组织文化评估工具OCAI使用手册

编译：AnInsight安洞察 ，关注VUCA时代中的组织、文化与人。

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“本文译自OCAI官方产品介绍手册，你能从中获得以下信息：关于企业文化重要性；OCAI理论基础；OCAI文化分型；OCAI计分方式；OCAI评估结果；基于OCAI评估结果的文化转变基本流程。

组织为什么要投资于组织文化？文化影响组织绩效、创新、敏捷性、敬业度、招聘和保留以及竞争力。科特发现，与“文化上不起眼”的竞争对手相比，有效的文化可以解释20-30%的企业绩效差异。

金卡梅伦教授指出，积极的氛围、积极的人际关系、沟通和积极的意义感会带来“积极的差异”或高绩效。

克里斯蒂娜·波拉斯和克里斯蒂娜·皮尔森对14000名受访者进行了一项研究，发现：工作场所不文明会让人士气低落。因此造成的人均年生产力损失平均为14,000美元。斯坦福大学的比尔•萨顿提出，当员工遭遇欺凌时，生产率可能会下降40%。

总结：不文明的文化会损失人均生产力（14,000美元/年）；有毒的的企业文化会降低40%的生产力；有效的文化会提高20%的生产力；积极的文化会提高30-40%的产出；此外，文化还是70%企业合并、收购和组织变革项目失败的主要原因。由此看来，文化并不像大家对它的印象那样“软”，它会产生艰难的结果。

组织文化评估工具（OCAI，© Kim Cameron）是密歇根大学的奎因（Robert Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）开发的评估组织文化的有效工具。由于文化的定义比较主观，OCAI提供了方法论以帮助人们和组织注意到当前的文化，并帮他们看到未来如何改变。

OCAI是一个快速作答的在线文化调查，可在15-20分钟内完成，支持19种语言。其包含了有关文化的六方面评估，这六个方面能够可靠地反应一个组织的文化状态。在过去30年里，OCAI经历了超过10000家公司的充分研究和验证。

OCAI的理论基础为竞争价值观框架（Competing Values Framework，CVF）。CVF源于组织效能评估的研究，该研究发现了两个造成组织效能差异的维度：内部导向—外部导向；稳定性—灵活性；

首先，内部导向—外部导向维度。一个组织可能为内部导向：注重发展、协作、活动整合、协调；也可能为外部导向：了解市场现状；最新技术可能带来什么；竞争对手在做什么；客户想要什么。从长远来看，取得成功需要企业同时具备内外部导向——但是在中短期，企业需要选择一个主导导向用以适应所处环境的要求：处于灵活多变的市场时强调外部导向，处于稳定的市场环境时需要内部导向。由此，内导向和外导向两种价值观存在“竞争性”：在特定时间内必须选择其中之一，而不能同时兼顾。

其次，稳定性—灵活性维度。以稳定为导向的组织重视明确的结构、计划、预算和可靠性。它们认为现实是可以被了解和控制的。以灵活为导向的组织则相反，相信自己永远无法预测和控制一切。因而，更喜欢灵活的态度和组织方式以便快速适应不断变化的环境，同时也更多地关注人和活动，而非结构、程序和计划。稳定性和灵活性这两种价值观也具有“竞争性”：企业只能花一次钱，注意力和时间都有限，只能在稳定性和灵活性之中做选择。

奎因和卡梅隆发现，灵活的组织最有效，但这一观点有时也会引发反对的声音。事实上，“最佳”组织在必要时能够使用四种价值观的组合。当企业的文化类型与其倡导的价值观的活动阈相匹配时，工作效率最高。例如，在医疗保健部门，经常能看到合作或宗族式文化。

需要注意的是：CVF没有规定“最佳”的组织文化究竟是什么样的，其提出的文化模型是描述性的，而非规范性的。在特定领域或市场，一种文化类型可能比另一种更适合，这由组织自己做决定——“什么才是我们的最佳状态？”

当在2x2矩阵中映射CVF的两个维度，会产生四种文化类型：

CVF得到了大量研究的验证：它与描述人们组织行为的其他理论维度相一致；与人脑中四种生物性驱动力（联结、学习、获得和防御）的概念相一致；同时也被证实与“五大”人格特质、MBTI的心理分型相关。由此，CVF可以成为许多领导和变革工具的理论渊源。除此之外，CVF还有很强的实用性，能够帮助使用者（无论是营利组织、体育俱乐部、当地社区还是家庭）了解组织活动时应重视、强调的内容，展现目前所处的及未来想达到的位置。

将“竞争价值观”的这两个维度对应起来，会产生四种文化类型：动态的、创业的创造文化（Create/Adhocracy Culture）、以人为本的、友好合作的文化（Collaborate/Clan Culture）、过程导向的、结构化的控制文化（Control/Hierarchy Culture）和结果导向的、竞争的文化（Compete/Market Culture）。

这是一个充满活力和创造力的工作环境：员工承担风险；领导者被视为创新者和冒险者；实验和创新相结合；突出重点、长期目标是发展和创造新的资源；以新产品或服务来定义成功；这种文化促进员工的主动性和自由精神。

• 做新的事情：创造、创新、展望未来
• 变革
• 处理不连续、变化和风险
• 思想和行动自由，可打破规则
• 深思熟虑的实验，从错误中学习，快速失败
• 需要企业家和幻想家这样的角色
• 有远见的人倾向于冒险，不害怕不确定性

该类文化比较典型的行业包括技术初创企业、技术驱动型行业（通信、可持续发展），也包括颠覆性服务，如Airbnb、Uber。

• 这种工作环境很友好；人们有很多共同点，感觉像一个大家庭；领导者被视为导师，甚至是父亲；组织因忠诚和传统而团结在一起；参与度很高；强调长期的人力资源开发；以满足客户需求和关心人来定义成功；这种文化促进团队合作、参与和共识。
• 一起做事：建立团队，人很重要
• 长期变化
• 承诺、授权、凝聚力、参与
• 人才发展
• 集体智慧、持久的伙伴关系和人际关系
• 需要导师和教练这样的角色
• 警惕冲突

该类文化在医疗、教育、一些政府机构等行业中最为典型，这类组织通常不以盈利为目的。

这是一个正式、结构化的工作场所；程序指导人们做什么；领导者对基于效率的协调和组织感到自豪；保持组织的顺利运作最关键；正式的规则和政策形成组织机器；长期目标是稳定的结果，与高效和顺利执行任务相匹配；以可靠的交付、持续的计划和低成本来定义成功；人事管理必须保证工作稳定和可预测性。

• 正确做事：消除错误
• 增量变化
• 注重细节、谨慎决策、精确分析
• 提高一致性和可靠性，消息灵通的专家
• 更好的流程和效率
• 需要组织者和管理员等角色
• 保守、谨慎、合乎逻辑的问题解决者

该类文化在医药、核电、军事、政府、银行和保险、交通运输等行业具有代表性。

• 做事要快：竞争、动作要快、比赛要赢
• 快速变化
• 客户满意度、攻击竞争对手、股东价值
• 速度：现在就有结果、完成任务、实现目标
• 收购其他公司，外包选定的流程，
• 交付结果、快速决策、解决问题
• 领导者是驱动者、指令者、命令者、要求者

该类文化典型的行业包括咨询、会计、销售和营销、服务、制造业。

OCAI 评估工具是经过精心设计、测试和验证的产物。使用OCAI时，受访者需要对组织文化的六个方面进行评分：

1. 最显著的特征（Dominant characteristics）
2. 组织领导力（Organizational leadership）
3. 员工管理（Management of employee）
4. 组织凝聚力（Organizational glue）
5. 战略重点（Strategic emphases）
6. 成功的标准（Criteria of success）

对于每个方面，受访者根据自己所在组织的表现，将100分值分配给四个陈述，最符合描述的陈述将分配到更多的分数，相反，最不符合的陈述将获得更少的或者不分配分数。

第一轮，围绕目前组织在上述六个方面的文化现状进行评分。基于数据，奎因和卡梅隆发现，大多数组织都形成了自己的主导文化风格。并且，组织很少只存在一种文化类型，大多数企业的现有文化通常是四种文化类型的混合体。

第二轮，围绕未来想要实现的组织文化进行评分。结果显示的未来文化概况与第一轮的现有文化概况之间的差距提示了变革的愿望和方向。

这种分配分数的评估统计方法，迫使受访者在相互竞争的价值观框架中进行权衡和选择。其具有自己的精巧性：通过把总分设置为100分，以反映没有人能把所有事情都最大化这一现实。与等级评定方法（Likert评定）相比，分数分配法更具实用性。

OCAI文化评估将提供以下结果：

• 当前的主流文化
• 当前文化（紫红色区域）和目标文化（蓝色）之间的差异
• 当前文化的强度
• 目标文化的强度
• 指明改变的方向
• 当前的困难和改变之后可能取得的收获

结果报告还将展示所测组织在文化六个方面的一致性：它们是否对齐？如果这六个方面强调了不同的价值观，人们可能会感到困惑、沮丧，冲突可能接踵而至。文化上的不协调常常导致人们渴望改变，因为不同领域的不同价值观相互竞争。

要改变或改进企业文化，需要使之“可操作”，并将企业文化转化为组织中的日常行为。一旦了解了当前的价值观、信念和“我们在这里做事的方式”，就会发现为了走向理想的未来需要改变些什么。在这个过程中，一般性建议是没有用的。由于每个组织都是不同的，了解企业文化的典型细节和定制变革工作非常重要。OCAI提供了一个定制化的指导手册，即当前和目标文化的有效、直观和定量的描述。

建议使用Marcella Bremer的书《组织文化变革》（Organizational Culture Change）为每个（执行）团队组织一次OCAI研讨会，以评估、分析、处理OCAI结果。

此外，还可以从Marcella Bremer的《发展积极文化》（Developing a Positive Culture）一书中获益，该书提供了互动干预和团队实践的方法，以发展（更）积极和富有成效的文化。

• 了解量化的文化概况
• 明确当前文化类型
• 对目标文化进行现状核实
• 明确希望达到的目标文化
• 制定文化转变计划

 在OCAI研讨会或变革圈中，使组织/团队成员广泛参与讨论，并将组织文化具体化为经理、工程师、前台员工、工人等日常可见的行为。

为每个团队制定一个变革计划，朝着新的文化前进、掌握主动权、在相互支持下开始新的行为。

为什么要邀请员工参加文化研讨会？因为不能命令人们以自上而下的方式改变他们的信仰和行为。自上而下似乎很快，但往往会引起抵制或假顺从。在文化转变的开端多花费一些时间，促成最大程度的参与，过程的开始最终会节省更多的时间，并为组织成功做好充分的准备。

 OCAI有助于建立员工参与度：人们开始有意识地关注文化，思考自己如何为文化做贡献，并被邀请共同创造团队的文化变革。

OCAI研讨会的积极结果：

• 定性、定制化的见解和文化共识
• 信息来自所有的立场和观点
• 致力于改变（前提是认真处理反对意见）
• 参与感和所有权
• 发展成功的、可持续的变革

 如何实施？可以为每个团队组织研讨会，也可以为对文化感兴趣的任何人组织开放式研讨会；可以从上到下展开——从高层管理人员开始，然后是所有其他团队；每个人都致力于使文化具有可操作性；或者与来自各个级别和部门的志愿者一起工作：他们制定了个人变革计划，成为变革的大使。可以充分利用组织的网络结构特征推动文化变革。