特殊过度岗位的内部消化策略
内部消化策略又可以分为两种操作方法：任务分配和任务轮岗。
一、任务分配
任务分配指的是：将某一岗位的职责任务合理的分配给关联成员的方法。
这类方法不仅适合于本题“特殊过度岗位”的情形，同样是岗位优化的核心技术。
（亲，不妨借此机会折腾一下哦）
扯个题外话啊，咱是个爱折腾的人。在职场时，就以“生命不息，折腾不止”著称，为此，没少让BOSS头疼，但同时也把企业的人力资源层次提高了几个段位，收获颇丰。因此，俺还是认为“抓住一切机会将任务优化配置”是首选策略。
我们先明确一个知识点：岗位的设置与工作分配有两个目标和原则。
A、完成某岗位所管辖的公司任务闭环要求，保障企业产品或服务的完整性；
B、完成某岗位所担任的企业运作角色，保障企业运营职能的角色完整性。
因此，在岗位设计领域，我们一般会完成两个方面的要素提取：流程节点和职能要点。
对这项任务的处理，所需的工具分别为：《组织任务与岗位盘点模型》和《岗位职责分解模型》。
下面给大家分享这两种工具的实施方法：
1、按任务工作闭环分配的流程节点控制——《组织任务与岗位盘点模型》（节选）
《组织任务与岗位盘点模型》（节选）：
在实操中，该工具的使用方法非常便捷，大家可以尝试应用到自己所在的企业。
操作注意要点有两个：
A、SOP流程的梳理与设计：在实操时，SOP闭环可以选取供应链闭环、交付闭环、成交闭环、服务闭环等。
B、定岗是一个节点任务分配的过程。
先做加法：以流程通畅无阻为原则，分工越细越好；
再做减法：以节点过度顺畅为原则，对节点工作进行合并，即：并岗；
实践经验告诉我们，并岗的好处多多：流程顺畅、效率提高、成本降低、便于管理；员工收入提高、员工素质提高、员工职业通道拓宽。
2、按组织角色分配的职能要点控制——《岗位职责分解模型》
《组织架构设计模型A-纲要》（部分节选）：
《岗位职责分解模型》（节选）：
这套工具就是我们熟悉的“九大中心模型”和“ARCPI”，与SOP任务分解相比，ARCPI实操难度会相对大一些。
思考：什么是角色？角色的背后又是什么呢？
思路梳理：所有者、经营者、管理者、实施者、操作者、监督者，这些都是角色。从股东到基层职员，每个人都扮演着各自应有的角色。
战略制定群体、战略执行群体、监督群体、营销群体、职能群体、交付群体、技术群体，这些群体形成了部门。
角色的背后是“权力”的分工或分配。对于“权力”的配置，与流程性节点任务不同，它的操作要点如下：
A、部门角色决定岗位角色：先群体后成员，是组织“权力”配置的铁规。
B、角色确定的过程，叫做“角色保留”。
先做减法：与定岗过程相反，权力配置首先要做到中央集权。因此，权力配置时，首先将公司级（财、人、户）的最终审批权集中到高层群体身上。之后分配给下一级（部门）的是保障决策过程的权力——适当授权。
再做加法：对于次级权力的分配，则鼓励分散。
以人力资源为例：
总经理：预算核准权；
人力总监：预算审批权、系统指定权、模块管理权等；
薪酬经理：薪酬结构设计与调整的制定权、薪酬预算管理的制定权、薪酬调整策略的建议权、薪酬核算与工资发放的监督权、薪酬管理制度的制定权、薪酬档案建设与管理的监督权。
这便是权利分配的规律。
有伙伴会问了，为什么“权力分配”或“角色配置”是岗位设计的必要条件呢？
A、任何工作都是需要管理和监督的；
B、任何工作的质量和进度都是需要评价的；
C、任何工作都是需要不断改进的。
D、任何工作系统都是由组织需要和市场需求而制定的。
一方面：类似“九大中心模型”这样的系统，改变了任务闭环的层次和维度；
另一方面：“ARCPI”制定了各个角色之间的关系和权力。
总结：SOP流程节点对事，角色和权力配置对人。
（3）、总结
任务分配方案：角色类职能由主管领导负责，任务节点类工作由组员负责（谁合适？参见《组织任务与岗位盘点模型》）
二、任务轮岗
任务轮岗方案：主管领导对成员再次授权，任务节点类工作由组员负责（谁合适？参见《组织任务与岗位盘点模型》）
三、异议处理
（1）、员工：我做不了，工作饱和了。
亲，别闹，90%的员工工作都不饱和。
我们重新梳理了岗位职责，会给你减轻许多不必要的工作内容，给与更多的支持。
不信？你看看下面这哥们的“员工（满负荷）工作盘点”。
（2）、员工：就算你说的对，我不同意的话，公司不能单方给我加工作（改变岗位）。
亲，你又想多了。特殊情况下（组织提出、工会通过），公司在通过合法流程下，是可以适当调整工作内容的。
这里有两个误区哦：
A、工作内容调整并不意味着改变岗位；
B、本次工作内容调整是有额外报酬的。
（3）、员工：是只有我一个人增加了工作吗？
当然不是，我们是按照“过度岗位”的特性来配置任务的。同时公司后期还会推行“常备预防策略”——Ab角色轮岗。既是预防此类事件的预案，也是提高员工能力的方法，更是未来提干选才的依据。
四、纠结的伙伴
1、看起来还是有些复杂，我不会做怎么办？
2、感觉动作有些大，老板不同意怎么办？折腾出问题怎么办？
3、有没有简单一些的方法？要不。。。我还是选择再招个人吧。。。
4、要不我们让BOSS给部门领导施压吧，让他们先扛着，才5个月嘛，时间不长。。。
5、要不我也请假吧。。。
。。。。。。
很久以前，在职场的时候，那时的墨墨还是个初入职场的“小牛犊子”。曾经的BOSS跟俺说了一句话，至今受用不小。
“千万不要给自己设限！”
（本集完）
上榜得茅豆
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8楼 菲菲飞远
感谢分享
7楼 你的好朋友
这么多篇文章了，李老师的答案还是很具实操性的，但是缺少系统学习，不利于实际运用。所以我觉得跟着李老师学完他所有课程的话，应该收获颇丰。
大卡
@你的好朋友：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
6楼 蓝月HR
劳务派遣这种方式是不是比较合适一点？只是相应的成本会增高一些
大卡
@蓝月HR：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
5楼 llm1989924
打卡
4楼 V课测试
抓住一切机会将任务优化配置，确实是个很必要的事情
大卡
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2楼 Mascara
所以就是说人才岗位盘点很重要，可以测算出员工的工作是否饱和，然后结合上文可以得出是否可以进行内部调配
大卡
@Mascara：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。