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今天我继续跟大家分享负责人的培养方法——如何培养负责人提升说服能力。

       一、为什么说服力那么重要？

       从担任公司负责人（大家可以关注我的"领导力”系列文章，这里的负责人一般指公司任命的主管级员工）开始，对负责人的说服能力就有了要求。当负责人尚未提升，仍然是公司骨干员工的时候，因为骨干员工从事的工作多数为执行层面的工作，所以对骨干员工的说服能力没有那么多的要求。而当员工从骨干员工的岗位被提升为负责人的时候，在工作中就会发现沟通、协调的工作的比重会越来越大，对于某些任务而言，负责人的说服力会关乎到任务的成败，由此可见说服能力是负责人必须要提升及具备的能力。

       既然说服力那么重要，那何为说服力呢？根据我的经验总结，我认为——说服力就是指在实际工作中能够让与自己工作有交集的人员相信自己所说的，如果一时对方不能接受，自己还能够有能力让对方按照自己提供的思路去思考，并最终接受自己的观点的能力。

对于领导者而言，如果发现自己下面的负责人意识不到说服力的重要性，那领导者就要告知负责人，说服力会影响的四类人群，让负责人意识到对于业绩的达成、绩效的提升而言说服力是很重要的。

       在负责人的实际工作中，说服力能够影响的四类人群为：负责人的下属、领导、公司同事（本部门同事及其他部门同事）、供应商人员。其中领导是最重要的说服对象，如果负责人能够用自己的说服力影响自己的领导、同事、供应商的话，那负责人的下属会自认而然地服从于负责人。

       有比较好的说服力对工作有如下好处：

       第一，有了比较好的说服力可以帮助你推动工作顺利进行。

        比如我任职某香港上市地产集团招聘主管的时候，面试副总候选人的时候，总会有这样的业界大牛不填写公司的面试表，当我收表格的时候看到空空如也的表格的时候，并没有当场掀桌，而是淡定的问副总候选人：“您为什么不填写我们面试表格呢？”

        候选人：“你们表格设计的有问题，所有的内容简历上都有了，这不就是重复及浪费时间吗？”

         我：“我想您最好还是填写一下，这是为您好。首先，按照规定填写该表格是我们公司招聘制度规定的必经流程，其次，如果您未来顺利入职，这张表格将是您员工档案的第一份由您自己亲自填写的手写档案，再次，这也是我们大老板的要求，我们大老板会参加所有职位的终面，没有这张表格的人是不可能进入终面的。您看，是不是填一下呢？”

候选人于是悻悻地拿起表格，从头一项项填写。

       其实，在职场里，这位“自恃身份”的候选人不是我遇到的第一个也不是最后一个，总会有这样或那样的版本上演拒绝填写表格的戏码，但是，候选人无一例外的都会被说服，有比较好的说服力可以推动工作顺利进行。

        第二，有了比较好的说服力可以增加与沟通方的互信。

        比如每年都会进行各种供应商的续约，而供应商每年都会上演“调价”的戏码，但是预算是在自己手里的，总不能让供应商予求予取，一方面是供应商自己身上的业绩压力，另一方面是公司对自己的预算要求，那如何说服供应商以低于去年的价格续约呢？这可能是大家在职场里比较常见的一个困局。

        以我跟供应商续约为例，不管是何种类型的供应商，我每次谈判之前必定会准备去年供应商提供服务的“大数据”以及我们公司具体的要求，在供应商吐完“涨价”及“业绩”苦水之后，我会把我的立场阐明：“我是做HR的，理解每年必升的绩效要求，更理解您的苦衷，咱们共事这么久，其实我早就已经把您以及您背后的公司当成了我们公司的外包队伍，其实在一定意义上来说，我们的利益是一致的——人力的成本对公司来说就是真金白银，我们如果可以省下哪怕一块钱，对公司来说就是纯利润，您说您业绩有压力，其实对我来说，给公司节省成本也是重要的考核。如果节省成本的目标达不到，那不好意思，我们很可能就无法跟贵司继续合作，所以，签约的前提就是由您从专业角度帮我们把成本降下来，公司来年有了更好的盈利，团队日益壮大，相信在一年我们谈单子的时候就不会是这个预算控制了，这是多赢的结果，您说呢？”

这两年受大环境影响，供应商也知道我们这个行业的运营情况，所以，一番肺腑之言，一般都会把供应商打动。

        我刚刚举地两个例子，都是与公司的供应商说服的例子，招聘候选人也可以看成是供应商的一种，负责人与供应商之间的说服工作其实是最难的，因为利益原来就是不同的，各位看官，思考一下是不是这样？如果你能够比较从容的把供应商说服，对于内部的下属、同事及领导而言，说服工作做起来就没有什么难度了。

 

        二、如何提升自己的说服力：

        提升说服力第一招：利益摆明处，让对方明确按照你所说的做的好处，会大大提升说服力。

        记得我刚任香港上市地产集团招聘主管不久，部门培训主管遇到邀请其他部门同事做讲师的时候碰了一鼻子灰回来，于是古道热肠的我出马去做了一番说服工作，对方眉开眼笑的应承了下来，回来之后我把结果告诉了培训主管，培训主管诧异道：“你怎么说的？快告诉我秘诀？”

       我哈哈一笑，说：“恐怕是我长了一张容易让人相信的脸。”培训主管满脸的不信，我接着解释：“这个其实很简单，我平常总去他们部门给他们部门总经理送供筛选的面试简历，一来二去，跟他们部门上下混了个脸熟，他们部门平常忙得脚不沾地是真的，我去了之后，直接找到您要劝说的那位大佬，先跟他说了公司的培训制度里对培训讲师的若干好处，而且最重要的是培训做得好，年底评优、晋级优先考虑，优秀讲师还会有机会在集团年会上被集团大老板颁奖、合影。就这打动了那位部门大佬。没等我说完，他就爽快地答应了。挺好说话的，你是怎么说的？”

       培训主管脸一红，说：“我就是公事公办地告诉他几月几号有场培训，之前咱们部门总经理跟他们部门总经理打了招呼，指定他来培训，结果碰了个软钉子——被人家给婉拒了。”

        我说：“您还不知道吗？咱们公司的有本事的大佬，有的时候根本不会把部门总经理的话放在眼里，骨子里就讨厌上峰以势压人，您还这样说，这不是扎人家肺管子么？”

       培训主管：“嗯，你这个好，把好处讲清楚，让他自己判断、选择。”

       在那以后，培训主管就再没有因为说服业务部门同事做讲师的事情碰壁过，其实，这就是提升说服力的第一招：把事情的利益摆在明处，让对方知道这样做他会得到的利益，无疑就会提升说服力。

        提升说服力第二招：方案必须对彼此有好处。

        在我刚刚接手香港上市地产集团企业内刊的时候，我做的第一件事情，就是把当时的编辑部从北京移到了当时我的工作地点天津，并且着手在天津找印厂及物流公司。

       当我让下属陪着我考察印厂和物流公司的时候，下属们极其不情愿，认为我这是多此一举，当时我就跟几位下属算了一笔账：“北京的印厂按照我们一期印量1万册，成本价是10.6元/本，而我了解了一下天津，平均成本价能比北京低1-2成，物流成本天津也比北京的物流公司便宜，别看着这一两成的成本降低，那可是真金白银，我们省下来就是公司的纯利润，这些钱留给大家发奖金不行吗？变成津贴不香吗？退一万步讲，即使是不会变成现金奖励给到各位，但是作为业绩也是可以在年终总结上大书特书一笔的，对吗？哪个老板不喜欢站在公司利益角度、为公司考虑的下属呢？你们觉得我们是去考察印厂、物流公司还是不去呢？”一番话下来，彻底打动了我的下属们，虽然印厂及物流公司都远离市区，但是我们还是很开心的完成了调研工作，后来顺利的在招投标中心、法务部的参与之下，与天津当地的供应商签订了合作协议，仅这一项，就为集团比原来节省了20%的成本。

        其实，我不是学中文的，领导让我这个毫无相关专业背景的人出任编辑部主任，一开始并不能服众，但是就是因为类似重新选印厂、物流公司这样的重新选择，下属对我有了新的认识，认为我立身正并且考虑了下属的绩效提升空间——起码成本节省是全编辑部的功劳。

        其实，第二招换一种说法就是多换位思考，多站在对方角度考虑解决方案，兼顾彼此利益，会大大增加方案的说服力。