4步策略教你识别求职者真正能力

作者崔文彬 2021-01-24 22:43 33030

内容来自 2021-01-25 打卡话题观看本期直播

最近有HR提问：网上越来越多的面试攻略、简历修改服务、提问分析及解答应对，导致如今的面试慢慢成为了开卷考试，许多传统面试官的套路都已被候选人熟知，从而候选人可以为多个问题事先准备好针对性的答案。而HR想要找到优秀的候选人，不被面霸欺骗，也会更多的提升招聘技巧。面对这一现象，你认为当前面试是否已经开卷化？网络常见的面试培训、简历优化会提升HR的招聘难度么？开卷化面试能否推动HR的招聘水平呢？
因此，面试已经成了开卷考试。那么作为面试官，如何从开卷考试中选到对的人？

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所有的技巧都能习得，而真正的能力是不断创造。

如果你的面试技巧只有结构化这一种方式，只会向求职者公式化地提问，那的确是要小心了！只是你所要小心的不只是那些被面试策略，提问分析及应答的机构辅导出来的求职者，而是要小心自己在单一、固化的招聘方法之下，很可能成被你所在的企业淘汰。

很多时候，我们都觉得工作内容单一，不断重复着“搜简历，约面试，招到岗”这个固定流程，慢慢的只做表面功夫，不再深入思考如何将这项工作做精、做专、做巧，或是不断想要了解更多的招聘技巧，但不懂得搭配逻辑和方法。最终真正击败你的不是准备充分的求职者，而是那个缺乏策略的自己！

真正的招聘专家非常清楚自己要评判求职者的哪些地方，以及用什么样的方法来准确测评出求职者的能力。今天为大家分享四步核心面试方法，同时也提醒大家：这四个方法不是单一使用，而是要层层递进搭配使用。尤其是高端、核心的候选人更要仔细测评。

一、基于胜任力的结构化面试

想要完整测评出求职者的胜任力情况，是一定要采用结构化面试方法，这也是面试的基本方法。但这个结构化面试的问题一定不会四处积累、寻找别人的问答题目，而是完全基于本企业对该岗位人员的要求。

比如本企业对该岗位的知识层面、技能层面、经验层面、绩效层面分别是什么样的要求，HR要非常清晰，并能根据这些胜任力模型去构建结构化的测评式问题，从而对求职者做出判断。而这只是检验求职者匹配情况的第一步，我们还要再进一步的测试。

二、基于成功经验的情景化面试

无论是用STAR面试法，行为面试法还是情景面试法，最重要的是识别出求职者所说的成功经验是否真实，HR要去判断求职者在这个过程中的参与程度，真正发挥的作用和价值到底有多少，毕竟夸大自己的行为与作用是十分常见。

比如有些销售人员提到自己的人脉关系时，很可能将自己听过、见过、认识的人就划入自己的人脉圈，我们HR要反复提问、测评清晰。

因此，除了结构化面试，HR更要注意提取出求职者的成功经验，以及判断结果如何。

三、基于企业文化的匹配度面试

即便求职者的过往经验非常成功，但并不代表求职者能在本企业做好工作或提供满意的产出结果。我们要去验证求职者在适配环境下是否可以做出成绩，比如领导的管理风格和特点，企业中切实存在的某些问题求职者是否可以接受，企业遇到的某些状况求职者是否能够很好的应对解决等等，让求职者进入到本企业的某些情境中，以此预判求职者的工作表现。

四、基于有效产出的仿真性面试

这点可能是很多HR都会忽略的一项，或是简单想到但做的并不深入、不系统。仿真性面试就是在企业切实环境下的解决方案，它是在上述情况都判断适合之后，最后一道关卡。

比如有些岗位人员想要实现一项结果需要很多的前提，进行大客户公关要有高额的经费，快速拓展市场品牌得砸投资铺设大量广告，开展某项工作必须配备助理等等，这些工作结果产出都是被资本和预算堆积形成，但对于中小企业并不具备这样的条件，因此在这样的现实下求职者是否能实现有效产出与成绩，是HR在招聘时务必要考虑清楚的。

因此，HR在进行招聘时，一定要基于上述四个维度依次检验后再决定是否录用求职者。很多小伙伴都在第一个维度的结构化面试后便做出判断，有些小伙伴会在情景化面试时挖掘出求职者一部分能力，大多数小伙伴知道去匹配企业文化，但做的并不是特别严谨和细致，而最后一点常常被忽略，导致你所看好的求职者被录用后，在试用期里无法产出企业需求的结果，与面试所谈并不匹配的主要原因。

作为HR要有明确的招聘认知和技巧相结合，对于那些表现优异的求职者，无论是基于自身能力素质还是掌握了一定的面试策略，他们在招聘者面前都如同优秀的学生，在面对出题的老师一样，掌握更多资源、能力更强的老师怎么会怕见到优秀的学生呢？

让自己成为一个在企业切实环境中提供最佳方案HR，用自己不断提升的招聘能力和变化的招聘策略，管它什么面试攻略，求职技巧，我自岿然不动，轻松识别求职者的真正能力！

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500强首席人才官、知名HR讲师、HR职业发展顾问

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