HR打怪晋级系列丨66.绩效考核不等于激励,激励有自己的公式
01.谈点理论性的
北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆(Victor H.Vroom)于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。弗鲁姆认为,人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时,表现为一种期望,这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量,而这个激发力量的大小,取决于目标价值(效价valence)和期望概率(期望值expectancy)的乘积,即激励M=V*E。
经过发展,期望公式升级为:动机=效价(目标价值)×期望值(期望概率)×工具性。即对于有效调动人的积极性,需要考虑目标对个人的价值、实现目标的概率、实现目标的非个人因素(环境、设备、工具、制度等)。
针对题主公司,“将员工绩效工资比例设置为总工资的60%。本以为员工会更加积极的工作,结果除了那些很优秀的员工之外,大部分员工都认为绩效工资太高,月度收入无法保障,反而降低了积极性。”其实,原因已经很清楚,目标设置太高,大家觉得实现的概率较小,收入无法保障,觉得自己损失太多,因此没有了动力、激情。
目标设置有个很直观的原则,就是设的这个目标是否能让你觉得兴奋,让你有立即着手去做的冲动。要具备这点,则需要目标是你使劲跳一跳能达到的。
美国心理学家赫茨伯格1959年提出,双因素理论(two factor theory)亦称“激励—保健理论”。他把企业中有关因素分为两种,即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素,即保健因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。保健因素不能得到满足,往往会使员工产生不满情绪、消极怠工、对抗,没激情、没动力,直至人员流失。
所以说,除了目标设置要合理,还要有一定保障性。那么保障性从哪来?一方面是绩效占工资的比例,常规来说高层管理、销售岗位绩效与固定工资比为4:6、中层管理为3:7、其他部门为2:8;另一方面是设置三级目标,底限值-正常发挥都能完成,目标值-80%的人能完成,挑战值-20%的人能完成。
02.谈点日常性的
首先,绩效的实施、改革,要涉及一个很重要的因素,就是企业的绩效文化。何为绩效文化,即这个企业的人员的整体素质是什么样,他们对绩效考核是什么看法?企业原生态的考核是什么样的?有没有绩效实施基础,有绩效实施基础的企业是什么样的实施情况,大家对固定工资和绩效奖金的看法是什么,能否接受高绩效奖金的占比等等。
“老板特别推崇能者多劳、多劳多得这一思想,因此在绩效管理中,将员工绩效工资比例设置为总工资的60%。”这个是第一次做绩效,还是说已经有绩效了,老板突然把绩效占比改了?不论如何,起码得对标或者参考下同类型企业或相似型企业是如何做绩效的吧?
HR也是有责任的,对于绩效的一些细节,你不会、或专业性不强没关系,但你要给老板呈现其他企业是怎么做的啊?给他做做参照,也把一些不好的措施所带来的不好的结果也给他梳理一些啊。职场中很多时候做事,你的专业性还没获得老板的认可,那么你就得有佐证啊,那佐证来源于什么?就可以来源于同行、名企等等啊!
其次,绩效不是万能神药,为什么把绩效和激励还进行强挂钩?绩效是最难做的模块,一不小心就能做“废了”,废了还好点,做的不好很容易产生反效果。而且,激励有很多方法啊,特别是对销售人员,可以设置周、月、季度、年度前几名,设置首单奖,设置看板进度评比,还可以针对当下销售痛点进行定制化奖项设置等等。
再次,注意激发辅助部门积极性,减少扯皮和拖后腿。虽然辅助性部门让大家都觉得可有可无,但真的没有你确定真的可以吗?存在即合理,不同部门有不同部门的价值,而不是价格,所以也要注意辅助部门的激励,让大家为前线提供充足“弹药”。例如,可以额外增加季度利润分红,虽然额度低,但还是有一定激励效果的。
每一段路,都是一种领悟。共勉!
好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!
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22楼 陈小丽
打卡
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21楼 yy3210
每次看老师文章都觉得收获挺多的!十分感谢!
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20楼 听时间的话
学习了
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19楼 qqaaa
其实很多企业,就算绩效工资比例再高,大家拿的工资还是和以前一样
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18楼 忘记忘记
绩效就是一把双刃剑
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17楼 nanas
绩效是激励的一部分,但要也有方法轮
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16楼 亦澜
如果我是员工我也反对~压力是动力也可能是阻力~
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@亦澜:压力是动力,也可能是阻力,经典!
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15楼 希子7
很多公司不崇尚绩效,不讲KPI,除了很多好产品。
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14楼 筱筱585
目标值设定的太高也就没有了激励的价值~
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13楼 刘思萌
我觉得当一个绩效方案只激励到了一小部分的人,证明这个方案是留有缺项有待考核的
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12楼 xiao丑鱼
绩效设置不当只会呈现反效果
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11楼 沙子姐
绩效不能仅仅只是流于表面形式,他也并不是适用于所有的企业所有的岗位
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10楼 amier
动机=效价(目标价值)×期望值(期望概率)×工具性,这个等式先快速码住!
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8楼 仰望摩天轮1234
老板是想“吓吓”员工吧,但如果真做的话肯定会把员工吓跑的,这样的工资结构招人也难。
大卡
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郑军军
@仰望摩天轮1234:真有这样的企业。
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7楼 liezy
工资越来越少,工作时间越来越长。
大卡
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6楼 开疆扩土丶丶
90%以上的企业开展绩效考核只不过是出于东施效颦,而真正从绩效考核中获益的寥寥无几,且不说程序不对,领导认知有局限,即便有绩效文化,真正各个环节都能做到位的也没有多少。作为HR,理论性的知识当然要学习,因为这是我们端这碗饭的筷子,但真正实施起来,你会发现并非是专业所能解决的,这趟浑水不好趟。
郑军军
@开疆扩土丶丶:是的,要改变管理层的认知局限、思维理念、绩效管理水平,还要改变员工的绩效认知,光这些就很难了,更别说后面的了。所以,绩效管理,任重道远。
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大卡
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5楼 大卡
郑军军老师——
本篇文章来自郑军军老师的分享。老师为新晋分享专家,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
3楼 小熊阿伟
7月中旬,我刚加入这家公司,首先要面对的就是绩效改革。现实情况就像郑老师在文中所说的,一是领导把绩效等同了激励,二是远远低估了新绩效办法实施的难度,三是个人总感觉这里面设计的逻辑总有点不对,但又说不上来。当然,很多问题可能都是因为自己还不够专业所致吧!如果问我自己接下来打算怎么办?慢慢来!
郑军军
@小熊阿伟:慢慢来!也是个历练。
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大卡
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3楼 王先生456
“绩效的实施、改革,要涉及一个很重要的因素,就是企业的绩效文化。”这句话说的太对了,没有基础支撑,生搬硬套进行绩效考核往往产生反的效果。
郑军军
@小王同学123:是的,基础很重要,文化氛围很重要。
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