1、是伙伴还是管家？
（1）HRBP的定位认知
随着托马斯·斯图沃特扬言要“炸掉人力资源部”后，戴维•尤里奇提出的人力三支柱仿佛为HR的未来指引了一条光明的道路，以集团型企业为头开始推广运用。在三支柱的概念里，HRBP的定位是业务伙伴，是组织战略的推动者，是COE决策的落地者。但推行至今，BP的概念逐渐本土化，效果却差强人意，甚至沦为业务部门大管家式的存在，并由业务系统和人力系统并驾齐驱管理，演变成唯业务负责人意志为轴心的存在。
（2）HRBP的意识觉醒
立足于你的组织，赋能于你的角色，是我们对组织中每个岗位的定位。对于HRBP来说，现阶段的组织策略是什么？市场收缩还是扩张？人才是负荷还是紧缺？基于业务现状，需要HRBP整合现有资源并交付产出，那么作为一个HRBP，我们需要做什么？
2、我们需要说“NO”
（1）拒绝沦陷式的事务工作，突破角色沉沦的困境
某A型企业是一个千人规模的集团型连锁公司，因各地业务市场扩张，需配置相应的HRBP岗，帮助地方业务开疆辟土。小艺有过相关职业经历，很快应聘该岗位并入职。刚开始，因为小艺所在的地方机构是集团在当地收购的业务，原有的行政和人力工作，小艺很快上手接收。随着当地业务市场的逐步展开，小艺变得异常忙碌，但每个与他对接的集团总部工作人员却对小艺的工作评价不高。因为忙忙碌碌的小艺并不能及时处理工作，反而经常拖延，出错。小艺自己也十分苦恼，每天早出晚归，工作进度却异常缓慢，从工商抽查、员工住宿到员工入离职、缴社保、算工资。后来集团为分解他的工作，配备了辅助岗位，但是他依旧忙碌。无论是员工的诉求，还是新人的带教，他都亲力亲为，事情反而越来越多。机构业务负责人对他的工作也不满意，认为他并没有对机构的人力工作起到建设性作用，没有完全跟上业务对人力资源的需求。
小艺是一个忙碌的员工，但他的忙碌源于自己对事务性工作的执着与沉沦、自我努力的感动以及不会拒绝的沟通。
a.术业有“专”攻
我们常说先做“重要且紧急的事情”，但事情也分“专”、“辅”。“专”是关注专攻的方向，比如HRBP需定期优化绩效方案。“辅”是完成方向所做的辅助，比如推行这个方案需要做的沟通。小艺一开始忙于整理事务性流程，但这只是主要目标工作的基础，人物需要抽身于事务工作，用敏锐的眼光判断现阶段的业务对人力资源的痛点与痒点，捕捉集团COE对HRBP的引导和影响。整合现场业务和人力的资源，发挥建设推动作用。
b.摆脱“好人”人设
作为HR，是无法让所有人满意，“世上没有相同的两片叶子”，也正是因为各人的差异，世界才丰富多彩。刚开始，我碰到这类想讨人喜欢的HR很是诧异，观察他工作时，我发现他是由业务部门提拔的临时人力资源管理者，为了快速的融入岗位，他有求必应，有问必答。但却逐步变得“四不像”，不像一个业务伙伴，不像一个HR工作者，不像领导的得力下属，也不像员工的高效同事。他太痛苦了，后来我鼓励他摆脱“好人”人设，哪怕与任何一个角色有冲突，只要是触碰黄线的事情坚决抵制，不要担心别人的眼光，一个敢于说“NO”的人比一个容易妥协的人，更能获得别人的尊重。
（2）有道德的底线
我们常说在业务现场的HRBP，会更了解业务的状态，但在与业务负责人朝夕相处下，也更容易被动或无法拒绝业务负责人“为难”的安排。比如安插熟人入职，给小团队变相涨薪，修改缺失的考勤…这对HRBP是一个考验。称职的HRBP，不是对错误事情的零容忍，一味的妥协和纵容只会加速企业的灭亡。坚守职业价值观，才是取得信任和尊重的基础。
3、如何挠“痒”
（1）参与性的驱动，专家级的伙伴
深入业务部门，与一线员工相互配合，是一种有益的趋势。这就需要HRBP主动去了解业务行为和市场规则，作出专业的人才梯队和人效激励。我们常说：“判断一个HRBP是否深入了解业务，即业务重要会议中一定有他的身影”。业务战略变化时，人力的组织架构和人员阵形也同步更新，业务扩张时，人力是展开双臂，业务收缩时，人力是环抱臂膀。
像上述案例的小艺一样，开始于行政人力的事务性工作，沉沦执着于基础简单工作中，却忘了HRBP岗对组织的贡献和定位。HRBP需不断的思考，主动参与业务培训，了解市场规则，及时展开业务对话，作出组织背后的人力资源逻辑，这是一个HRBP的专家级行为。
（2）“润物细无声”的落地
在做企业文化时，我们常强调要潜移默化的影响，一个公司的文化不是一蹴而就的，员工对公司的信赖与认可，是在日积月累的相处中，逐步达成的共同目标和愿景。所以企业文化的落地离不开HR“润物细无声”的参与。当然无论是企业文化还是人效激励的工作，都值得HRBP采用这样的策略。
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4楼 HReny
学习了，文章分析到位
2楼 鲁欣
用实施说话，实战经验
1楼 江南妹子
学习了