【理论学习】岗位出现临时性空缺，HR如何解决？

（图片来自于网络）

       也许我想到的，大家都能想到，那我从员工关怀和医疗期方面去解析，案例中的阿风是意外受伤，可以排除是工伤，然后需要请5个月的长假，像案例一样我们的关注点都集中在空缺的岗位怎么办，如果从另外一个角度来看的话，我们应该关注的是员工关怀，如何去帮助有困难的员工度过这次危机和困难，岗位空缺站在人文关怀的角度那都是小case，不值得一提。

——01：体现一方有难，八方支援的关爱文化——

        每个企业都想建立一套让员工满意而值得员工一辈子追随的企业文化，员工意外受伤展现员工关怀，无疑是建设让员工信服企业文化的最好时机。

      很多公司建立企业文化都是为了活蹦乱跳的员工建设的，比如公司开展的旅游拓展活动，生日聚会、节日礼品、各种文艺娱乐活动等，其实这些活动都是不能打动人心的文化活动，有的员工认为这是公司该开展的，甚至有的员工对这些文化活动产生麻木的心理，把这些活动花费折成现金发给员工该多好。

      但是，很少企业关注弱势群体员工的文化活动开展，一个员工在意外受伤的时候，大部分公司就好像遇到大敌一样，员工休假还要发工资，类似的这些还有对怀孕女员工要面临产假发工资一样，开始考虑空缺岗位该怎么办，多付出了多少成本，于是想尽各种办法对员工进行为难，逼着员工自己离开公司，这样体现的是一种冷血的企业文化，在职的员工会怎么想呢，其实都是这样想的：没有必要全心全意、全力以赴为公司付出的，当你有用的时候，公司把你当成一个宝，当你没有用的时候，公司会想尽办法一脚把你踢开的。一旦让员工在心里有了这种寒了心思想，注定公司和员工都不会有很大的发展。

        其实，员工生病或是怀孕的时候，是最需要帮助，最需要关怀的时候，按照中国的文化传统，一个人在家里生病或是怀孕，是得到全家人的关注和关爱，七大姑八大姨也是会过来观看和慰问的，这才是归属感，活蹦乱跳的时候，谁都不会需要太多的关爱和关怀。

         因此，公司应该建立一套员工在受伤，无论是工伤还是意外伤，员工怀孕，家里发生天灾人祸等情况的关爱机制或是福利制度，就像案例中的阿风，HR应该申请慰问金或是慰问品到医院去看望员工，病情重大的还要组织公司力量，乃至社会力量去募捐，为员工解决一些实际的困难，其实一个人在脆弱的时候，哪怕是一句微不足道的问候都是莫大的鼓励，开展这些活动，比公司举办多少次生日会，花多少钱去旅游都要有意义。

——02：根据法律规定核对医疗期——

       因为案例中阿风有5个月的医疗期，首先要判断，员工有没有5个月的医疗期。

      第一，医疗期不是员工说多久就多久，看望员工时就可以到医院了解这些医疗期。

      第二，医疗期和员工的工作年限还有一定的关系，具体如下。

       根据《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》第三条和第四条来确定自己有多长的医疗期，在问题中没有注明在企业的工作年限，无法判断你是不是三个月的医疗期。

      第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医疗期：

（一）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。

（二）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。

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       鉴于题主在题干里没有说明阿凤的具体岗位和所在部门分工情况，我只能把平常工作中经常用到的解决临时性职位空缺的思路写在下面，供题主根据实际情况来参考使用，希望能够帮到题主拓展思路。

一、合理重新分工：

        工作中出现的这种临时空缺岗位的情境很多，不止阿凤意外受伤这种情况，还有下列情况：

       1）女员工休产假或员工因病住院；

       2）家中有事请长假；

       3）外派脱产学习等。

       以上都是工作中经常遇到的临时空缺岗位的情况，企业想到的首选方案都是把缺岗员工本部门员工的工作重新分工，等那位员工回来时，再恢复正常的分工。

       在我们公司里遇到过前两种情况——女员工休产假或员工因病住院、家中有事请长假；外派脱产学习是我家先生单位遇到的情况，三种情况都有解决方案。

女员工休产假或员工生病住院通常解决思路就是在休假员工所在部门进行工作的重新分配，比如：

       我们公司有位女员工是2021年5月初的产假，在2021年3月份的时候，我找到财务合伙人，与她确认，在财务部同事工作任务超负荷的情况下，是否要再招一个人接替这位即将休产假的女同事的工作，以免增加其他财务同事的工作负担。

        财务合伙人：“多谢Carol提醒，我考虑一下。”

        等我过一周再去询问的时候，财务合伙人：“我跟财务总监商量了一下，财务部门工作特殊，如果外招一个，那就会势必造成将来的人员冗余，不想招新人。”

        我：“那部门已经超负荷了，少一个人的情况下重新分工可能吗？”

        财务合伙人：“幸好最忙的审计季要过去了，我们先来跟员工做工作，不试试怎么知道不行？如果实在不行了，有必要的时候，再请你过来帮忙做思想工作。”

        事情的结果是：要休产假的同事从从容容地用一个半月时间把工作交接完，提前半个月休假，安心待产，财务部其他同事有条不紊地把相关财务工作顺利开展，目前既没有收到财务部同事关于工作量陡增的抱怨，也没有听到其他部门同事关于财务部工作跟不上的投诉，可以说是一次很完美的“补位”。

       家中有事请长假的同事是因为家中父亲生重病住院，前前后后加起来请了半个月的年假、一个半月的事假，也就是两个月的假期，当时部门没有提出新的用人需求——都是部门同事跟那位有事同事配合，部门能干的就替他干了，确实需要他出手的，他带着电脑，一边照顾老父亲，等老父亲入睡之后，我的这位同事在病床前通过笔记电脑写报告。这位同事在老父亲入土为安返京之后，对公司、团队的理解、支持表示了感谢，尤其是团队给予的温暖，这位同事说他会记心间。

        我家先生公司的总经理被外派脱产学习三个月——我是如何得知的呢？原来是先生总经理脱产学习，只有周末有时间，所以有可能会把一些业务会议放在周末，先生给我做报备的时候提到总经理外派脱产学习的情况。于是我的职业病犯了，问：“那你们总经理的工作怎么办？是不是有OA，在OA上审批加上周末开会，不会耽误工作？”

       先生：“你想哪去了，集团为了让总经理安心学习，特意从集团任命了一位领导兼职我们的常务副总的工作，实际上就是暂代总经理，等我们总经理回来，再恢复正常。”

       我：“原来如此，又学一招。”

       Tips：对于临时性的缺位，组织优先考虑的是内部的重新工作分工或者是内部的临时兼职，重新分工或兼职人员的待遇不变，这样安排成本最低。我们公司产假和事假两个案例说明员工思想工作是可以做通的，人同此心心同此理，我家先生集团派遣兼职常务副总的形式其实也是内部重新分工的方式，只不过更加指令性一些，当然，以上都是要有思想工作在前做铺垫的。

二、外部资源补位：

       本文的第一部分是通过内部人力资源的合理调配来实现对于临时空缺岗位的补位，接下来我跟题主分享的是如何通过外部资源补位。

    （一）雇佣兼职员工：

       如果出现临时性的空岗，除了内部的重新分工、挖掘内部潜力之外，还有什么其他方法吗？当然有，那就是雇佣兼职员工。

        比如，我们公司今年1月份有份翻译的空缺，未来3-6个月会有大量国际业务，所以要增加一个翻译岗位，但是又不是正常编制——也就是过了3-6个月之后，这个岗位很有可能就被取消，所以，我们采取了雇佣兼职员工的方式。

       我们通过内部推荐，找到了一位专门兼职做翻译的外籍人士来签订了顾问协议，他对工作的临时性很清楚，而且他不在公司里坐班，他会在公司有需要的时候进入办公室参加相关会议、做相关报告翻译。

      （二）增加实习岗位：

        每年都会经历校招季，我们公司校招实习生是为了根据实习表现，甄别谁能够成为公司正式员工，而有些企业招实习生则是为了补公司的临时空缺。

        以下的情景是我在面试一位应届生小C的时候听到的真实实习经历，希望给题主启发：

        我：“我看你在某券商已经实习了半年时间，为什么没能留下？”

        C:“当是我回国的时候，正好错过了校招季，那个时候特别尴尬，但是我在机缘巧合之下进入了那家券商，当时还是部门总经理面的我，说我虽然稍微晚了点，但也没太晚，可以跟校招来的是一批，直接进他们那个部门，拼死拼活地干，我现在写报告的水平跟那边的正式员工可以说是相差无几。”

       我：“那你为什么没能拿到offer？”

       C:“别提了，工作了快5个月的时候，我们那一批的已经有拿到offer的了，我就去问我们部门总经理，他总是让我等，结果到我快实习结束的时候，有个同事休回来了，部门总经理说我赶得时候不好，他们部门编制满了，人力资源部不给我offer了。”

       我:“你就没察觉吗？本部门有个孕妇休产假你应该知道吧？”

       C:“我知道，大家也都没往那想。我总觉得自己是被廉价利用了一把。”

       我：“塞翁失马焉知非福。”后来C加入了我们公司。

       这遭遇可以说是闻者伤心、听者掉泪，实习岗位可以顶替临时空缺，但是操作起来不要耽误人家实习生找正式工作。做法虽欠妥，但是思路可以借鉴。

       在我们公司不批正式编制的情况下——临时缺编，我也会模拟此思路，招实习生进公司实习，但是我会跟实习生讲清楚，这就是一个实习岗位，未来不会留用，至于是否选择，那就是双方事了，诚实是最重要的。

    （三）尝试派遣解决：

       我们公司人数不多，招一个正式编制网管显然是很大程度上的成本浪费，于是我们找到 某IT公司，与IT公司签订合作协议，约定好每个月服务费多少，IT工程师每周到公司工作2天。

       这样算下来，公司每月支出的成本大大低于正式雇佣一位网管的成本，且解决了岗位空缺问题。这种方式可以解决的岗位空缺问题可以是长期的、也可以是短期的。

       Tips：对于公司短期岗位临时空缺的外部解决方式有很多渠道，更加市场化一些，成本比内部重新分工高，但是也有显著缺点，就是招来的人对于公司要适应，进入状态可能比公司内部分工慢。至于最终采取何种方式方法，那就看题主的选择了，预祝题主一切顺利！

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特殊过度岗位的内部消化策略

内部消化策略又可以分为两种操作方法：任务分配和任务轮岗。

一、任务分配

任务分配指的是：将某一岗位的职责任务合理的分配给关联成员的方法。

这类方法不仅适合于本题“特殊过度岗位”的情形，同样是岗位优化的核心技术。

（亲，不妨借此机会折腾一下哦）

扯个题外话啊，咱是个爱折腾的人。在职场时，就以“生命不息，折腾不止”著称，为此，没少让BOSS头疼，但同时也把企业的人力资源层次提高了几个段位，收获颇丰。因此，俺还是认为“抓住一切机会将任务优化配置”是首选策略。

我们先明确一个知识点：岗位的设置与工作分配有两个目标和原则。

A、完成某岗位所管辖的公司任务闭环要求，保障企业产品或服务的完整性；

B、完成某岗位所担任的企业运作角色，保障企业运营职能的角色完整性。

因此，在岗位设计领域，我们一般会完成两个方面的要素提取：流程节点和职能要点。

对这项任务的处理，所需的工具分别为：《组织任务与岗位盘点模型》和《岗位职责分解模型》。

下面给大家分享这两种工具的实施方法：

1、按任务工作闭环分配的流程节点控制——《组织任务与岗位盘点模型》（节选）

《组织任务与岗位盘点模型》（节选）：

在实操中，该工具的使用方法非常便捷，大家可以尝试应用到自己所在的企业。

操作注意要点有两个：

A、SOP流程的梳理与设计：在实操时，SOP闭环可以选取供应链闭环、交付闭环、成交闭环、服务闭环等。

B、定岗是一个节点任务分配的过程。

先做加法：以流程通畅无阻为原则，分工越细越好；

再做减法：以节点过度顺畅为原则，对节点工作进行合并，即：并岗；

实践经验告诉我们，并岗的好处多多：流程顺畅、效率提高、成本降低、便于管理；员工收入提高、员工素质提高、员工职业通道拓宽。

2、按组织角色分配的职能要点控制——《岗位职责分解模型》

《组织架构设计模型A-纲要》（部分节选）：

《岗位职责分解模型》（节选）：

这套工具就是我们熟悉的“九大中心模型”和“ARCPI”，与SOP任务分解相比，ARCPI实操难度会相对大一些。

思考：什么是角色？角色的背后又是什么呢？

思路梳理：所有者、经营者、管理者、实施者、操作者、监督者，这些都是角色。从股东到基层职员，每个人都扮演着各自应有的角色。

战略制定群体、战略执行群体、监督群体、营销群体、职能群体、交付群体、技术群体，这些群体形成了部门。

角色的背后是“权力”的分工或分配。对于“权力”的配置，与流程性节点任务不同，它的操作要点如下：

A、部门角色决定岗位角色：先群体后成员，是组织“权力”配置的铁规。

B、角色确定的过程，叫做“角色保留”。

先做减法：与定岗过程相反，权力配置首先要做到中央集权。因此，权力配置时，首先将公司级（财、人、户）的最终审批权集中到高层群体身上。之后分配给下一级（部门）的是保障决策过程的权力——适当授权。

再做加法：对于次级权力的分配，则鼓励分散。

以人力资源为例：

总经理：预算核准权；

人力总监：预算审批权、系统指定权、模块管理权等；

薪酬经理：薪酬结构设计与调整的制定权、薪酬预算管理的制定权、薪酬调整策略的建议权、薪酬核算与工资发放的监督权、薪酬管理制度的制定权、薪酬档案建设与管理的监督权。

这便是权利分配的规律。

有伙伴会问了，为什么“权力分配”或“角色配置”是岗位设计的必要条件呢？

A、任何工作都是需要管理和监督的；

B、任何工作的质量和进度都是需要评价的；

C、任何工作都是需要不断改进的。

D、任何工作系统都是由组织需要和市场需求而制定的。

一方面：类似“九大中心模型”这样的系统，改变了任务闭环的层次和维度；

另一方面：“ARCPI”制定了各个角色之间的关系和权力。

总结：SOP流程节点对事，角色和权力配置对人。

（3）、总结

任务分配方案：角色类职能由主管领导负责，任务节点类工作由组员负责（谁合适？参见《组织任务与岗位盘点模型》）

二、任务轮岗

任务轮岗方案：主管领导对成员再次授权，任务节点类工作由组员负责（谁合适？参见《组织任务与岗位盘点模型》）

三、异议处理

（1）、员工：我做不了，工作饱和了。

亲，别闹，90%的员工工作都不饱和。

我们重新梳理了岗位职责，会给你减轻许多不必要的工作内容，给与更多的支持。

不信？你看看下面这哥们的“员工（满负荷）工作盘点”。

（2）、员工：就算你说的对，我不同意的话，公司不能单方给我加工作（改变岗位）。

亲，你又想多了。特殊情况下（组织提出、工会通过），公司在通过合法流程下，是可以适当调整工作内容的。

这里有两个误区哦：

A、工作内容调整并不意味着改变岗位；

B、本次工作内容调整是有额外报酬的。

（3）、员工：是只有我一个人增加了工作吗？

当然不是，我们是按照“过度岗位”的特性来配置任务的。同时公司后期还会推行“常备预防策略”——Ab角色轮岗。既是预防此类事件的预案，也是提高员工能力的方法，更是未来提干选才的依据。

四、纠结的伙伴

1、看起来还是有些复杂，我不会做怎么办？

2、感觉动作有些大，老板不同意怎么办？折腾出问题怎么办？

3、有没有简单一些的方法？要不。。。我还是选择再招个人吧。。。

4、要不我们让BOSS给部门领导施压吧，让他们先扛着，才5个月嘛，时间不长。。。

5、要不我也请假吧。。。

。。。。。。

很久以前，在职场的时候，那时的墨墨还是个初入职场的“小牛犊子”。曾经的BOSS跟俺说了一句话，至今受用不小。

“千万不要给自己设限！”

（本集完）

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HR打怪晋级系列丨12.应对岗位临时性空缺，吾有三策

        “咚咚咚咚咚咚......”“呜......”城外攻城的鼓声与号角声响彻天地，将天空中最后的一束阳光都撕扯殆尽，只剩漫天密布的乌云。城下众多的攻城器械与密密麻麻的攻城大军，奔涌而来，如巨浪般拍向城墙。

       BOSS身披黄金铠甲，左手按着剑柄，右手扶着城垛，焦急的问道“军师，面对如此大敌，汝可有良策？”身侧，“军师”戴着青丝绶的头巾，右手拿着白色羽扇，左手轻抚长须，缓缓说道，“吾有三策，可退敌将”。

01.上策

       “三个人干五个人的活，拿四个人的工资”，大家对此都很熟悉吧，这是2014年马云在阿里巴巴年会上总结时所说。对于岗位出现的临时性空缺，可以用这个思路，将该岗位的工作内容分解出来，由部门的其他人员择承接，而承接的人将临时性增加一定的薪资，直到该岗位原本的人员回来接回工作。

       这样既能让大家主动承担相关工作内容，又确保了大家工作的积极性，同时还能让其他人学会这个岗位的工作内容，一举三得。另外，大家对公司熟悉，对阿风的岗位也相对比较熟悉，该岗位工作的开展会比较顺畅，相关问题会少很多。

02.中策

       1）常规方法

       上级管理者直接承接小风的重要核心工作，并将其他工作分配给部门的其他人员。这是最常见的解决方式，但这也会比较多占用管理者原本的管理时间，增加管理者负担与压力，同时也会对增加部门其他人员的怨言，导致工作效率与质量降低。

       2）内部轮岗

       内部轮岗，从工作并不是很饱和或者可暂时放下的其他部门抽调人员，到该岗位进行轮岗，由其他员工进行帮带。一方面解决该岗位临时性空缺问题，另一方面也让被轮岗人员综合性发展，多学习一项技能。在人员选择上，尽量选择有较高意愿度的年轻高潜员工，并让他明白这是企业对其重视和想培养他，才将这次机会给他，希望他好好珍惜机会，努力提升自我。

       但这个并不是太好操作，毕竟没哪个部门会说自己的事少，或者愿意让下面少个人去做其他部门的事。而且还要考虑轮岗者的意愿，他并不一定愿意或感兴趣，特别是当下的年轻一代，个性张扬、有自己的想法，处理不好还可能导致人员流失。

03.下策

       看岗位性质，可以考虑通过劳务派遣，签订5个月的劳务合同，顶替阿风这段长假时间。但劳务派遣的人员，对企业不熟悉，对岗位上手的速度会比较慢。

       《劳动合同法》第66条规定：劳动合同用工是中国的企业基本用工形式。劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。前款规定的临时性工作岗位是指存续时间不超过六个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位；替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代工作的岗位。

04.HR的预判思维

       除了替代性的思路方案，HR需要做的一项很重要的事情，就是预防此类事情的发生，即预判思维、防范意识。针对这类情况，HR要尽量确保企业人员有一定的冗余，那么如何合理的、低成本的达成这项工作目标呢？

       第一种方法：可以通过实习生的方式，一种是与学校签订实习基地，让学生在上学期间，招需要实习的学生来企业实习，企业与学校、学生各取所需。对学生需求量少的企业，可以通过自招的形式。另一种是实习加就业型，为企业引入新鲜血液，打造管培生项目，建立人才储备池。

       第二种方法：......肯定有第二种方法，那么第二种方法大家觉得是什么呢？我们可以在评论区进一步探讨。

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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岗位缺位，到底是谁的责任？——谁关注谁负责

——平时准备，几方联动，临缺不慌

        一、关注岗位的四个人与相应的岗位管理责任。

        在企业组织里，我们会发现对一个岗位有所关注的人有四个。而这四个人分别是总经理、岗位领导、岗位责任人与企业HR。

        为什么是他们四人呢？

        总经理作为企业资本的运营者。他要为资本负责，要为股东负责。他需要让企业的所有资源都能顺利的运转起来。而不是要让一些岗位来等待，一些岗位还无人负责。

        因此，他需要要求自己的各业务部门、企业HR都需要对各岗位的运行有所规划，有一定的应急能力。

        岗位的领导作为部分业务的负责人。是需要对板块业务负责的，他需要考虑自己负责的业务板块是否一直在按程序运转。因此，他必须要对自己的团队及岗位负责的业务都需要一直能按流程运行着。

        所以，部门负责人要对各岗位工作的运行具有安排、指挥与应急能力。

        岗位责任人作为企业聘用的直接业务执行人。是具有完成岗位业务的工作义务的。而这样的义务并不由于岗位责任人自己个人的原因就能想停运就停运的。他需要考虑如果自己不在岗，那自己负责的业务工作应该怎么办？

        因此，作为岗位的具体工作者，对于自己的岗位工作、自己的关联工作都应该具有一定的管理与认识能力。所谓最了解自己的人，是自己的敌人。所以，如何让自己的岗位工作能在自己有事离开时还能运行，也是岗位责任人需要考虑的应有预案。

        这就是为什么我们常说，请假时要带着自己的工作顶岗方案去才是一个负责任的态度的原因。否则，你扔下工作就跑，那不等于你扔下了工作推进，却让一个企业来为你等待？

        企业HR（谁负责人资规划模块？）作为组织管理的直接责任人。是企业所有岗位的管理与知情者，应该对企业整体岗位的运行状况有一个整体的了解。而更要对岗位的运行规划有一定的预案。

        所以，作为组织管理、人资规划的执行人，我们应该要对各部门岗位、员工可能突然发生的休假、离职、伤亡等，可能会造成工作岗位的暂时缺人状态，有一个应急的运行预案。

        而这样的工作岗位的应急预案应该包括：应急顶替、内容分担、业务外协等方法。

        这样的四个人很显然都对岗位的工作管理都有所责任。只是每个人的责任程度不同、应提供的支持义务程度不同。

        二、企业工作岗位的应急运行预案是多方联动配合才能行成的。

        正如，在上方说的岗位应急应有的三种方式：应急顶替、内容分担、业务外协。

而这就是作为对该岗位有所关注的四个人所应该要考虑的内容。

        如：

        有的工作技术含量较低，工作内容较为简单的。可以寻找适合的人进行应急顶替。类似于流水线中的操作人员。其由于负责的工作较为细致，其完成的要求大多在于熟练度。

        而有的工作具有综合性，是由多内容组合形成的。这样的工作我们可以拆解开来，分成较为量小的工作内容，找相关人员或者有所关联的岗位进行分担就好。

        而对于有的工作专业性较高，但又不属于机密的工作内容。我们完全可以委托给企业外的专业单位进行外包生产。

        而对于有的工作属于企业较为核心的工作内容。这样的工作不易找到合适的人代替。一般情况由部门负责人暂替为好。毕竟作为部门业务负责人，其实应该还是要对业务有一定的了解与操作能力才对的。否则纯粹的一个只懂行政管理没有业务能力的领导，也不算是一个优秀的领导。
        “需要同事配合完成的工作总是拖延，该怎么办”的话题中，我在《职场番外11隔部门沟通首在利益与责任驱动》一文中说的一样。其实做岗位工作的应急预案也同样是需要企业领导、部门负责人、岗位责任人与HR共同一起联动的。

        一是应在企业规章里明确各方对岗位应急工作的职责的明确。如上述第一点中所指出的责任内容。要让各责任人对自己应有的责任和义务能清晰的知道。不能一有临缺就甩锅给企业HR。这是不负责任的表现。

        二是要对临缺岗位工作的应急方案的明确。这里需要对哪些岗位的工作内容属于何种类型要进行定义。这基本要按组织与岗位工作管理的内容中，对各岗位的核心程度、技术性质进行定义明确后再行确定。

        三是要对顶岗、分担、外协等的实施流程进行明确。这就如在安全等工作上的应急预案一样。如发生这样的临缺，应该有怎样的报备与实施流程。做到心有预案，事情临头心不慌。

        四是要对顶岗、分担人员所增加的工作量进行义务或者报酬的核定。这样的报酬可以是现金，也可以是一种明确的规定。

        毕竟谁没有三灾两痛，每个人都可能会耽误需要他人帮忙的时候。而如果是需要给付报酬，原则上要以不低于原岗位工作人员的报酬进行付予。且应对支持人员记予其他的加分属性。毕竟，原则上不帮是本份，帮做是情份。

        通过要形成缺岗联动的规章机制。我们就可以做到师出有名，可以由召集人提起应急工作的联动，及时的落实空缺工作岗位的人员补充或者业务转移问题。以此保证企业组织整体工作的有序有效推进。

        三、在平时的工作应该如何提升临的缺岗位工作的应急能力？

        既然岗位工作人员都会有可能出现缺位的情况。那么我们应该如何提升企业员工的应急能力呢？

        这自然需要根据岗位工作的性质，在平时的工作管理中就需要明确应急的设定与做好应急准备。

        一是对于技术含量较低，内容较为简单的工作。这样的工作，我们应该在部门内部以相临的上下游岗位人员进行要求有一定的义务进行熟悉并会简单的操作。同样也可以让我们的服务对象也有一定的义务进行了解与操作。就如车辆销售员，最好要具有一定的驾驶与维修技能是一个道理。当然如果确实简单见眼就会的话，也可以作为不重要管理，反正就算是在市场上随意拉人就可以完成。

        二是对于综合性，由多内容组合形成的岗位工作。这样的工作应该依据岗位职场对岗位的工作内容，进行拆解细分成可以单列完成的工作内容。以便于分解组合，让相临岗位人员可以在不增加较大工作内容的情况下，由多人分担。而这样的熟悉了解完全可以轮岗的形式进行。

        三是对于专业性较高，不太机密的岗位工作。在平时我们应该要积极的在市场上对同专业业类型企业、专业工作订制渠道等要有一定的关注和了解，并积极的取得联系方式。便于工作联系。就如一些主机厂，如果你需要的零部件，如果本企业由于设备、人员问题暂时不能生产，则可以快速的确定外委、外协单位以完成配套的工作。

        四是对于企业较为核心的岗位工作。则是需要我们负责该岗位工作管理的领导有所了解和执行能力。如果专业和核心程度确实太高，那就更需要早做预案，设定AB岗等形式，尽早确定接班人计划，并纳入实地培养。

        回话题：

        因此，对于话题中说的阿风的工作出现因伤请长假的时候。要想要序的解决。自然需要看他负责的是什么样的工作。而在平时企业有无采取应急的顶岗分担外联的相关工作。 以此来确定采取什么样的行动。

        当然，如果企业本就没有这样的应急措施。那么就需要在辩明工作性质的情况下，来寻找合适的短期合同工，或者以金钱作为激励让内部人员可以适当的负荷加班予以解决。

        所以“预则立，不预则废”这是真理啊，

        小结：

        做工作管理，我们一定要有缺位思维。所谓以终为始。只有以可能发生的结果要求来倒推并安排我们在平时的工作。才能有效的做到好工作管理的应急预案。保证企业的各项工作都能以一个较为稳定的工作链按流程实施下去。

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用线性思维做招聘，你的竞争力何在？

     文／黄兰兰，人才选拔与管理、职场成长，为管理者赋能

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

我先讲一个案例：

员工A，项目经理岗，要休产假，因过往工作表现一直优异，于是公司给其预留了这个坑，等着她产假结束重返岗位。

这个岗位的工作分配给了另一位项目经理B。

等距离该员工产假结束只有1周的时候，HR才想起去和员工沟通，确认其报道的时间，而这时得到对方的反馈是，说孩子小，暂时不能上班。

要么可以办离职，要么希望公司再批3个月的假。

于是，公司面临着这样的困境：

A回不来公司，同时公司也没有提前储备人才，这时候招聘，至少得要1个月周期。

B在项目管理出现了一些状况，项目员工流失上升，客户满意度严重影响，客户要求如果一个月没有对接的合适人选，将终止合作。

B扛不过去了，这时候也提出了辞职。

这就是看似一个临时性的岗位空缺，导致的一系列负面的连锁反应。

这其中的问题出在哪里呢？

虽然公司会面临一些员工因一些特殊情况需要请一定周期的假期，公司也需要履行法定的义务，但这其中的风险、可能的意外还是会存在的。

从这个案例当中，我们来看看，之所以最后公司会走向失控，原因主要是两个：

原因1：公司没有对空缺的岗位进行全面评估

岗位出现临时性空缺，如果HR只是用线性的思维，想着怎么去补位，这只能治标不治本。

所以建议HR第一件事情是做岗位评估。

岗位工作量和岗位工作复杂度是2个概念。

工作量小，不代表工作就容易，不代表就一定适合分摊其他同事。

案例就属于这种情况，HR及部门管理者严重低估了该岗位对公司的影响。

所以HR在遇到出现临时性岗位空缺的情况时，不要以个人视角去看待，而要找该岗位的直接上级或部门负责人以及分管领导，共同沟通、讨论、评估此岗位。

如该岗位全盘的工作内容、对内对外的绩效要求，对公司的影响范围和程度。

和部门一起全盘分析与评估该岗位之后，再看哪种解决方式效果最好、风险最低。

比如，一般有这样的几种解决方式：

一种是等员工休假回来正常上班，即使不回来影响也不大，或能快速招到人，比如一些基础性，替代性强的岗位。

一种是裁撤该岗位，将岗位工作直接分摊给其他同事，配以岗位补贴或直接增加工资；休假员工回来后安排调岗或做其他安排；比如一些冗余岗位。

还有一种是要做两手准备，既可通过内部员工解决，也可通过外部招聘，总之要有专人承担。

即使员工休假回来，多一个编制也ok，比如一些重要的或公司核心的岗位、要重点培养的岗位。

原因2：公司高估了员工A回公司上班的可能性。

对员工回公司上班这件事情过于乐观，导致到了临界点却被员工摆了一道。

公司因此陷入被动。

所以建议HR第二件事情是做员工评估

除了分析岗位，更需要评估岗位上的人。

岗位好评估，但人是可变的、难控的，建议HR及部门管理者要做如下评估：

1、该员工能力如何？

也就是员工之前的工作绩效、工作表现怎么样。

HR不仅要看员工入职以来的平均绩效情况，更要去部门了解他近期比如休假前3个月的工作表现。

HR要保持和部门在信息上的对称，避免有些信息HR因不了解或掌握不全导致提供的建议方案是有问题的。

给他留坑的前提，一定是这个员工表现好，能力强，替代性弱，对公司影响相对较大。

2、该员工家庭情况如何？

比如案例休产假这种情况，HR往往会把这类员工当成弱势群体，从人道主义会本能地以为他们休完产假都愿意回来，公司需要给他们留坑。

但事实并非如此。

一方面因为哺乳期女性会有情绪上的变化，以及成为妈妈之后的这种身份上的转变，会让她想要回归家庭更长一点时间，包括家庭也会对她有更多期望。

所以大概率上会出现，在那个节点，员工并不太愿意如期回归职场。

如果HR不做背景评估，高估其意愿，这是对公司也是对承担该岗位工作同事的不负责任。

除了以上两点，对该员工价值观、职业规划同样需要了解，尤其是公司核心人才。

从以上几个方面来综合评估员工与岗位的适配性，员工对该岗位的真实意愿度。

看似是一个临时性岗位的空缺，背后反映的是HR及部门管理者在对岗位及员工管理上的系统性和战略思维。

所以，招聘永远都不是招一个人补位那么简单。

用线性的思维做招聘，可能5年、10年你依然只是一个普通的HR。

用战略思维做招聘，你在职场上的路才会走的更高更远。

而这些，都在我新上市的新书《全能型招聘高手修炼手册》中有体现。

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　　员工受伤、工伤、生病、生育等需要请长假的情况，许多单位都会遇到，这件事的处理，其实并不难，一般也就以下三种办法：

1、分摊

　　正如本案老板“想将工作分给其他同事负责”一样，请长假员工的工作，想办法让在职同事分摊或承担，这是最理想的结果。毕竟同事对他的工作相对有所了解或熟悉，上手起来就容易一些。

　　不管是一人承担，还是多人分摊，这个期限一般来讲与员工长假对应着来。可以提前讲清楚，如果长假员工按时返岗，将相关事务、材料、进度等情况交回即可；如果假期要延长，则需要相应顺延；如果假期满了后，员工不愿意来上班，可以重新招人，也可以不变化，按照大家承担其工作的情况继续前进。

　　这样的安排，需要HR、公司领导做不少沟通，要权衡好如何分摊，一般不宜采取平均分摊，需要考虑员工能力以及相对熟悉某个工作的情况，这样，以利于发挥员工优势，让过渡时期的工作效率尽量不降低或少降低。

　　另外，需要考虑的是，分摊或承担了更多工作的员工，这个期间的待遇，还是需要相应提升的，不说将请假员工的工资如数分摊完，但其70%左右的额度是需要达到的，这样，承担或分摊工作的员工基本满意，公司也节约一定成本。

　　同时，要做好分摊或承担员工部门负责人的工作，新增的任务也需要他们兼管起来，当成自己份内的事情，不能区别对待，同样纳入绩效管理范围。

2、新招

　　重新招聘人员来从事请长假员工的工作，这是无奈的选择，因为这样，会增加公司的用工成本，新员工既需要一段时间招聘，也需要熟悉、上手工作，这里面的时间成本和效率损失是难以估量的，而且在新员工入职前，必然有一段时间空着，即使是几天、一周，也是会影响部门和整个公司工作的，毕竟请长假的员工，今天请了假就马上离开岗位了，新员工没到岗，又没办法交接，届时新员工入了职，又怎么熟悉工作呢，有谁来带一带呢。

　　员工间外受伤也是突发的事件，不可能预先知晓，公司也没办法提前储备或招聘新人。所以，新招还得从两处着想：

　　一是让同事分摊或承担，也就几天时间，领导和HR需要多做些沟通，可以拿几天的休息时间或者给予相应补贴来承诺，毕竟这是最直接最有效的过渡，既可以立即接上工作，还能做一定的交接（如果受伤员工可以打、交电话的话），这个过程中，请假员工的直接上级要做些配合工作。

　　二是内外部招聘，也就是公司内部如果有员工愿意来从事这个工作，公司可以优先考虑，同时，外部招聘也进行着，防止内部物色不成功时派上用场。

　　至于假期满了后，请假员工返岗的工作安排问题，只能届时再说，计划不如变化快，谁知道几个月后公司或部门会是什么样子、会有哪些岗位新增或减掉。公司毕竟不能“工作一日没人做”啊，现在哪能二者都兼顾好。

3、悬赏

　　岗位和工作事务空着了，公司可以在内部公开悬赏，也就是谁可以前来接手或联手分摊，公司将从待遇上如何体现，同时如本职工作一样纳入考核，既不能影响原工作，也不能让新任务降低效率。

　　HR在征得领导的同意后，发布类似通知，并制订申请表，由申请员工填写基本情况，由部门负责人、HR部门和公司领导审核，经过平衡、同意和交流沟通后，方可实施。

　　如果有多人前来申请，则可采取各自承担部分工作的办法，如果仅有一人申请，则可以让其全部承担，不管哪种方式，一定要给本人及部门负责人交待清楚相关要求，同时，HR部门做好前期的密切跟踪工作，并提供尽可能的帮助。如果没人前来申请，则只好采取其他办法了。

　　如果在待遇增加上的力度有吸引力，我认为是有人前来申请的。比如：将请假员工工资的70左右拿来增加到接手员工头上，这肯定有相当诱惑力。

　　不要小看人的潜力，当诱惑够大时，一个有能力的人，承担两个人甚至三个人的工作，如果在时间计划、个人效率、适当加班、领导支持等几个方面做得到位的话，是完全可能的。

4、提醒两点

　　除了做好请长假员工的留下空缺后的安排外，也需要提醒以下两点：

1）别找请假员工商量

　　有的HR或管理人员可能心地善良，特别是公司打算新招时，就会考虑到假期满了员工的工作如何安排，可能现在就会提醒请假员工或让他提前考虑好。

　　这样做，心虽然好，但一定办不好事情，既让请假员工着急、无法静心治疗，也让其家属可能会不时找公司说事儿，还会惹起公司领导对这样的“多事儿”非常不满，进而影响相关人员的晋升加薪及稳定性。

　　岗位空缺了，如何考虑是公司、HR和领导的事儿，这与请假员工无关，何必去招惹他和他的家属呢，这不是惹麻烦吗。

2）做好受伤员工的安抚

　　员工受伤了，于情于理，在公司角度，都应当及时去看望，买些水果、鲜花什么的，送点慰问金，代表公司和领导说些好听的话，这是非常必要的。

　　相反，如果员工受伤了，HR和公司领导不闻不问，不去看望，也不送任何礼物。受伤员工和家属会是什么心情，同室的病友及其他人会怎么看待公司的做法，如果大家换位一下，会是什么感受。

　　当然，如果员工受伤属于工伤的，或者拿不准是不是工伤，还是在第一时间申请工伤吧，认定为工伤就按流程走，如果认定不上，告诉员工，员工也服气，不会责怪公司的。

　　大家还有什么好办法，欢迎指正，谢谢！

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作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第475篇分享

专注丨人力资源解惑、心理与生涯规划

前言：

干货奉上，整篇文章结构如下图所示，更多精彩看主页！

01

员工因为某些原因不得不暂时性的离开岗位，在任何一家公司，实际上都非常的普遍。

不说员工因为意外伤害而导致离开岗位，就说女员工休产假，那都是再正常不过的情况了。

当这些情况发生的时候，又有几个企业会说，增加一个新的人力，去应对临时性的岗位空缺呢。大部分都还是将内部的员工工作进行重新的调整，以满足日常工作所需。

可如果说，其他员工工作都是饱和的，没办法进行工作内容的调整，这个时候就应该通过数据去清晰的呈现出这个结果，而不是主观的以为。

每个人每天做什么，难道不能写一个清单出来吗？

只要把每个人的工作细化到以天为单位，大概就能够看出来，一个人的工作究竟是多还是少，是不是真的处于饱和状态。

这就是我们所说的工作的日常化管理。不这样做，你可能永远搞不清楚，他究竟在做哪些事情，这些事情又大概需要花多少时间。

列清楚了之后，不就可以看出来，员工究竟是不是真的处于工作饱和的状态吗？

02

我相信，绝大多数情况下，其实都不是那么的饱和的。

毕竟很多时候，饱和只是一种假象，可能再稍微提高一点工作效率，事情可以做得更好，事情可以做得更多。

那么对企业来说，这或许也是一次测试员工能力的机会。

通过这一个小小的变化，去更好的了解员工究竟具备怎样的能力，究竟能不能够胜任更强力度的工作。

当然调配的时候也是有一些技巧的，不是随便调配。

需要根据每个员工手头现有的工作去进行相关的整合，将连续性的工作安排到一个人身上，这样做起来效率也会更高。

当然了，工作的增加必然需要相应的回报作为一种奖励。那对员工来说，最好的回报显然是绩效奖金。

这一点应该不存在问题，同样的工作做完了，5个人分奖金或者6个人分奖金，根本的区别在于，每个人分到的多少会不一样，在总的奖金金额不变的情况下。

03

既然承担的更多工作的员工在分奖金的时候，也会拿的更多。

那么，从这一点来说，除非他工作真的太过于饱和，以至于让他没办法平衡工作和生活，否则他是乐于暂时性接受更多一些工作的。

进一步说，因为员工承担了更多的工作，作为额外的回报，领导就不能够在申请奖金的时候给他再多一点吗？

当他的付出了获得了回报，自然内心的平衡就重新建立起来了。

这些规则，按理说是在公司的整体薪酬规章制度里面，就明确地传递给员工来的。如果没有，那么在重新进行分配工作的时候，可以提前进行相关的说明，让员工心里有底。

04

如果实在是没办法安排现有员工承担额外的工作，那么，临时的找实习生也不是不可以的事情。

这种事情经常会发生，对实习生来说他也乐于接受这样的工作。因为他可以获得相关的工作经验，对他以后找工作更加的有利。

只是说，这个的前提是，实习生能够承担的工作都会比较基础。

因此，这也要求管理者对工作进行重新的安排，让有难度的工作给正式员工，而一些简单的承接性工作给到实习生。

总的来说办法都是有的，只是自己能不能找到解决这一个问题的突破口。找到了就好解决，找不到那就真的把自己困里面了。

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岗位临时性空缺，可以运用劳务派遣解决

最近公司同事阿风意外受伤需要住院治疗，向公司申请了5个月的长假。长假期间阿风所负责的岗位工作出现临时性空缺。老板想将阿风的工作分给其他同事负责，但大家工作都很饱和不好分配，可是直接招聘新员工的话，受伤员工出院归来又会造成岗位人员冗余。各位HR，你在工作中有遇到这种情况么？你会如何解决这一难题？

其实这个问题比较好解决，建议大家使用劳务派遣去解决岗位临时空缺，或者请长期病假人员。《中华人民共和国劳动合同法》规定，劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。前款规定的临时性工作岗位是指存续时间不超过六个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位；替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代工作的岗位。

根据案例中描述的情况，阿风意外受伤需要住院治疗，符合“替代性”岗位的特征。因此，作为HR我们可以根据这个需求，可以征询一些劳务派遣公司进行用工方面的报价，然后采取招投标方式进行处理，中标的劳务派遣公司派遣一名员工到公司来上班，等阿风治疗康复之后，再将劳务派遣工退回劳务派遣公司。通过劳务派遣公司实施这个操作，具有如下好处：

（1）快速的将人员补充到位。劳务派遣公司有很多劳务派遣员工，派遣过来之后，经过适当培训，可以很快将阿风的工作接手，公司的整体运营不受到太大影响。

（2）人员退出机制不受阿风病情影响。阿风治疗康复后，派遣劳动者可以及时退回劳务派遣公司。如果公司自己招聘一个新员工进来，等待阿风治疗康复后，就会涉及到阿风无工作岗位，或者新员工被辞退、或转岗的风险。

但是劳务派遣也有一些工作弊端，就是增加公司的人力成本，因为在阿风治疗期间，公司要重新找一个人员帮助处理阿风的工作内容，不管这个人是劳务派遣公司派遣过来，还是公司新招聘一个员工，都要额外支付一笔人力成本费用。

如果各位HR伙伴没有操作过劳务派遣的，笔者将劳务派遣过程中，需要注意的一些细节与大家分享一下：

首先，是劳务派遣协议的签订。大家一定要对劳务派遣协议作出严谨审核，以防劳务派遣公司将一些权力和责任过多偏于你们公司。劳务派遣协议，主要有如下几个内容：

如果公司领导不愿意额外支付这笔人力成本费用，那么作为HR来说，只能把阿风的工作内容进行切割，然后将切割后的工作内容，按照不同的类别，分别与其它员工沟通，要求其它员工接纳阿风的部分工作量。

但是我们HR在切割工作量的时候，也要注意到公司其它同事的工作量的饱和度，如果饱和度过高的情况下，还是建议公司领导采取劳务派遣的方式处理阿风的岗位空缺带来的风险。毕竟将额外的工作量加塞到其它员工手中，会给其它员工带来工作效率的下降，这个不是省一点费用就能解决的。

基本上在中小型企业里面，常规情况下，老板不可能给你多加人力配置的，基本上每个人都是顶替一个核心岗位内容，如果一旦缺岗，的确不怎么好解决。因此，我们在人力配置的时候，如果有条件的话，尽量多增加1-2名助理级人员，如果有人缺岗的话，可以将这些工作临时增加给助理处理。

不管你采取何种方式解决，一定要有一个宏观判断思维，将岗位空缺的厉害关系、利益关系等做一个全面的分析，再和老板沟通时，尽量从简洁、高效、快速的思路去解决问题。

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我们先对空岗性质进行识别，到底是临时性空缺，还是固定职位空缺。病假空缺属于临时性空缺，而不是固定职位空缺，更多的是从成本方面选方案。

病假是有工资的，这意味着空岗是有成本的。如何选择，其实就是新方案成本大小的排序。

招聘新员工，HR担心可能造成人员冗余，形成二选一的局面。在此之前，我们更应该考虑的是，新人能否胜任工作、安全度过试用期。如果不能，除了直接成本增加，还伴有离职的各种不良反应：效率低下，隐性成本增加，岗位再次空缺……

招聘新员工，虽然减少了沟通环节，但却造成直接成本和间接成本同时增加，激励效果弱化，甚至试用期内频繁离职，很可能让HR焦头烂额，得不偿失。

这个方案，无疑是成本最大的一种，老板会选？

既然招聘新员工成本巨大，很容易被毙掉，那么不动一兵一卒，是不是最优方案？

按老板的想法：阿风的工作由其他同事承担即可。这个方案执行的难点在于岗位是否兼容，胜任力能否匹配，然后才是员工是否有动力。

如果阿风的工作技术含量较高，连续性强，仅有个别员工可以胜任，显然不具备分配的基础，即使勉强分解下去，也必然会遭到各种冠冕堂皇的借口：如工作太饱和，实在没有精力兼顾；他的工作我也不大熟悉，万一出错了我可承担不起这个责任……

可见，将阿风的工作分解到其他人，前提必然是最基础的工作，并不具备太强的保密性和连贯性。员工因为工作可替代性强，反而不会公开反对，只会加班加点，敢怒不敢言，否则老板一句话，有可能就被戴上不敬业的帽子。

可见，工作分解成本最低，但适用条件苛刻，效率也最差，执行难度绝对五星级。如果老板偏爱这种方案，我们一定要分析可行性，否则只能作茧自缚。

如果我们确定填补职位空缺，还要思考两个问题：是用正式人员还是用应急性人员?如果用正式人员填补职位空缺，人从哪里来?

如果正式人员的工作量的确很饱和，我们能做的就是联系第三方人资机构，通过派遣等性质，由其承担派遣人员的各种费用。

这种优点显而易见：与正式员工相比，应急性员工的数最可以根据业务条件的变化灵活进行增减；应急性员工减轻了公司人力资源管理间接成本支出；应急性人员的直接成本低于正式人员的成本。

从成本角度看，这种方案低于招聘，高于内部分配。

如果一味地节省成本而忽视激励，很容易走极端。按三个人干五个人的活拿四个人工资的逻辑，我们可以拿出一部分奖励，在承担的员工范围内二次分配。

当然，这些措施只能解决短期需求。从岗位空缺引发工作量饱和的话题，折射出员工缺乏归宿感，没有担当。

如何长期解决类似的岗位空缺，我们还是要注重一专多能的人才培养模式；优化薪酬绩效的激励维度；用企业文化凝聚人心……

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前年Mary赶着人社发证的尾巴拿下一级，我们还庆祝了一下。

后来听说她用一二三级的专业知识重新规划了公司的人力资源管理体系，很替她开心。

结果突然很沮丧的约我，说遇到不知道如何处理的事情。

于是

我选了一家最贵的餐厅。

一见面Mary就开始摆事实。

“同事阿风意外受伤需要住院治疗，申请了5个月长假。长假期间他工作怎么办？本来想分给其他同事负责，但大家工作很饱和不好分配，可是直接招聘，阿风回来岗位人员冗余了。现在我左右为难的。”

“正好我闲着，要不我去你那里做兼职吧。阿风什么岗位这么厉害，都没有人敢接招，放开那个岗位，让我来吧。”

“别闹了，我真的很怕自己之前的工作功亏一篑，这两年我用学到的专业知识，重新做了组织架构、做了职级、岗等，也做了定编定员的工作，但是还是无法抵御这样的突发事件，我内心很沮丧。”

“是啊，当时你还说，干就完了，还真完了。”

“能不能像个人？能不能有点同情心？”

“首先呢，我肯定是希望你招新人的，这样就有猎头单给我了呀，但是从朋友的角度来说，我还是要给些建议的。”

“这像半个人了。”

“这件事儿本身不难处理，相信你也不会为了这么小的事儿困扰，无非就是那几个办法，要么强制分摊给点奖励，要么主管领导承担大部分再分摊一部分，要么外招等他回来再调整安排，没什么解决不了的，就是一个字：钱，还花不了多少。甚至这个问题最后都不是问题，人家阿风也许自己都不想干了。

你的重点问题其实刚才你已经说了，系统这么完善了，怎么还是不能抵御这种基础风险？”

“是的，我很沮丧，也很郁闷，有些否定自己。”

“别装13了，你是担心这个件事儿，会让其他人觉得，你的工作没做好，没有成就感的同时，搞了两年，怕上层责怪。当然了，这也有成就感受挫的情绪。”

“我想打死你。”

“我记得去年初你找过我，和我说过你的计划，当时我有提醒你，知识是知识，实际情况是实际情况，你要根据实际情况灵活的规划并执行，要像软件测试一样列出重点BUG，不要只想着方案怎么合理，怎么符合理论知识，一定要有反推逻辑，主思路下找BUG，小BUG没关系，大BUG要命。”

“我记得，但是我严格按照理论知识，按照步骤，我觉得很完美，为了做岗位分析，我下了很多苦功夫。”

“但是你很激动的告诉我，干就完了。你果然也是没反推BUG。

我给你举一个例子，让你知道这样的方案问题在哪里吧。

差不多十年前，我当时任职的公司要做一场内部的设计竞聘，因为我们的淡季是9月份，所以9月份所有设计师的工作是不紧凑的，于是我们希望用这样的一场竞聘来激发创新、优质的设计，并获得更多的设计稿以备后续需要。

我们把精力都集中在方案的目的和考核维度上，我们设定了激励创新、优质、足够量的稿件的目的，于是下设两个维度：一个是数量，一个是质量，再将两个维度整合成一个好实现的简单方案，即获得A级别设计稿的数量为评选标准，也选取了评委及公平的评核方式。为了刺激大家努力参与，我们设定了一个很特别的获奖方案，一个月的评选，A稿最多的人获得10000元奖金且只有1个人可以获得，第二名却只有1000元5个名额，第三名500元10个名额，之后就没有了。

10000元是当年主力设计师两个月的工资。

刺激性很明显，活动一公布就获得了争先恐后的参与，每个人都在冲刺第一名。

方案设计逻辑合理，也达到了预想的目的。

我们并没有反推BUG，所以一个大BUG差点毁了这次活动。

两名设计师经过一番钻研后，开始合作，他们其中一个人交稿数为0，所有的稿件都给另一个设计师，他们用这样的方式去冲击第一名，然后打算两个人平分，这样他们都可以获得最大的利益。

其实这种BUG是很容易想到的，但是因为专注于方案，我们都没有思考这个问题。

当然，最后因为实力的原因他们并没有获得第一名，我们也比想象中更容易的解决了这个问题，怎么解决的就不分享了哈哈哈。”

“这个事儿我能理解，但是这和我这件事儿有啥关系呢？”

“你这么聪明的人，是钻牛角尖钻的秀逗了吗？这不很明显吗？你按照书本上说的，建立了一个基本的构架，但是连基本事件的预案措施都没有，你老是说要建立人才梯队，要建立学习型组织，你的理论说的天花乱坠，做出的方案却完全没有抵抗力，你要会用呀大姐。新建立的体系，会有磨合期可以理解，但是在这么个无人替代的岗位，你连个预案都没有，连个预算都没有，你规划的啥么这是，或者是你对岗位的分析出现了偏差，这个岗位不是无可替代的，可以通过分摊完成你却不知道。”

“我知道这个岗位是可以分摊完成的呀。”

“你知道你没法说服部门负责人安排？说明还是没有足够的了解，或者你了解岗位，但是不了解部门负责人，被人家催人催的逼疯自己。”

“你怎么说都有理。”

“你公司规模不大，我也知道，一个萝卜一个坑的，但你也应该清楚，你公司的流动性相对大企业是更大的，甚至有些基层员工招呼都不打就走了，直接导致他直接负责的工作全停。所以在设置岗位的时候，一定要：

• 结合营收，做好人工成本总规划，你的岗位规划需要在可调整的范围内，对关键岗位、特殊岗位等，做好预案，包括中高层的轮岗、猎头企业和劳务派遣企业的长期合作关系等，以确保在特殊的事件出现时，马上能够预警并解决，以免影响企业收益。
• 与各部门负责人做好宣传与引导，站在一个战壕里共同面对事件，而不是你在东奔西跑，他在翘首以盼。

当然，肯定还有其他BUG，你前期的工作没必要否定，也没必要因为一点挫折就损毁了成就感，我觉得还是可圈可点，大部分时候我们都是摸着石头过河，建议不要因为理论而理论，多些实际情况分析后，灵活运用，接下来的BUG修正，任重而道远呀。”

“能不能把我们的方案发给你，帮看一下？”

“能，不过有条件的，需要咨询费。”

“猎头单给你独家，帮我看一下？”

“这是两项工作，需要单独收费，朋友是朋友，生意是生意哦。”

“用的着分的这么清吗？”

“等你能分清了，你们老板更重用你，你信不信？”

最近看见Mary的朋友圈，很正能量，Nice。

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