做HR，一定要做一个能变革的HR
很多年前，大部分企业的工资设计都是固定不变的。按当时的相亲的说法，你多少钱一个月？那时一说数目基本就代表了你整体的收入。
而现在呢？
除了体系里的人基本还算薪酬较为固定以外，在企业又还有多少人是薪酬固定的呢？
很显然，时代的发展，员工激励的需求，让薪酬的激励体系在不断的发生变化。无论是体系内还是体系外，都加大了考核的力度，同时也加大了薪酬的宽度与梯度。
而这是薪酬按绩付薪，按能能付薪的发展要求。
一、历史的薪酬制度，往往受创业激情与强烈预期的影响。
那么如话题中的薪酬体系，绩效工资部分远高于固定工资，几乎1：3的情况。这样的情况是历史的原因。那是因为在历史的时期，这样的薪酬体系，是当时最适应的激励体系。毕竟，创业时的艰辛与成功时的收获都应该是要同样享受的。
因此，在一般创业期的薪酬往往是这样的：大家先保证能生存，然后再来个月底结帐或者年底分红。
这样的形式之所以会为团队成员所接受，那是因为大家有一直创业的激情。同时要对企业业务实现的强烈预期。而这样的形式在初期被不少的企业做成了绩效管理或者一种薪酬模式。并以此向新加入成员进行宣传或引导。
因此，在此种创业向好情况下的成员加入，往往都一定是对个人十分相信，再加上判定并相信企业的业务成效。因此，才会有成功的人员引进之功。
这是加盟人才对个人、业务、承诺的三重肯定，才能实现的招聘方式。
二、企业随时间发展，激励机制应随激励需求而进行改变。
但时代是发展的，企业也不可能永远处在创业的激情期。老员工会有执行、接受的惯性，但新进员工是否还那么相信企业的薪酬激励模式？这自然是需要打个问号的。
当企业处于一种相对的规模状态，再只靠老员工的圈子来引进企业人才，显然有着极大的局限性。
毕竟老员工，更多的都应该是在业务上的人才居多。但企业的发展上规模，必然需要在管理的完善上下功夫。再想靠粗糙的管理，生意的兴隆来实现企业的持续盈收，其利润空间只能是越来越小。
在此时，向管理要效益，就是企业发展到一定时期的必然需求。
那么，对于薪酬的管理，如果还是那种粗暴的形式，其效果自然就只能象话题中的HR说的一样：新的候选人，会对企业的薪酬实现结果状态持有严重的疑问？
毕竟，新时代的人虽然有激情，但个性之下更为现实、实际，却是一种普遍的现象。他们虽然同样有梦想的期待，但也更相信眼睛能看到的结果。
那么，对薪酬的激励机制进行调整，跟上有时代薪酬特色的宽幅与梯度步伐管理需求就是必然的。其要求就是保障与激励必须共存，而且要能有一定的预期显现。才能让新的候选人能选择并相信你的薪酬兑现。
三、做HR要能做变革，让薪酬管理能适应员工激励需求。
HR的成长一定不是按步就班，沿着前辈的脚步就实现的。毕竟，复制、继承代表的是机械式吸收，而不是能力的增长。也同样其管理也跟上时代的发展与变化。
那么在企业管理跟不上的时候，如何进行企业管理体制的变革就成了HR一份必须的作业。
那么，HR应该如何实现对企业薪酬体系的变革呢？
1、要搞明白做变革的目的是什么？
做变革，决不是为了彰显HR的能力而为变革而变革。所有的体系机制的改变都应该是为了提高企业的管理实效，提升员工的工作成绩，以此实现企业组织绩效的提升的。
2、要搞明白变革的对象在哪里？
在本话题中，我们能看到目前要变的是薪酬体系。
♦先分析在以前这种低底薪高绩效，能促使企业快速发展的原因。
以前的原因应该有两个：
一个原因是因为产品业务的高实现可能，另一个原因是以前的创业期人员本就可能是业务人员占绝对的大比值。而这样的高实现可能是基于老员工一直就跟随企业成长，一直就实现来的。
♦后再分析现在的招聘难题与薪酬机制中的问题所在。
现在的难题有两个：
一个问题是薪酬待遇与业务直接相关的人其占比一定越来越大了。那么其待遇，还是一样跟随业务的变动是否合适？不是全民营销的情况下，自然会有不少人感觉不适应。那么就需要证明其他非直接业务管理人员是否应该与业务一样与业务实现直接相关。
另一个问题是如何让新的候选人也能如老员工一样相信这样低底薪高绩效所必须要求的高实现业务结果的强大预期性。
3、如何调整现在的薪酬政策？
♦一种是保持薪酬机制不变。——以现身说法来证明业务收益的效果。
这需要让多几位不同工龄年度的老员工出面，将企业发展描述清晰，将业务实现预期勾勒清楚。将自己的收入情况展示示范。而这样的高实现性，一定要与产品的市场与客户的开发有关。
♦ 一种是这样的政策只做微调。——以培养保育期来观业务收益效果。
每个人都相信自己眼睛看到的才是真实的。那么如何让新员工能看到变动绩效与业务高挂钩情况的可实现性。这让新员工具有一个观察期，即试用期或者培育期。
培育期或者试用期以预计中度满值收益薪酬作为工资。在此期间就是让薪酬具有市场的吸引力，属于基本领先的政策。但在此期间让他们观察企业其他正式员工的低底薪高绩效的实现度。以此证明，只要努力你就能有高收益。
这样的政策的持续，一定是基于业务一样能保持高盈收才能实现的。否则，别人会当你有哄骗的嫌疑。
♦再一种是直接对薪酬进行变革。——不同的岗位采取不同的绩效政策。
每个企业的薪酬政策大体上都应该与市场上的薪酬体系操持一致。不然除非你是真正的领先型或者具有高保真的大厂名企。不然这样的不一致的薪酬政策其激励与人才吸引力都是没有保证的。
那么，如果要变得更为保险一些的政策，应该如何调整：将业务与一般管理分别进行激励。
历史的管理是正确的，但并不能保证历史不会发生变化。而变化后其管理还能适应，显然答案是不一定。
- a、业务直接相关人员保护底薪高绩效。靠历史收益情况来保持激励性。
因此，如果企业有业务收益的自信，那么将业务板块人员保持以前的低底薪高绩效是没有问题的。
- b、间接管理固定与市场持平。靠高激励效果来保持人才吸引力。
将其他也业务只有间接关系的岗位改成与企业业务兴盛间接相关就是完全可以的。
即，将其他管理薪酬固定部分改成与市场的保健薪酬一致。至少能在生存保障上给员工一个安心。然后在绩效的激励性上，却能保持一种高激励效果，自然就能对比其他企业有更高的人才吸引力。
小结：
HR做管理要的是与时俱进，管理的变化要随对象的激励需求而变化。但做管理变革必须要与市场管理的保健与激励相结合。找到自己的优点结合保健来进行管理变革才是变革能落地有效的基础。
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