减员？降成本？那是你以前不知道什么是收益与成本
——工作任务一定要带来正比效益
（要看如何减员控制成本，在第三大点）
一、搞清楚减员与成本的关系。
在看到话题的时候我就感觉有一点不好。很多人以为员工的数量与成本有关系，而且是成正比的关系。
所以，在生意兴隆时，就大肆的增加人手，而事实似乎也确实是收益变得更多了。但其实他们很少去衡量，这样的收益增加其实只是绝对值的变大。但单一的产品收益，或者说资金的回报率其实大都是在降低。
同样也会有如话题中老板想的一样，在效益不好时，就裁人，以为降低了人工成本就能提升企业效率了。但事实是很多企业在减少人手的同时，也降低了工作的质量，同样导致产品的质量也变得较差。导致不仅失去客户，甚至失去了企业的未来。
因此，减员带来的成本绝对数量的降低，其实往往是以产品质量的降低、企业的未来变窄为代价的。而这样的绝对成本数量的降低，其实往往会使产品的单件成本在相对时间长度的收益来说，可能会更高。
这是因为，人手了，但产品工作的环节没有减少。那么必然会要求一人多职，而多职的要求就是一人多专。这样的专业能力，在同样的产品时间要求下，就必然需要牺牲某些东西。而大多数企业就自然就照顾不到质量这一方面。
因此，减员，不一定会带来成本的降低。只是在绝对资金的需求上可能会体现得小一些。
但有人说，我们减员减成本，而且就是增效了，还连工作质量、产品质量都增加了。那又是什么原因？
那只能表明：企业以前的管理都太松散了，有太多的窝工、太多的成本浪费。而后期的成本降低与效益比提升，其实是管理的效果。
这就需要对以前的各业务板块的管理者进行大板子伺候了。
二、搞明白减员与效益的关系
回头我们再看一下减员与增效的关系。
要想减员增效的目标达成，需要两个条件：
一个是工作质量就算不增加（含产品质量与交期），但至少要保持持平。
另一个是成本要在产品质量与交期相对不的情况下相对减少。
那么这就对留下来的员工带来了两个要求：
一个是相对的工作能力必须要与以前的专岗员工保持持平或者更高。
另一个是个人的工作时间或者体力必须要比以前更长或者更强。
前者，是产品的产出环节工作质量在技能上的保证。而后者是工作质量在员工技能上的体力与时间保证。
同时也对企业付出的成本带来了要求：
企业付给留下来的员工的人工成本，不能是等同于裁员前一样的成本。也就是至少要做到我们常说的三个人活两个人干领2.5人的工资。
但事实是：
上述的情况都必须要有一个前提：那就是以前的状况下，所有人都是没有发挥出全力的。
不然你后续的减员增效，其实只能是绝对成本的降与效益的降低。只对存量资金一定的情况下，可以延长企业的资金周转时间而已。
因为如果以前的工作就是满负荷与高质量下，在你减员的情况下，增加了工作量，那么就必然要牺牲一些东西。那么就保证不了成本与效益了。
因此，减员其实并不一定能增加效益的。除了在以前的管理上本就没有管理到位的情况下才可能使效益增加外，其实是基本不可能让效益增加的。
不然就是从专业细分到通力统包的管理倒退了。这显然与社会去中心化、讲究合作的专业化进程相悖了。
三、要如何减员来控制成本呢？——强技能抓质量降成本
但无论怎样说，在企业的绝对资金不再优裕的情况下，裁减人员延长企业生命周期，以待时机的出现，再谋划企业的春天。这却在某些时候是必须的。
但这按道理，不要去找什么增效的借口。
毕竟，减员还能增效，只能表明在以前人还多的时候，你的工作管理太差了。
因此，明确告诉大家：
现在企业很困难。大家虽然很努力，但时也命也，需要大家暂时离开，以降低消耗，给企业时间来换取生存的空间与企业生命的长度。看企业是否还有东山再起的时候。到时再请回大家来共战下一下春天，收获更丰厚的秋天。
那么需要我们企业做好以下动作：
1、将企业在降低产量的情况下，锁定一个目标。
这是为了给各业务板块进行工作量及工作负荷的评估分析。只有有了工作量、工作负荷大致多少的情况下，我们才能预测岗位工作人员及工作时间。以此评估适当的人工成本（正常出勤与加班等）。
2、评估所属人员的技能、体能、德能水平，寻找最适合的那个人才。
这其实是对所属人员的能力奉献进行评估。你技能好，但没有身体，你也做不了更多的工作。而技能好，但你长期偷懒也同样做不好工作。但你技能好，你的薪酬要求太高，同样负担不起这个成本。
因此，在此我们必须，对需要留下的人员进行能岗、能薪、岗绩、绩薪进行评估。寻找一个最有性价比的员工。当然如果你能改变那种毒药型的员工自然更好。但所谓老马不死旧性人，人的改变很难。
3、做好减员加责加薪的沟通工作。
为什么要减？为什么要你负担？怎样你才能在效益不好时加薪？为什么要留下你？你能得到怎样的锻炼和提升？
企业这样的状态会持续多久？企业后期的打算是什么？新战略的制胜方针是什么？留下来的员工将发挥什么作用？前头离开的员工什么时候会召回？
能让员工信你。你就能获得更好的努力和反馈。
4、能让他们一致负荷下努力的前提是兑现。
每个企业在困难时都会说：领导将和普通员工一起同甘共苦。
但大多数企业都做不到，更多的是领导还是领导，却没有化身成为与民同战的战友。还是一个纯粹的指挥者。
这往往就会让努力的员工心里失去了平衡。
而还有些企业则会在面对企业裁人后依然日落西山顶不住的情况下，会忘了自己的承诺，而是再度解释，还需要再度的弱化大家的收益观，增加贡献点。
而这就让持续坚持的员工心里失去了希望。
因此，兑现同苦的承诺，兑现承诺的薪酬。才能让你的减员后留下的人能爆发持续的效益努力。
否则，谁会努力来个看不见的希望呢？
小结：
减员不一定降成本，也不一定增效益。因为减员后的工作环节并不会变化，而如果连产品要求量都没有减少，那就必然要牺牲产品的某些因素。导致长期效益的缺失。
而要减员后还能继续爆发努力，那是需要我们企业与领导的持续兑现，才能稳定员工信心的。
上榜得茅豆
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35楼 香无尘80845
打卡分享看以后。
34楼 霓漫天87249
学习了。需要对以前的各业务板块的管理者进行大板子伺候了。
33楼 Peter21148
需要对以前的各业务板块的管理者进行大板子伺候了。这是要批评了
32楼 温实初23138
谢谢分享
31楼 樱木花道14329
学习
30楼 大脸猫69344
后续的减员增效，其实只能是绝对成本的降与效益的降低。只对存量资金一定的情况下，可以延长企业的资金周转时间而已。
29楼 CY59044
老板要求各部门减员控制成本，但是减员的结果不一定降成本，也不一定增效益。如何减员增效成为了企业思考的问题以及解决问题的方向，但是如果说不通过减员来控制成本，在效益方面得不到提高，这时，HR部门就会成为公司效益零增长的“罪魁祸首”。所以在选择减员名单时，要多方面的考核考验留下来的人员，最后能够带来的怎么样的效益，是否能够扛起大旗。
28楼 阿童木51016
感谢分享
27楼 Betty98157
相对的工作能力必须要与以前的专岗员工保持持平或者更高。
大卡
@Betty98157：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
26楼 机器猫89366
减员不一定降成本，也不一定增效益。因为减员后的工作环节并不会变化，而如果连产品要求量都没有减少，那就必然要牺牲产品的某些因素。导致长期效益的缺失。
大卡
@机器猫89366：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
25楼 尼弥西斯65671
谢谢分享
24楼 优忒毗88632
要对以前的各业务板块的管理者进行大板子伺候了。
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23楼 涅索斯37281
学习了
22楼 墨家高月20129
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21楼 盖聂39099
感谢分享
20楼 心想事成的音符17072109
减员，不一定会带来成本的降低。只是在绝对资金的需求上可能会体现得小一些。
大卡
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18楼 雪花0
很全面！老板心情好的时候我转给他看看。
大卡
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17楼 A聪1314
老师是想减少成本，但可能会带来恶性循环
大卡
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16楼 powerhujun1
减员增效是一个可能的动作，而不是必然的结果。很多人已经把减员增效当成理所当然了
大卡
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