薪酬体系搭建的结构性思维

负责主编并参与解读好几年的《HR生存调研报告》，其中一个数据在这几年中没有多少改变：超过60%的中小企业HR认为薪酬与绩效是人力资源管理中最难的。大多数HR都表示，知道如何制作工资表，也明白扣税怎么扣，却一直没能搞清楚薪酬体系究竟是什么，对于如何进行薪酬体系了解的更是少之又少。

与之相反的是：调研数据显示，80%以上的企业老板都非常看重薪酬体系的搭建，都希望薪酬发了就要有激励作用，但大多数老板都认为薪酬的投入并没有起到更好的效用。正是因为很多中小企业HR对于薪酬体系搭建还处于初级阶段，导致不少老板不会给他们机会接触薪酬变革。最终薪酬就成为左拍拍右拍拍，你拍一我拍一的拍脑袋游戏。因此在这里，我们重点要讨论的是薪酬体系搭建的结构性思维。

一、薪酬体系设计的前情概要

薪酬体系不是你想上就能上，而是必须有一定的前提，正和绩效管理体系的建立一样，讲究天时地利人和，毕竟薪酬体系是与所有人的利益都息息相关，包括老板与员工的利益。

1、有完善的岗位职级管理体系

薪酬体系的完善一定与岗位有关，岗位管理是薪酬体系的基础。假设企业还处在初始阶段，企业的首要任务是生存，此时的企业状态一定是“老板希望1个人拿1.5个人的钱干3个人的活”。所以这个阶段的企业岗位兼岗情况严重，职责不会分的很清，部门交叉情况会较严重，这就证明企业还未到薪酬体系变革的最佳时机。假设企业已度过生存阶段，进入高速发展期，需要加快建立并完善内部体系及制度，保障企业能够早点把车开上高速公路，那么薪酬变革就肯定是其重要因素，那做薪酬体系之前肯定要完善岗位职级管理。

2、完善的预算管理

薪酬策略的制定与预算有关，薪酬的定岗定级定薪与预算有关，薪酬的调薪也与预算有关。因此企业要想对薪酬“下手”了，那就一定要把人力成本预算管理这一块拿捏起来。

二、薪酬体系变革的原则

VUCA时代下，薪酬体系建设的原则与过去有了一定的变化，排序也不一样了。

1、激励性原则：即使再财大气粗的老板也希望每投入1块钱能起到5块钱的作用甚至10块钱的作用。所以薪酬变革就是让发出去的工资不能成为员工口中的： “比上不足比下有余，算了，就这么混着吧” 的理由，优秀的薪酬体系首先要考虑的原则是有激励性。将心比心想一想也明白，你做老板你也希望投入产出比更高，同时员工更有动力。

2、公平性原则：这个公平性原则包括内部公平与外部公平。内部公平包括两种公平原则：1、岗位等级相对公平，即张三是个行政经理，就是拿行政经理的钱，李四是个销售经理，拿着销售经理的底薪+提成，这是公平的。不能一个公司所有经理都拿一样，这一定不会是公平的，因为岗位价值不同，贡献度不同。2、员工内心感受公平。张三想着：我干的这么多事儿拿这么些钱，行，过得去，我努力努力，争取年底评级再上一级，薪酬可以再涨涨明年换车。这是“让员工感觉到心公平”。如今的中小民营企业越来越多，很多人的离开不一定是他拿的绝对值少了，而是他感觉到心里委屈了。尤其95后的员工，有些人可能拿着18000一个月，但他如果感觉到心理委屈了，就还是会离开，就是年轻常说的：干的不开心呀。有些人即使拿着4000一个月，但依然感觉到很好很爽很开心。所以，这个公平性原则其实更应该理解为员工对薪酬的满意度。员工明白自己能够获得的收入可以到什么程度，需要付出什么，能够得到多少回报。而不是一笔糊涂帐，一个不怎么样的员工莫名其妙的涨薪了，一个努力工作的员工三年也没动，这样的薪酬就失去了公平性。

外部公平是指企业不至于在外部同行同岗位都已经到了5000的档级时还让员工三年都处于2000的档，这不需要多说，换成是我我也会速速离开，但凡有些本事的人也不会继续留在贵公司。

3、效益导向原则：如今的企业，老板一个比一个年轻，学历越来越高，文化越来越好，懂的也越来越多。一旦文化人做了老板算的就非常精明，工作态度为导向的再也不可取了，一切以效益为导向，薪酬设计亦是如此。

4、差距原则：中小企业，尤其是还没到坐地分钱的平稳发展阶段，还处于快速发展期或者初创没多久的奋斗阶段，薪酬策略一定是：鼓励时事造英雄的年代。此时要来一个大锅饭，人人调薪人人涨，那一定彻底失去动力，此时谁最用力谁最奋斗谁获得结果最多就一定要拿的更多。这样人人争当第一企业文化才能让员工赶紧度过困难的初创期在进入快速发展期前期也能把握好。

三、薪酬体系搭建主体框架思路

第一步：成立薪酬变革小组

薪酬与绩效都是与每个人的利益相关的，是大事儿，所以在企业中要想动这两方面的管理事件一定要成立变革小组，HR千万千万不要自己傻乎乎的就冲上去干了，成立小组以后要分配资源，包括但不限于：人、财、物，哪些人一起，分别是什么职责、如何分工、做到什么程度等都需要在成立小组的同时进行确定，当然企业决策者必须是小组成员。

根据企业战略及发展阶段确定薪酬策略

薪酬策略包括薪酬水平策略与薪酬结构策略。薪酬水平策略包括：

1、领先型薪酬策略

2、跟随型薪酬策略

3、滞后型薪酬策略

4、混合型薪酬策略

不同发展阶段、不同行业的企业合适不同的薪酬策略，例如初创型互联网企业除了几个核心关键人物，其他采用跟随型薪酬策略；一个稳定发展的商超企业操作序列（例如仓管等）合适滞后型薪酬策略。

第二步：工作岗位分析

上述文中已经阐述，规范的岗位职级管理体系是薪酬体系的基石。而想要有一个规范的岗位职级管理体系就一定要进行工作岗位分析及岗位价值评估，经过系统的工作分析项目开展，确定各岗位的工作职责、任务目标、岗位权限、上下游关系、组织内外的联系关系、主要考核方向、管理幅度等都有了一个清晰的认知，于是就可以形成成熟规范的岗位说明书及工作操作手册。

第三步：建立任职资格评价体系

根据工作岗位分析的内容、分析各岗位的能力素质模型，就任职资格（如年龄、教育背景、工作经验、资格证书、专业技能、岗位技能等）与胜任素质（如管理能力、沟通能力、影响力等）进行岗位分析。确定人员的任职资格层次要素、及各要素的分级标准。岗位技能及胜任能力要求越高，在岗位评估中自然分值越高。例如：一个销售总监的任职资格与一个前台的任职资格一定是天差地别，这些因素也会成为岗位价值评估的重要一环。同时，假如某些岗位是需要有技能门槛的，那需要在这个环节确定技能评定的方式方法，例如：电工是必须有上岗证的，一级电工、二级电工、三级电工如何进行评价，一级工程师、二级工程师如何进行技能的评测等。

第四步：岗位价值评估

根据工作分析结果及任职资格评价对公司所有岗位展开岗位价值评估，复杂的岗位价值评估方法有：海氏、美氏等，简单的有因素评估、要素比较法等。不同的岗位价值评估方法评估的因素略有差异，但最终都是把因素、要素进行量化，于是杀鸡的与削土豆的究竟谁价值更高就能够让人心服口服的评定出来。最终依据每个岗位的价值进行薪酬等级的评定。

第五步：职等职级的确定

将不同岗位序列，例如管理序列、技术序列、营销序列等划分为多少个职等、多少个职级，画出定岗定级表。

第六步：根据职等职级确定薪级薪点

依据职等职级的划分及岗位评价的结果，结合公司现有薪资水平及未来需要进行职位薪级薪点设计，例如：某传统服务行业将每个职级划分为12个薪级，各职级薪级间差额逐步加大。

第七步：薪酬结构设计

根据薪酬策略、不同行业企业特征、不同岗位序列特征进行薪酬结构的设计。例如：某成立4年的电商行业企业薪酬结构为固定工资、浮动工资、津贴与补助三个类别，其中固定工资包括：基本工资、岗位工资、技能工资；浮动工资包括绩效工资、效益浮动工资等；津贴补助包括通讯补助、交通补助、管理津贴、出差补贴等。不同的管理职级及岗位序列固浮比例不同。

第八步：宽带薪酬确定

基于岗位价值评估及职等职级最终确定薪酬带宽。即在每个职级中划分多种薪资等级，来满足不同岗位价值及不同技能、素质的员工对薪资的匹配。首先根据薪酬策略及薪酬调研的数据确定各级别中位值，再设计薪资等级级差，即根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。

第九步：结合过往数据及薪酬预算进行薪酬总额及个人薪酬的预算与调整

前面八步都在进行岗位薪酬的确定，到这一步要开始将就业的人员代入进行，需要注意的是，测算时不能只测算工资，还需要考虑人工成本中的其他费用及成本，结合过往薪酬总额、人工成本总额、福利总额以及前八步制定出的新带宽、新岗级等进行薪酬验算。可能会有个别人与过往相比会有较大偏差，需要进行个别性调整。另外，基于新的薪酬数据进行人工成本总额各项虚拟分析也是必要的一环，例如人工成本费用率等。

四、小结

薪酬体系搭建是企业薪酬重点工作之一，和绩效管理搭建一样都是“牵一发而动全身”的管理体系，要么不做，要么就要按步骤来保证执行落地，保证缓冲期，不可急功近利。只有充分考虑到企业当前阶段，遵循薪酬体系设计的原则，才能建立能够落地实施又富有激励性的薪酬体系。

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