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为什么经理们不愿意做绩效面谈？
文／黄兰兰，人力资源管理师、自由培训师、心理咨询师，为管理者赋能。
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
绩效面谈是绩效管理的其中一个环节，整个绩效管理一般分为：绩效目标制定、绩效辅导、绩效面谈、绩效改进。
所以，绩效面谈环节不是割裂的，绩效面谈环节出现的问题，会和哪些因素有关呢？
1、了解底层逻辑，培训才有效果。
培训的目的是解决问题，所以首先得搞清楚经理们在绩效面谈上的问题是什么？
以及出现这个问题的原因是什么，才好对症下药。
问题是经理们在绩效面谈上的表现是：
直接告诉员工得分，然后解读一下下阶段的目标，还有些领导则是直接不面谈，认为是形式主义浪费时间。
那出现这个问题背后的原因是什么呢？
从心理学角度，一个人的行为背后代表了他的对一件事情的认知和思维模式。
从这个行为可以反馈出经理们对绩效面谈环节的内心OS：
1）反正得分出来了，再谈也改变不了现状，花这时间还不如直接放在做业务上。
这是没有意识到绩效管理的重要性，或认为绩效管理不如当前的业务执行更重要。
2）不是我不谈，而是没法谈，得分高的绩效奖金拿到了不用谈，得分低没拿到奖金我怎么谈啊，谈崩了说不定撂挑子不干了怎么办？
这是逃避或惧怕对员工进行绩效面谈，尤其是低分员工，担心没谈好引发员工逆反或离职，还不如不谈。
3）不好谈啊，如果员工和我说是目标定的过高所以得分低，说公司激励奖金低没有动力，甚至说我没有辅导到位，我如何解释呢？
这是担心在面谈的过程中，出现一系列状况自己无法应付，索性直接跳过这个环节。
大家看到了吗？
表面上好像是业务部门的经理们不配合我们HR的工作。
但我们有了解他们心理的这些真实想法吗？
HR如果习惯站在专业的角度，以管理的视角来审视这件事情，培训的方向不仅偏了，培训的结果也是不痛不痒，没有效果。
那如何解决业务经理们对绩效面谈的不良心态呢？
2、有认知+有增值+有方法
影响一个人或一个团队，首先影响的是观念，让他们对这个事情有正确的认知。
1）第一个问题呈现得是经理们不认为绩效面谈很重要，或者说不清楚它对于业务发展的重要性和意义在哪？
所以，这是首先要培训的。
关于绩效面谈、绩效管理对于业务发展的意义和价值是什么。
如果HR自己都不清楚，也无法说清楚这件事情的意义，怎么可能培训的了经理们呢？
另外，通过HR一己之力是无法有效影响的，需要通过公司高层及老板，从上至下去推动。
这是意识和认知层面的培训。
同时，基于业务经理的岗位角色和他们的期待，想要唤醒他们对于绩效管理的重视，要让他们认识到绩效管理除了对公司有价值。
对他们部门，对他们个人也有价值。
比如通过绩效面谈，可以让员工自己和自己比，这个月和上个月比，是进步了，是保持不变，还是退步了，由此认识到自己的不足，更好地去改善和提升自己。
通过绩效面谈，可以更好地了解员工，他们工作上的问题和困惑是什么？需要寻求的帮助和支持是什么？
让管理者更清晰接下来的改进方向，有利于业务的拓展和增长。
同时，也是业务经理们自己个人沟通力、管理力、影响力不断提升的过程。
只有从内心里他们认为这个事情是重要的，对自己是有好处的，他们才会执行到位，现状才有可能改变。
2）第二、三个问题呈现的是经理们不敢进行绩效面谈，担心低分员工有情绪不仅影响工作，甚至没谈好产生新问题。
低分的原因是什么？如果经理们自己给的低分他是可以正常沟通的。
但往往经理们不愿意沟通的低分是和公司整体目标的分解、公司大环境的客观影响、公司绩效强制分配的机制等造成的低分，如何沟通合适呢？
这是HR需要去引导和培训的：
为什么公司的目标这么制定和分解是合理的？为什么公司绩效机制是这么设定的？遇到低分员工如何沟通会更佳？
这是关于公司绩效机制、绩效面谈等理论知识和方法论的培训。
很多时候，就事论事是起不了根本作用的，只有基于人性，了解员工行为背后的底层逻辑，从心理学的角度制定相应对策，或许会更有效！
欢迎收听我的课程《心理学在人力资源工作场景中的9大应用》，涉及招聘、员工关系、绩效管理等多个模块，并期待大家的反馈。
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所以所掌握心理学的人的善恶度很重要，这个武器杀伤力太强大
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