高绩效比例一刀切，是很难推行的

作者秉骏哥李志勇更新于：2021-08-09 17:45 45408

内容来自 2021-08-10 打卡话题观看本期直播

我们是一家销售型公司，老板特别推崇能者多劳、多劳多得这一思想，因此在绩效管理中，将所有员工的绩效工资比例也设置为总工资的60%。本以为员工会更加积极的工作，结果除了那些很优秀的员工之外，大部分员工都认为绩效工资太高，月度收入无法保障，反而降低了积极性。各位大咖，你认为老板的做法合理吗？面对这一情况，我们该怎么办？

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将员工工资比例设置为总工资的60%，合不合理，我认为不能过早下结论，也不能一概而论，要具体问题具体分析，可以层层抽丝剥茧细看一下：

1、老板理念

老板特别推崇能者多劳、多劳多得的思想。

这样的思想，如果能够体现到工资、绩效、晋升中，对员工、公司都是双赢的。好在本案中的老板就是这样的思想，不过，在运用上是怎么做的呢，且看下文分析。

2、绩效比例

本案公司老板将员工绩效工资比例设置为总工资的60。

这种做法妥不妥，我们不能妄断，毕竟公司有管理的自由权，只要不违法，就不能说不可以这样做。虽然常规的绩效工资占总工资的比例大致是这样设置的：基层员工30%左右、中层40%左右、高层60%左右，这也需要根据公司实际情况来适当调整的。

所以，本案老板的做法合理与否，还需要从其他方面来佐证，请继续往下看。

3、员工反馈

员工对公司或老板在绩效工资60%这个比例，有什么态度、看法或反映，从一定程度上也是可以检验这个比例是否合理，虽然说员工表现出来的东西，可能有真有假，但如果综合多数员工情况，还是有相当参考价值的。

比如：本案中，对60%这个绩效比例，很优秀的员工工作积极性就不错，但是，大部分员工认为比例过高，月收入无法保障，积极性反而降低。怎么看这样的反差。

假如“很优秀员工”与“大部分员工”的比例与20/80比较接近的话，老板设置的这个比例就是可以的，毕竟80%的收入和利润来源于这些优秀员工，公司就应当将费用向他们倾斜，好钢用到刀刃上嘛；如果这个比例在10/90左右，那这个60%就要商榷了。

另外，还需要细看大部分员工的反应，说什么“月收入无法保障”“积极性降低了”，我想，收入会在哪里有保障呢？想有保障，只有付出、努力、有业绩才行啊，企业又不是福利机构，怎么来保障，面对众多“积极性降低”的员工，企业咋办？

可以有：思想引导、加强培训、适当淘汰。但是，在年轻员工越来越多、越来越有个性、疫情当下招聘不易的情况下，有的做法还得掂量掂量。

4、再剥剥茧

只就“比例”谈“合理”，显得苍白一些，难以说服任何人。由此，我们就很容易想到至少两层茧需要剥剥：

1）员工总工资

也就是员工月度工资总额，本案公司到底是多少，与行业/周边企业相比，是处于低位/中位/还是高位，而且不能全部员工平均来看，需要落实到每个员工头上来分析。

比如：处在高位的员工，是容易接受这个60%的比例，因为即使拿不满，最终到手的工资也不少；如果处在低位/中位的员工，就不太能接受了，即使付出与平时差不多的努力和业绩，也拿不到与其他企业同岗位的工资，特别是处于低位水平的员工，意见更大。

2）考核难易

这里主要是考核涉及的目标、加扣分细则、结果运用等，就是指考核的难易程度，如果员工付出与平时差不太多的努力就能基本拿到接近于全部的绩效工资，那些付出更多、业绩很优秀的，还可以获得公司在绩效方面的特别奖励，那么，员工的意见就比较少了。

相反，如果公司在以上方面的做法，让员工拿到全额绩效工作是非常困难的，或者经过一两个月的绩效考核结果来看，多数员工还拿不到原来的总工资，这时，员工的意见就不少了。

考核的难易程度，如果能够控制在“跳起来可以够到”的程度，那是最好，但是，这个定性的说法，怎么体现在绩效方案中，或者让员工绩效考核可控，通常来讲，有两种做法：

一是先不要着急搞考核，公司先在月计划/基础管理等工作方面加强几个月，让管理基本有点规范、员工积极工作的心态得到锤炼打造之后，也积累了不少参考数据、管理经验，这时可以搜集相关数据，在这些数据的月平均基础之上适当加严一点点，就可以是绩效目标了，如果有淡旺季之分，不同月份可以目标不同，不宜采用每月各个指标都一样目标的做法。

二是从结果来看，主要是看公司整体业绩即收入/利润提升与全体员工绩效工资增加来比较，如果后者跑赢了前者，显然是不合理的，同时，如果后者严重落实于前者也是不合理的，比如收入/利润增加20%而员工绩效工资总额仅增加1%就不能起到较好的激励作用，这个比较，我们可以适时修正/调整绩效方案，而不能“一案永用”。

5、高比例“一刀切”有条件的

我们看到，本案绩效工资占员工总工资60%的做法，是针对所有员工的，这个做法如果要相对合理、员工不满控制在“少数人范围”、真正对员工工作积极性有正面引导的作用，那么：

公司就需要保证所有员工的总工资都是处在行业/周边企业相比是处在高位的，这样还可以相对严格的进行绩效考核；另外就是考核相对轻松，员工付出与原来大致差不多的努力，就可以拿到与原来相当的工资，只是那些特别优秀的员工可以获得更高的收入。

以上两种做法，如果是我是老板，肯定是不会这么做的：前者的做法，没必要，除非是在创业期；后者的话，还不如不考核，用奖金来刺激就得了。

所以，在员工总工资与同行或周边企业相比，优劣不明显的情况下，或者说参差不齐、但没考核时员工基本没多大意见，如果在这种情况下真要考核的话，在这个比例设计时，建议还是分级对待为好：

公司规模如果不大，可以是三级，即基层30%、中层40%、高层50%；如果公司规模较大，层级可以更多一些。

绩效考核所涉及的内容很多，既有绩效比例，也有考核办法如数据搜集、结果运用，还有考核方案即绩效指标、目标、加扣分、权重等，对多数企业来讲，由于HR部门在企业里所处的尴尬地位，加之老板对绩效考核寄予“神奇疗效”的厚望，现实中老板以及各管理者都当“甩手掌握”只让HR唱独角戏，实际运用过程结果来看，这把双刃剑在“造成企业管理不少负面影响方面”显得比“推动企业业绩提升方面”更加突出，于是“短命”“形同虚设”“走过场”的考核彼彼皆是。

所以，我建议，当老板想推行绩效考核时，HR当力劝从“月度/年度计划考核”做起，这项工作做扎实了，我认为比一来就推行绩效考核的效果要好得多，毕竟大家对计划熟悉得多，接受起来是不成问题的，对绩效就敏感得多。

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