【理论学习】老板将绩效工资比例定为60%，这合理吗？

绩效工资比例不重要，重要的是指标概念合不合理

(本话题在我认为，是由于绩效工资与提成工资没有认识清楚，导致将两者混淆使用，致使部分人员很反对。)

本文学习思路：绩效工资与提成工资的区别认识——绩效工资设置理念——销售企业人员的绩效工资设计

对于销售型企业做薪酬，做绩效，我们一定要明白两个问题：

一个是什么提成薪酬，一个是什么是绩效薪酬。

虽然说这两项薪酬概念有着一个共同点——都是浮动的。但确实是两个概念。

不要误将两者同一，做一个进行管理。

而本话题中显然，在这两个概念上的混淆，导致在绩效工资上出现了误解，以至于不好操作。

一、薪酬中的提成工资与绩效工资

1、什么是提成工资？

曾经我在《提成设计与产品市场与工作岗位有关》一文中说过：

提成的本质是公司将员工为企业销售产品产生的收益按照一定的分配比例给员工。这是一种激励员工努力工作的方式。鼓励员工多产出多得利，并以此带动企业也能多产出多得利。

而对于销售型企业来说，自然就是销售提成了。销售得多，自然提成所得越多。

因此，提成工资的本质是将企业的盈利按照一定的比例在企业和员工之间进行分成。

而在提成的方式中一般情况分为：全额提成和超额提成。全额提成即按照总的销售额的一定比例提成。超额提成则指在超出一定的额度外又一种新的比例提成。

只是对于提成的设计，一般情况与企业单位产品的利润有关。而不与企业组织的整体效益相关。也就是说无论企业是否亏损，但对于员工来说，其销售业绩都是要对于其个人产生收益的。

而对于提成的系数或者说比例设计，往往则比较复杂。与企业各种类产品的预期销售规模及利润测算具有很大的关系。同时也与企业主愿意拿出利润来进行激励的多少有关系。这是提成比率或系数核算的主要来源。

2、什么是绩效工资？

一般来说在实施绩效管理的公司才会有绩效工资这个概念。其本质是企业员工工资中存在两个部分，一个是固定工资部分，属于对员工的基本保障生存的工资；一部分是浮动工资部分，属于激励员工努力工作，工作达到某种标准才能获得的部分工资，就是绩效工资。

这个完成工作的标准就是工作按正常情况下员工肯努力就能完成的一种工作成果状态。

而在工作周期结束，由企业对员工的工作达标情况进行考核评定计算工作完成率，就可以依此核算员工应得的对应完成系数的绩效工资。

在这里的工作完成指标，要与岗位的工作责任相关，而其完成标准以企业参照市场标杆企业与过往成绩，结合岗位胜任能力情况进行分析评估确定。

所以，绩效工资是指将员工的工作回报与其成功的工作绩效相联系，以工作绩效情况作为员工收入衡量一种工资。

3、绩效工资和提成工资的区别

综上，我们可以看出绩效工资与提成工资有着相似与不同之处。

相同之处：

绩效工资与提成工资都归属薪酬结构。是不同的项，可以共存。两者都是属于不固定状态，会依据个人的业绩而变化。

不同之处：

绩效工资针对的是工作完成情况。而提成工资与企业产品盈利有关。

绩效工资基础额度是既定的、看得见的，完成绩效指标就可以获得。提成工资确实的只是提成系数，但最后收获未知。

而在销售企业对于真正的工作业务为销售的那类员工，销售即是他的工作。其他部门则工作不一定直接与销售相关。

因此，对于业务直接为销售的员工来说，其工作情况其实是销售完成情况。那么其绩效工资，其实与提成工资并没有直接的关系。因为其提成工资只与其销售规则中的数量有关。

二、绩效工资的设计理念是怎样的？——保健下的激励

是人都知道，一个人快乐的前提是能保证生存。如果连生存的条件都不能达到，你再如何激励，给予画饼都是没有激励意义的。也就是基本的保障是激励的前提。

而这样的保健与激励的理论，被称为双因素理论（详细的了解可以自己百度）。

而在薪酬体系中，也同样存在这样的保健与激励的需求。

而在薪酬体系中属于保健因素的部分有哪些呢？

包括薪酬政策、基本工资等。即能给予员工在正常的付出情况下能获得生存的一种保证。有了这此，才能保证员工能基本正常的工作。

在薪酬体系中属于激励因素又有哪些呢？

其实激励的作用，就是鼓励员工要多想要正常工作以外的、另外的获得。而在薪酬体系中，其包含的激励因素虽与工作本身或工作内容有关。但却不只是更多的工资。而应该有成就感、给予赞赏、能力提升、职务晋升、事业发展等内容。

而引申到工资体系中，那就是激励部分的薪酬，应该是在正取工资以外的部分薪酬。

这就是为什么在工资架构中，我们一般会有基本工资与浮动工资两大部分的原因。

但很多人将基本工资，当成了基本生存的工资。殊不知，固定的工资部分，其本身的含义本应该是员工正常工作交换所得的价值。而浮动部分，是作为激励因素的另一部分薪酬。

因此，我们一定要知道，无论我们将在薪酬（工资）结构中怎样调整，但有一个原则一定要有——能较为明显的保证员工的生存。否则，再多总额，再多结构，再多算法，都是浮云。

这就是为什么我在一见这个话题就说比例不重要，重要的是指标合不合理的原因。

就算你的基本薪酬比例为零（零底薪）。但如果确实好销，也会有人争着来做。

三、销售企业人员的绩效工资如何设计？——看岗做菜

在销售企业其实与我们其他类型的企业差别也并没有那么大。只是他们的盈利方式靠的是销售别人的产品而已。而在企业里占据员工多数的是营销人员。但其实他们一样需要财务行政人力甚至是销服等支持、服务的平台人员。

因此，在销售型企业做绩效工资设计的时候，绝对不要做一刀切的事。毕竟，并不所有人都喜欢销售，也不是所有人都能做支持。

1、销售型企业的激励类工资应该如何设计呢？

我们一般情况要参加双因素理论按保健与激励的要求进行两部分设计：即固定的基本保健部分工资+浮动的与产品相关的工资。只是针对不同的主要工作业务进行不同的占比设计。

而对于浮动的部分工资，我们应该要考虑激励的需求。就存在提成与绩效的区别了。（作为销售型企业也可以设计全员提成的方式）

因此，一般情况下应将附着提成工资的销售成果作为绩效的指标，以此设计成为薪酬结构中的激励因素。

即形成“工资=基本工资+提成工资+绩效工资”的形式。

只是在其中我们要针对岗位工作内容侧重的不同有着不同的比例设计。

我们要将岗位分为销售型与支持型。做到看岗位的保健因素和激励因素有哪些来看岗下菜进行设计。

如：

直接做销售的岗位，自然要依据产品在市场上的成交难度来设计。

做平台支持的岗位，其工作的成果其实与销售人员的助攻满意度有关。属于间接与产品销售相关。则自然在提成工资、销量指标上的关系要相对较小。

至于其比例，到底该是多少，则是需要考量产品行销情况、市场工资保健水平状况综合衡量。

因此，如果企业员工工资水平很高，总工资的60%都具有市面上的保健水平，也是可以的。

如果没有自然就需要依据其产品的销售形势进行调整。

2、对于提成的设计。

而产品的销售形式带来的不同方式的提成方式，可以在《提成设计与产品市场与工作岗位有关》一文中看到（详情可点击链接阅读）：

对于销售人员依据产品情况进行提成设计，会有三种情况：

产品垄断时，零底薪，低提成。

市场成熟，需求平衡，有底薪，低提成。

产品同质化，泛滥于市，零底薪，高提成。

★对于产品直接相关的销售人员。提成方式可以按全额提成和超额提成两种设计。全额提成即是完成多少任务，就用多少任务进行提成；超额提成则是有一个保底任务量，超出保底任务的部分再计算提成。

★对研发设计人员。设计一个1~2年左右的随市场的发展扩大，而提成比率逐步降低的利润共享提成方式。

★对产品消费来源的调研者。设计一次性的产品提成比率。这个可以是奖金，也可是固定的前100台或什么时间段的产品销售提成比率。这可以激发他们的消费引导动力与发现消费需求的能力。

★对于直接业务支持的人员。采取利润的1%左右的综合提成，以激励工作热情与销售支持的直相关。

★其他人员的提成设计。采取在绩效考核上与企业利润进行挂钩即可，其实也是类同于提成在内了。

3、对于营销人员的绩效设计。

上面已经说了，做好产品销售本是营销人员人员的正常工作。那么其绩效考核的就应该是其销售的工作做得好与不好。这个不仅是单指销量。只是销量是其销售工作的最重要的一个指标。

销售的完成情况所形成的绩效指标与影响的绩效工资，并不应该直接与销售量所形成的提成工资工资直接相关。而应该是另一种薪酬。只是这部分薪酬的来源，应该自行定义。

比如：直接另加多少比例的基本工资的作为绩效奖励。或者直接以低限额度的销售量作为激励底限的指标。都是可行的。

小结：

在销售型企业做绩效管理和薪酬管理，我们一定要明白绩效工资与提成工资的区别。这是两个概念，两种薪酬。

而在做激励管理时，我们一定要考虑保健与激励两种因素来进行薪酬结构设计。才能保证不将人吓跑，也不白费钱。

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将员工工资比例设置为总工资的60%，合不合理，我认为不能过早下结论，也不能一概而论，要具体问题具体分析，可以层层抽丝剥茧细看一下：

1、老板理念

老板特别推崇能者多劳、多劳多得的思想。

这样的思想，如果能够体现到工资、绩效、晋升中，对员工、公司都是双赢的。好在本案中的老板就是这样的思想，不过，在运用上是怎么做的呢，且看下文分析。

2、绩效比例

本案公司老板将员工绩效工资比例设置为总工资的60。

这种做法妥不妥，我们不能妄断，毕竟公司有管理的自由权，只要不违法，就不能说不可以这样做。虽然常规的绩效工资占总工资的比例大致是这样设置的：基层员工30%左右、中层40%左右、高层60%左右，这也需要根据公司实际情况来适当调整的。

所以，本案老板的做法合理与否，还需要从其他方面来佐证，请继续往下看。

3、员工反馈

员工对公司或老板在绩效工资60%这个比例，有什么态度、看法或反映，从一定程度上也是可以检验这个比例是否合理，虽然说员工表现出来的东西，可能有真有假，但如果综合多数员工情况，还是有相当参考价值的。

比如：本案中，对60%这个绩效比例，很优秀的员工工作积极性就不错，但是，大部分员工认为比例过高，月收入无法保障，积极性反而降低。怎么看这样的反差。

假如“很优秀员工”与“大部分员工”的比例与20/80比较接近的话，老板设置的这个比例就是可以的，毕竟80%的收入和利润来源于这些优秀员工，公司就应当将费用向他们倾斜，好钢用到刀刃上嘛；如果这个比例在10/90左右，那这个60%就要商榷了。

另外，还需要细看大部分员工的反应，说什么“月收入无法保障”“积极性降低了”，我想，收入会在哪里有保障呢？想有保障，只有付出、努力、有业绩才行啊，企业又不是福利机构，怎么来保障，面对众多“积极性降低”的员工，企业咋办？

可以有：思想引导、加强培训、适当淘汰。但是，在年轻员工越来越多、越来越有个性、疫情当下招聘不易的情况下，有的做法还得掂量掂量。

4、再剥剥茧

只就“比例”谈“合理”，显得苍白一些，难以说服任何人。由此，我们就很容易想到至少两层茧需要剥剥：

1）员工总工资

也就是员工月度工资总额，本案公司到底是多少，与行业/周边企业相比，是处于低位/中位/还是高位，而且不能全部员工平均来看，需要落实到每个员工头上来分析。

比如：处在高位的员工，是容易接受这个60%的比例，因为即使拿不满，最终到手的工资也不少；如果处在低位/中位的员工，就不太能接受了，即使付出与平时差不多的努力和业绩，也拿不到与其他企业同岗位的工资，特别是处于低位水平的员工，意见更大。

2）考核难易

这里主要是考核涉及的目标、加扣分细则、结果运用等，就是指考核的难易程度，如果员工付出与平时差不太多的努力就能基本拿到接近于全部的绩效工资，那些付出更多、业绩很优秀的，还可以获得公司在绩效方面的特别奖励，那么，员工的意见就比较少了。

相反，如果公司在以上方面的做法，让员工拿到全额绩效工作是非常困难的，或者经过一两个月的绩效考核结果来看，多数员工还拿不到原来的总工资，这时，员工的意见就不少了。

考核的难易程度，如果能够控制在“跳起来可以够到”的程度，那是最好，但是，这个定性的说法，怎么体现在绩效方案中，或者让员工绩效考核可控，通常来讲，有两种做法：

一是先不要着急搞考核，公司先在月计划/基础管理等工作方面加强几个月，让管理基本有点规范、员工积极工作的心态得到锤炼打造之后，也积累了不少参考数据、管理经验，这时可以搜集相关数据，在这些数据的月平均基础之上适当加严一点点，就可以是绩效目标了，如果有淡旺季之分，不同月份可以目标不同，不宜采用每月各个指标都一样目标的做法。

二是从结果来看，主要是看公司整体业绩即收入/利润提升与全体员工绩效工资增加来比较，如果后者跑赢了前者，显然是不合理的，同时，如果后者严重落实于前者也是不合理的，比如收入/利润增加20%而员工绩效工资总额仅增加1%就不能起到较好的激励作用，这个比较，我们可以适时修正/调整绩效方案，而不能“一案永用”。

5、高比例“一刀切”有条件的

我们看到，本案绩效工资占员工总工资60%的做法，是针对所有员工的，这个做法如果要相对合理、员工不满控制在“少数人范围”、真正对员工工作积极性有正面引导的作用，那么：

公司就需要保证所有员工的总工资都是处在行业/周边企业相比是处在高位的，这样还可以相对严格的进行绩效考核；另外就是考核相对轻松，员工付出与原来大致差不多的努力，就可以拿到与原来相当的工资，只是那些特别优秀的员工可以获得更高的收入。

以上两种做法，如果是我是老板，肯定是不会这么做的：前者的做法，没必要，除非是在创业期；后者的话，还不如不考核，用奖金来刺激就得了。

所以，在员工总工资与同行或周边企业相比，优劣不明显的情况下，或者说参差不齐、但没考核时员工基本没多大意见，如果在这种情况下真要考核的话，在这个比例设计时，建议还是分级对待为好：

公司规模如果不大，可以是三级，即基层30%、中层40%、高层50%；如果公司规模较大，层级可以更多一些。

绩效考核所涉及的内容很多，既有绩效比例，也有考核办法如数据搜集、结果运用，还有考核方案即绩效指标、目标、加扣分、权重等，对多数企业来讲，由于HR部门在企业里所处的尴尬地位，加之老板对绩效考核寄予“神奇疗效”的厚望，现实中老板以及各管理者都当“甩手掌握”只让HR唱独角戏，实际运用过程结果来看，这把双刃剑在“造成企业管理不少负面影响方面”显得比“推动企业业绩提升方面”更加突出，于是“短命”“形同虚设”“走过场”的考核彼彼皆是。

所以，我建议，当老板想推行绩效考核时，HR当力劝从“月度/年度计划考核”做起，这项工作做扎实了，我认为比一来就推行绩效考核的效果要好得多，毕竟大家对计划熟悉得多，接受起来是不成问题的，对绩效就敏感得多。

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HR打怪晋级系列丨66.绩效考核不等于激励，激励有自己的公式

01.谈点理论性的

       北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价valence）和期望概率（期望值expectancy）的乘积，即激励M=V*E。

       经过发展，期望公式升级为：动机=效价（目标价值）×期望值（期望概率）×工具性。即对于有效调动人的积极性，需要考虑目标对个人的价值、实现目标的概率、实现目标的非个人因素（环境、设备、工具、制度等）。

       针对题主公司，“将员工绩效工资比例设置为总工资的60%。本以为员工会更加积极的工作，结果除了那些很优秀的员工之外，大部分员工都认为绩效工资太高，月度收入无法保障，反而降低了积极性。”其实，原因已经很清楚，目标设置太高，大家觉得实现的概率较小，收入无法保障，觉得自己损失太多，因此没有了动力、激情。

       目标设置有个很直观的原则，就是设的这个目标是否能让你觉得兴奋，让你有立即着手去做的冲动。要具备这点，则需要目标是你使劲跳一跳能达到的。

       美国心理学家赫茨伯格1959年提出，双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工、对抗，没激情、没动力，直至人员流失。

       所以说，除了目标设置要合理，还要有一定保障性。那么保障性从哪来？一方面是绩效占工资的比例，常规来说高层管理、销售岗位绩效与固定工资比为4:6、中层管理为3:7、其他部门为2:8；另一方面是设置三级目标，底限值-正常发挥都能完成，目标值-80%的人能完成，挑战值-20%的人能完成。

02.谈点日常性的

       首先，绩效的实施、改革，要涉及一个很重要的因素，就是企业的绩效文化。何为绩效文化，即这个企业的人员的整体素质是什么样，他们对绩效考核是什么看法？企业原生态的考核是什么样的？有没有绩效实施基础，有绩效实施基础的企业是什么样的实施情况，大家对固定工资和绩效奖金的看法是什么，能否接受高绩效奖金的占比等等。

       “老板特别推崇能者多劳、多劳多得这一思想，因此在绩效管理中，将员工绩效工资比例设置为总工资的60%。”这个是第一次做绩效，还是说已经有绩效了，老板突然把绩效占比改了？不论如何，起码得对标或者参考下同类型企业或相似型企业是如何做绩效的吧？

       HR也是有责任的，对于绩效的一些细节，你不会、或专业性不强没关系，但你要给老板呈现其他企业是怎么做的啊？给他做做参照，也把一些不好的措施所带来的不好的结果也给他梳理一些啊。职场中很多时候做事，你的专业性还没获得老板的认可，那么你就得有佐证啊，那佐证来源于什么？就可以来源于同行、名企等等啊！

       其次，绩效不是万能神药，为什么把绩效和激励还进行强挂钩？绩效是最难做的模块，一不小心就能做“废了”，废了还好点，做的不好很容易产生反效果。而且，激励有很多方法啊，特别是对销售人员，可以设置周、月、季度、年度前几名，设置首单奖，设置看板进度评比，还可以针对当下销售痛点进行定制化奖项设置等等。

       再次，注意激发辅助部门积极性，减少扯皮和拖后腿。虽然辅助性部门让大家都觉得可有可无，但真的没有你确定真的可以吗？存在即合理，不同部门有不同部门的价值，而不是价格，所以也要注意辅助部门的激励，让大家为前线提供充足“弹药”。例如，可以额外增加季度利润分红，虽然额度低，但还是有一定激励效果的。

每一段路，都是一种领悟。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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看了案例，我的第一感觉是：尤其说合理不合理，

还不如说：就是不合理，你要怎么办？

这比专业更考验人～

很多HR对专业有个错误的定论，认为那些严谨规范，方法齐全的流程就是专业

你真的错了～

如果你面对一个土包子老板，你给他谈啥高大上？

他就告诉你红配绿好看， 你弄死他么？

记住，专业是切实环境里的最佳解

讲究的是可大可小，可粗可细，

追求的是简单有效，目的达到！

我在咨询案例中经常遇到这样的处境，一旦碰到和你认知不同频的老板，有些小伙伴会觉得：1、老板不懂管理；2、老板不重视HR， 3、老板想的啥也不对

但我告诉你，如果作为一个咨询顾问，是不能急着论对错的，

做对和错这样的判断和结论一定要谨慎和严谨。

越是资历深厚，知识和经验渊博的咨询顾问，在这件事情上越是谨慎。

这个世界上，永远正确，颠仆不破，四海皆准，没有条件和范围限制的真理是很少很少的。所以做正确错误的判断，如果不把这些相关细节都搞清楚，是完全不靠谱的。更枉论什么所谓的“理念错误”。

老提“理念错误”这种词的，一般是概念营销家，而不是咨询顾问，

咨询顾问的主要目的是要解决具体问题，而不是兜售想法。

老板这么做绩效工作就是不合理，傻子都能看出来，这还用问么？

但是你是否清楚：

1. 他为什么要这样想？背后的故事，思想，由来，动机，细节是什么？
2. 他为什么要坚持？要执意？

如果都搞清楚了，那么就有了再沟通的基础，就有了扭转“执意”的基础。如果清楚明了地发现老板纯粹是非理性，反驳他就是不高兴，这是妥妥的土包子。

但事实上，这样的情况极少极少，很多情况只是，执意背后的原因和动机，是你没有途径或者能力了解到而已。

基础工资低，绩效工资高，老板想要的是啥？

想让大家多劳多得，有条件的付薪，少花冤枉钱对不？

但很多老板又不懂管理学的基础知识，比如薪酬是起保健和激励作用的

他只想激励多劳多得了，或许他忘了保健了，没有保健哪来激励？于是人就开始走了

人都走光了，还谈啥激励？ 所以这个方法肯定不行，

但你又不能铁憨憨的给老板说这不合理，要调高比例，这样你满足员工诉求忘了老板诉求呀

毕竟他才是你的主子......

你需要做的是中和，中和就是找到本质，进行双向牵引，各自妥协一步向中间靠拢

有没有感到很熟悉？ 这是谈判的基本功，先彼此试探，在找寻底线，最后找到妥协点

知识，要活学活用哇.....

中和的方式可以是这样的：

关键点是：有条件的付薪，少花冤枉钱

中和1: 提高底薪比例，缩短考核周期，能力到底行不行，短平快看出来，这也叫少花冤枉钱；

中和2: 底薪比例不变，拆分考核纬度，比如60%里，有30%是行为指标，30%是纯业绩结果指标；

这样的好处是：对于员工来讲，1、有底薪；2、30%的行为指标多少都会拿到一些，表现好了会都拿到，3、30%的业绩指标也会拿到一些，综合收入比第一种方式要高； 其实你怎么设计薪酬，员工也就会算那种方式他更轻松的拿钱，仅此而已；

对于企业来讲：除了管控结果，还要管控过程，有了好过程会增加好结果的概率，也知道促进结果的关键动作；

很多老板都是我要我要，但你要问他怎么才能做到呀，他会告诉你：我不管我就要～～

中和3: 在2的基础上，可以增加阶梯加油包与薪酬调整机制，完成第一等，薪酬提成变一级，完成第二等，又变一级；这就变成了真正的赛马......

专业是严谨的，老板是粗鲁的，HR就是那个调味和拌饭的

拿捏好度，掌握好量，这饭才香，你说呢？

还看还看，就不点赞～～ 

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绩效工资与销售提成是两个概念

我们HR从业人员在薪酬管理时，经常会碰到提成工资、绩效工资、奖金等这些HR专业词汇。有的时候，如果不注意分别，很容易把这些薪酬词汇弄混淆，就连HR专业人士也会犯错，特别是对企业中的销售职位在进行薪酬管理时，就容易犯糊涂，本期打卡话题中的题主就碰到了这个问题。

销售型公司也好，企业销售部门也罢，在销售类岗位制定薪酬结构或者制定绩效工资比例时，正常的比例可以定到80%，因此如果单从60%这个比例来讲，没有什么不合理。但是案例中的HR伙伴的疑问不是在此，而是绩效工资的比例定60%合理吗？

首先我们要搞清楚，绩效工资占比60%，这个绩效工资基数怎么计算出来？或者说这个基数是从哪里冒出来的？

当你的来源不合理的时候，就会给员工造成不公平的现象。相信各位HR伙伴们如果碰到现实当中案例的时候，就会对这个绩效工资的比例问题产生困惑。笔者，和大家一起剖析一下这个基数的来源问题，下面的分析要点仅仅是理论上概括了所有可能的情形，如果有遗漏或者瑕疵的，请各位伙伴在评论区积极点评或留言。

第一个来源：谈判工资。谈判工资的话，我们假设入职的时候工资是1万元，按照案例中HR的疑惑分析，40%应该是底薪或者说基本工资，60%是绩效工资的话，那么这个员工的所有销售提成收入是包含在这个60%以内的，同时提成收入的多少是和员工的努力没有关系的。

员工不管怎么努力，卖10万元产品，与卖1万元产品没有任何差别。也许各位HR伙伴们会认为，既然是谈判工资1万元的话，那么老板肯定在绩效工资里设定要求，必须完成公司销售任务10万元，才能享受6000元的绩效考核基数（10000×60%=6000元）。

但是如果员工销售业绩超过10万元呢？如果还是按照6000元计算，有哪个员工愿意呢？其实，说到这里，各位HR伙伴们应该明白了一个道理，绩效工资和销售提成收入是矛盾的，或者说我们要搞清楚，绩效工资占比60%，这个绩效工资基数怎么计算出来？或者说这个基数是从哪里冒出来的？

第二个来源：入职谈好，底薪+提成，假设底薪是3000元一个月，提成的话就是每个月的绩效工资。如果这里还是把提成收入就设定为绩效工资的话，最终还是那句话：我们要搞清楚，绩效工资占比60%，这个绩效工资基数怎么计算出来？或者说这个基数是从哪里冒出来的？

那可能各位HR伙伴会认为，底薪+提成这个考核方式，提成本身就是按照销售收入的一定比例，或者说按照毛利润的一定比例提取的，如果按照这个理解的话，那么和案例中的绩效工资占比60%是矛盾的，因为思路不是同一个思路，理解也不是同一个理解。

第三个来源：入职谈好，底薪+绩效工资，假设底薪还是3000元一个月，按照案例中的绩效工资占据60%的比例，那么底薪就占比40%，我们可以反过来推算这个销售员的总体工资收入，3000元÷40%=7500元，再次推算得知绩效工资的数额是4500元。那么根据笔者刚才描述的观点：“我们要搞清楚，绩效工资占比60%，这个绩效工资基数怎么计算出来？或者说这个基数是从哪里冒出来的？”

算出来的4500元绩效工资，和销售收入或者毛利润有多大关联？如果非要匹配关联的话，相信在绩效考核方案中，老板或者HR一定会将销售收入人为地分为3个级别或者4个级别，甚至是5个级别，完成多少级别的销售收入，占据比重是多少分？最终合成一个绩效考核分数，然后4500×分数就是最后的绩效工资。

第四个来源：就是销售收入提成。假设某员工销售5万元，提成5%，销售10万元，提成10%，销售15万元，提成15%。那么绩效工资占据60%的话，还要进行绩效分数统计汇总，然后根据绩效分数×提成金额就是最后的绩效工资。

笔者大概剖析了4个绩效工资的数据来源，可能还有其它一些算法，笔者这里就不再列举，各位HR伙伴们根据这种逻辑思路自己去核算，到底哪个算法对员工最有利呢？如果在企业得利的情形下，HR选择一个对员工最有利的方案即可。

总之，绩效考核设定60%没有什么问题，问题在于如何体现合理及公平才是关键，如果员工觉得不合理、不公平，你搞得方案再科学，也没有意义。大家如果对绩效考核感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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【问题】

        销售型公司老板推行绩效薪酬改革，调整工资固浮比，浮动部分提高至60%，导致大部分员工积极性降低，问：老板的做法合理吗？HR面对这种情况应该采取什么措施？

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【分析】

一、老板的出发点是好的

老板之所以打破常规，大力提高固浮比，目的很直接，动机很单纯，就是要打破销售团队的稳定与平衡，营造竞争的氛围紧张的气氛，这是所有的民营企业老板最想要的。因为这是最能立竿见影的管理举措，没有对错之分，只是适不适用的问题（个人是否适用团队的氛围，弱者是否适用强烈的竞争）。简单一句话概括一下：老板想把员工激励成超人！

二、老板负责开篇HR负责收尾

老板的操作是简单直（cu）接（bao）的，同样是留给HR补台的工作，那就是HR需要配合老板打出一套绩效薪酬改革的组合拳：

1、确定高浮动占比，只是改革的开始。同样也是改革的基调，是不容动摇的，定了就是定了。

2、HR负责将老板的想法以“组合拳”的方式落地。通过一些列措施，确保改革的顺利推进。

三、HR负责实施“组合拳”

1、释放信号，正确引导。

     提前预判事态的发展，避免发生负面情绪的聚集与无序扩张。切记一点，HR在这个时候一定要站在老板的角（gao）度想问题，运用“经营思维、盈利思维”，否则容易错位。

2、引入鲶鱼，加剧竞争。

当团队出现负面能量的时候，最好的办法就是引入“鲶鱼”，把水搅动，把氛围搞活，把竞争加剧，什么样的人做什么样的事，什么能力的人，成就什么样的成果，所以这时候就需要HR为公司为老板的决策提供人力支撑与智力支撑了。

3、对比分析，内圣外王。

对于Sales团队关键人才必须做好安抚，避免因改革带来的波动，避免因关键业务人员流失导致的大客户流失，这时候还是要算清账目的，HR可以做一些对比数据分析，以打消业务人员的顾虑，尤其是要讲清楚平均业绩线，只要高于平均业绩线的，就会比原有薪酬模式综合收入更高，低于平均水平就会受到影响，如此确保至少能够稳住平均业绩线以上的人员。

4、招聘补充 能进能出

招聘与配置，本来也是HR的基本职能，但是想要水（bi）平（ge）更高一点，那就得提前预判，提前布局，建立完善公司关键岗位人才库，打足提前量，随时撒网，随时有鱼。确保团队有足够的源头活水，绝对不能因为人手不足造成业务的被动局面，否则HR就不是老板的左膀右臂，而是老板的绊脚石了。

【总结】    

       传统人力资源的工作模式与传统思维，已经成为HR小伙伴职业发展的瓶颈，So，打破固有传统思维，出奇制胜，在老板遇到困扰的时候，那就是你化腐朽为神奇的最佳时机，笔者认为值钱的HR不怕有问题，就怕按部就班。在这里想给HR小伙伴儿提个建议，有时间可以增加组织发展、组织诊断相关知识储备，毕竟懂业务的HR才是有未来的。

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诊断分析：薪绩理解和应对策略（一）

一、“问题梳理”

题中问题的核心究竟是什么？只有弄清这一点，才好施策应对。或者说，不同的判断和认知，将有不同的处理方法。

收集了一些伙伴们的建议后，咱整理出了几个具有代表性的选项：

A、销售公司的浮动薪酬比例标准是多少？

B、这是一个薪酬要素权重设置问题；

C、薪酬变革需要循序渐进，这是一个薪酬调整策略问题；

D、销售公司浮动薪酬比例高一些很正常，问题不在薪酬，而在绩效，这应该是一个绩效管理问题；

E、“浮动薪酬比例一高，工资就少”，说明员工的结果性贡献有限，根本在于员工能力问题，应该培训来解决；

判断不同，策略就会千差万别，到底哪个问题才是焦点呢？

二、个人建议

说实话，咱也不知道标准答案，哈哈。。。实话实话，因为这些都是正常思维。

下面咱们用俺的不正常思维来梳理一下看看：

1、销售浮动薪酬比例高一些没毛病，别说60%，就是80%也没毛病，越高越好；

2、为什么说是“浮动薪酬”，而不是“绩效工资”呢？说实话，两者的薪酬属性差别非常大，不能混为一谈。销售的主薪酬结构一般是“提成”，提成是拟佣金制的一种，具备很强的交易属性，是由交易额直接影响的。不建议将过程绩效的考核结果与提成直接关联，提成有自己的提成分配系统。绩效是管理，提成是利润性奖励。

因此，销售的基本薪酬构成应该是：固定薪酬+浮动薪酬=固定薪酬+绩效工资+提成工资。

先把它们分开再说。

3、任何一个人力系统都具备预测性属性，在设计时，都要做数据回归检验。系统成型的一刻起，就应该知道预期的大概结果。“没有历史数据，无法做出回归”这都是借口，无法做到检测闭环，本身就证明系统有问题。高阶人才（总监级）以下的绩效是不可能无法回归的。因此，在调整时，一定要验证。

4、个人因素决定短期业绩，管理因素决定长期业绩。想通过绩效压力短期提升个人业绩，压根就是行不通的，绩效考核表是工具，监督才是最基本的管理。管理者长期的督导才能保障长期的业绩稳定，绩效考核代替不了管理者。更不是管理惰性的借口。

5、绩效考核的本质是诊断、检验、提升员工能力，压根就不是核算业绩（仅属于绩效的数据统计部分）。

账款管理能力：回款完成率、业绩综合管理能力：业绩完成率、客户把控能力：预测成交准确率、客户分级管理能力：客户群结构优化程度、客户管理能力：客户覆盖率、客户深度开发能力：续签率。考能力就能改善管理、提升个人能力。

业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量：业绩考核就只能干瞪眼、没办法，因为滞后属性如此。

还是那句话，对销售而言，把业绩额交给提成系统，不要占用绩效资源。

三、“问题”回顾

我们回过头来再看看开始提出的那几个问题：

A、销售公司的浮动薪酬比例标准是多少？

薪酬要素权重比例没有什么标准，行业、地域、岗位的差别都是影响因素。能够实现内部和外部公平即可。不要轻易对比行业数据，它可能已经超出了我们对因素的判断能力。内部问题，内部解决，不过分依赖于外部和“标准”。

B、这是一个薪酬要素权重设置问题；

表面上这确实是一个薪酬要素的权重设置问题，但设置权重的前提是：构成要素的选取得当。以题中有限的的信息推断，企业很可能混淆了绩效工资和提成工资的概念，不合理的结合导致了两类薪酬构成要素都无法充分发挥自身的优势。

C、薪酬变革需要循序渐进，这是一个薪酬调整策略问题；

这可以结合之前的策略一起应用。在进行薪酬要素修正后，可以先适当从提成部分拆解出一些比例的薪酬作为绩效工资（这里指的是真正的绩效工资啊），用以改善管理和员工能力，之后再根据实际情况变动大的权重比例。

D、销售公司浮动薪酬比例高一些很正常，问题不在薪酬，而在绩效，这应该是一个绩效管理问题；

首先它是一个薪酬问题：薪酬构成要素选取和结构调整，其次是绩效问题：绩效本质的回归。

E、“浮动薪酬比例一高，工资就少”，说明员工的结果贡献有限，根本在于员工能力问题，应该培训来解决；

在人力模块配合上，常见的操作顺序是：岗系——薪系——绩效——培训，在处理完前期版块后，可以根据绩效的诊断成果输出培训资源。

（本篇完）

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一、化解绩效误区

老板将员工的绩效工资比例设置为总工资的60%。

首先，我们要明确歧义。

1、这里的总工资是相对固定的收入。绩效是固定收入的一部分。

比如说，你入职时谈好的固定薪酬8000，结果绩效改革，直接把60%即4800设为绩效工资。

试想，员工入职时，谈好的薪酬是她结合之前的工作经验和个人能力、上一份工作待遇等，期望在下一家能拿到的薪水。

我原来是每个月能拿到8000，现在把绩效工资设为60%，意味着只有3200是我100%能拿到的，剩下的4800能拿到多少是个未知数！我想，99%的员工对于这样的薪酬方式都不能理解吧，更别说能调动积极性了。

本来8000的工资是稳定的，是保健因素，是保证我工作时间应得的收益。这下倒好，把保健因素直接变成浮动因素，把我应该拿的转变为让公司领导看我的工作表现发，谁乐意？

现在很多企业在推行绩效时，常用的做法是直接把固定工资拿出一部分做绩效工资。

在设计绩效工资占比时，会根据岗位的性质设置不同的比例。按案例中，老板一刀切的将绩效工资设置为60%，显然不合适。

职级越高，绩效工资比例越高，这是我们在设计时不成文的规定，能力越大，责任越多，你承担的挑战和风险是成正比的。比如，总监级别的，绩效工资占比50%；经理级别的占比40%；主管级别的占比30%；普通员工级别的占比20%。

2、绩效工资比例定为60%，更多的指奖金、提成。

案例中的公司是一家销售型公司。我们知道，对于销售岗位来说，业绩是王道。

我们熟知的汽车、房地产、装修等行业的业务岗，底薪都是非常低的。员工的收入更多的是靠提成、奖金等获得。

对于业务岗，常用的薪酬结构是底薪+提成。底薪是给你生活最基础的保证，提成是根据你的能力，赚多少钱上不封顶。

案例中的老板特别推崇能者多劳、多劳多得这一思想，在设置员工的薪酬结构时用上无可厚非，绩效工资设为60%，甚至更高，这个比例没有问题，有问题的是基于什么基数，针对什么岗位，以什么条件为发放标准。

如果说60%是从底薪里出，把固定工资剥离一部分出来做考核。对于业务岗来说，除非你给的底薪比市面上高很多，才相对合理。

比如说市场底薪为5000，你们给5000的底薪，还要拿其中的60%出来根据考核结果发放，这种本末倒置的方法不敢苟同。

但如果是市场底薪为5000，你们给10000的底薪，拿10000的60%出来做考核，大家也不会有太对的负面情绪和不满意见。

对于销售型公司，我们在设计薪酬结构时，更多的是想激发员工拿更多单，赚更多钱的动机。

在做绩效考核时，也应本着该遵旨，不能牺牲员工工作时的最基本的物质安全感。

二、岗位定薪的反向思路

与其设置60%的绩效工资，我们可以有更多种途径去激励员工。去创造公司能者多劳、多劳多得的薪酬绩效文化。

在薪酬结构设计时，我们要考虑保健工资，过程导向型考核工资和结果导向性考核工资。

以业绩为主的岗位，保健工资可以设置为比较低的底薪，这部分不管你业绩如何都能一分不少的拿到。

其次，对于工作的过程，我们可以设计一些过程考核指标（如考勤、会议、周报等），作为绩效工资发放。这部分占总收入的权重低一点。

最后，才是整个收入的重头戏。对于以业绩为王的岗位，我们要把结果导向性考核薪酬占比提高，哪怕是60%，70%都可以，这部分在工资里体现为销售提成、项目奖金等。

按照刚说的三个部分，我们来具体操作一下。

对于基础的销售岗，我们在做薪酬结构时，可以把收入分为固定工资+绩效工资+提成、奖金。

各部分的占比，各做一个简单的预估。

举一个我们在给业务岗位定薪时的反向思路。假如新招一名区域经理，根据公司今年的经营指标，该区域经理需要背负500万的年度指标。公司预计该经理完成指标，可以获得的总报酬为30万元。当然，如果超额完成，总报酬还会有一定的比例往上提升。

那HR在给区域经理定薪时，可以按照2-1-7的原则。

即底薪为20%，即6万/年，平摊每月5000的底薪。

绩效工资为10%，即3万/年，平均每月2500。

销售提成和奖金为70%，即21万/年。（这部分是不固定的，根据区域经理每月完成的指标情况进行发放。指标完成率和发放率是成正比的。）

最近手头正在做一个国企的绩效经理人培养策划项目。通过前期2个月的问卷调研和

现场访谈，我们通过调研数据能看到一些绩效管理的关键词，比如公平、激励、透明、沟通、应用等等，这些词语无不在诉说着绩效管理的难。

任重而道远的绩效管理之路，我们总要抗住压力努力前行。

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