同类竞品企业的提成激励，与本企业激励性的竞争关系，属于薪酬外部公平范畴；

6、是一种具备激励界限属性的分配方式；

提成制薪酬是具备激励界限的，下限为同岗市场平均薪酬，上限为服务客户数。

提成制薪酬若要实现可观的激励性，下限对标的是同岗市场平均薪酬，低于同岗市场平均薪酬的提成制工资是难有激励性的，销售岗位或营销岗位序列与其他序列不同，强大的激励是这类岗位最基本的需求，岗位稳定多源自于增长，稳定、安逸往往会带来更大的隐性风险。

提成制薪酬的上限是服务客户数。在特定的提成激励和个人能力情景下，销售想要突破增长，往往会选择客户裂变。但客户裂变的同时，也伴随着精力分散、客情质量和服务质量下降。因此，公司要合理控制销售人员的服务客户数，结合企业利益和员工个人成长，常见处理方法有：

A、客户分级与销售分级：高级销售具备很强的客户获利能力，公司应倾向于分配大客户资源，服务属型的销售分配续签客户，销售技巧扎实的员工更适合拓新的工作。（在实施策略上仅为经验，大家根据自身企业情况参考）

人力资源与客户资源同为企业经营三大资源，两者的合理匹配、结合，必定是企业经营管理的重点。

B、当销售人员的服务客户数即将达到临界值时，公司需要重点关注或提前关注，正确的引导员工转型为销售管理职能。

（本篇完）

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老板想降低提成，HR就考虑降低提成，好多人也在分析如何降低提成......

其实，干嘛要降低提成？

客户线索量上涨，任务量可以增加呀，再管控下如何接住转化，有钱大家一起赚这不香么？

思路决定出路，在管理上会体现的淋漓尽致！

拿这个案例来说，很多人会觉得老板一想降钱就是格局不够，这那是格局的问题？

我给你来推演一下

• 假设客户量上涨，都咔咔主动找你，销售的管理模式不变，他们会不会天天在家躺着就能挣钱？要不要不断注入动力？

• 假设公司的推广是由市场部或者品牌部进行操作的，业绩有效上涨了，就不给他们分钱么？ 钱又从哪里来呢？

而事实上，公司越做越成熟，品牌或者渠道影响力越来越高的时候，就是为销售赋了能，就应该考虑价值重新分配，这有错么？

在我看来这就不是格局的问题，这是动态管理平衡的问题， 薪酬不就讲究一个公平么？

本质不就是老板觉得销售压力变轻了，拿钱没轻反而更轻松了，他觉得不公平了么？

这种事多了去了.....

销售渠道扩大，销售地盘扩大，销售大客户扩大， 稳定老客户回收，都会牵扯到价值二次分配，这是精益管理的过程，跟格局有个毛关系呀？

老板只讲情怀，不讲现实，你试试？

销售轻易分钱，他人喝汤都没有，你试试？

管理不够公平，划分不够科学，你试试？

不考虑整体，员工咔咔离职，你试试？

很多公司都是这么玩死的.......

当然，多数的老板是不具备系统管理逻辑，或者薪酬管理知识的

他只是大概率觉得这样不行，他们太轻松，公司太亏本，所以他才简单粗暴想出来：降提成！

提成能降么？ 大概率是不能～

因为有客户找，这是线索来源，销售的核心是转化，如果不能有效转化，来多少失望多少～

你应该怎么办呢？ 系统思考呀，当客户多了，转化多了，挣钱是不是就多了？大家是不是都有好处？

老板在乎的是公平，公平是一个双关因素， 因素一是获客线索，因素二是业绩提升呀， 只有线索多了，业绩没多，公司投入了钱，没有获得更多回报的时候，老板才会觉得不公平嘛

也许你还会觉得，这样也不行呀，提成都是等比的， 业绩越多，销售赚的越多，老板还是不愿意怎么办？ 这也好办呀，上价值评估：

销售的过程往往是这样的，有核心价值环节

一个客户的成交，往往会有这几个方面，

创造需求、客户识别、获得购买承诺、订单执行，客户服务

以前销售一条线自己搞，现在公司动用资源为他创作客户需求了，整个销售的价值就削弱了一部分，如果不降低提成，还有一种方式设置提起线

以前自己挖掘客户到成交，有一单就提一单

现在有人替你挖掘一部分了，五单以上在开提

大致就是这么个意思，公平且合理。

你等着吧，等你们公司越做越成熟，说不定就会分拆出专门的客户服务

客服通过服务就能产生客户复购，老板还要做第三次价值分配

到那个时候，你会不会又觉得老板格局不行？ 又开始降钱了？

空有一个标准方法论，跟不上业务动态变化，是很多人出局的本质。

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看似降提成，实则是利益博弈

面对这一情况，老板认为如今业务人员的获客成本降低，因此需要降低提成比例。可员工则认为客户依旧是由自己转化成单，所付出的工作并未减少，不同意降低提成比例。这个案子分析之后，看似降提成，实则是利益博弈。

首先，不知道各位HR伙伴对销售业务了解多少？如果了解不多的，请平时多多了解业务知识。也可以去老师的个人主页微课频道学习《零售门店绩效考核管理》【https://www.hrloo.com/course/course_main?id=5424】。做销售的销售代表或者业务员，永远是处于开发客户、收割客户这个阶段循环。

既然要开发客户，首先你就要知道你的客户从来哪里来？即所谓的渠道。比如说你卖黄金首饰的，但是大家都不知道你卖这个商品，即便你的产品质量再优秀，也没人去买。我们现在知道渠道的重要性，就反过来思考，案例中的渠道开发，这个费用（即成本投入）该由谁付？

如果大家觉得是老板付，那么案例中要求降低提成比例的做法就是相对合理的【说相对合理，也有可能是不合理的】；如果大家都觉得这个费用应该由所有的销售代表集体支付，那么老板要求降低提成比例的做法就是严重不合理。有了这2个假设性问题，我们再来分析一下案例中公司目前面临的客观情况。

第一个，公司未增加渠道投入之前。以目前销售代表的销售能力，假设公司每个月收入是1万元，这个1万元已经尽最大努力完成的，所有销售代表手中的客户都“收割”完毕了。这个销售收入1万元，已经是持续3个月，甚至是半年了，那么这个销售1万元的收入就是公司最高收入，甚至是最佳收入。你们HR大咖们再怎么牛逼哄哄的KPI去考核，都考不出来1.5万元，甚至是2万元的销售收入出来。

第二个，公司现在增加渠道投入了。渠道扩张投入的结果很明显：“引流效果很不错，也导致有许多客户主动联系我们，营销额也有了较大的增长”。这里笔者再给大家分下列情况分析：

（1）假设投入的渠道推广费用是1万元，现在通过销售代表的跟进与沟通，开发了部分客户，达成销售收入，收入假设还是1万元。那么销售收入-推广费用=1万元-1万元=0元。如果撇开销售代表的提成不算，这种操作情况，企业不亏不赚。如果公司销售代表提成1000元，那么公司因为投入1万元的渠道推广费用，公司还要额外亏损1000元。

但实际上，公司投入到渠道推广方面，有一个隐形的收入或者隐形的利益，就是由这些个渠道带来的客户，在使用过公司产品后，会不会带来转介绍客户？如果带来转介绍客户，那么公司还是赚的。只不过这个收入及利润要经过一个周期之后，才能体现。

（2）假设投入的渠道推广费用是1万元，现在通过销售代表的跟进与沟通，开发了部分客户，达成销售收入，经过销售代表们的努力，收入假设是1.2万元、1.3万元、甚至1.5万元。那么销售收入-推广费用=1.2万元(1.3、1.5万元)-1万元=2000元（3000、5000元）。假设销售代表提成还是1000元，那么通过此次渠道推广，公司就赚取毛利1000元、2000元或4000元。这里仅仅是渠道推广带来的直接毛利润，还不包括后期由客户转介绍带来的客户收益。

（3）假设投入的渠道推广费用是1万元，销售代表在公司已经降低提成比例的情况下，不愿意接洽主动送上门来的客户，最终成交比例不高，那么公司就直接亏损1万元推广费。至于销售代表降低的提成金额，和亏损1万元比起来，才有多少？甚至包括后续的转介绍客户带来的间接收益，公司亏损的就更多。

因此，通过上述数据分析可以获悉，老板要求降低销售代表的提成比例，不知道是出于何种目的？说白了看似降提成，实则是利益博弈。老板要想开了，做渠道推广，得到的收益已经很明显，如果莫名其妙地降低销售代表提成比例，可能会失去的更多，甚至连渠道推广费都挣不回来。

如果实在要降低提成比例，也不能搞一刀切，必须有降有升。比如原来的比例是10%，现在改成业绩完成110%的是12%，完成120%以上的是15%，完成130以上的是20%，完成100%的是8%，完成80%的是6%，完成80%以下的是5%。

总而言之，销售提成是刺激员工努力完成业绩的一个有效手段，如果不能将提成比例降低的理由说清楚，就和员工玩博弈游戏，到最后吃亏的应该是老板，作为员工来讲，大不了换单位找下一家罢了。

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