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【招聘、薪酬、领导力】大咖分享干货HR进阶干货知识!

2020-09-11 打卡案例 98 收藏 展开

本周五HR进阶干货分享专场,由13位老师带来招聘、薪酬、领导力等各个模块的HR干货进阶专业知识,欢迎各位同学一起参与讨论,认真学习!

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HR小白招聘面试工作技巧(3)

他乡沈冬青
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HR小白招聘面试工作技巧(3)接上周五(9月4日)《HR小白招聘面试工作技巧(2)》的内容,与大家继续分享第3篇内容,本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容,希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。《HR小白招聘面试工作技巧(2)》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求,掌握好上述工作步骤,仅仅是做好招聘工作的基础内容,今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。首先,我们要学会岗位描述检查核对工作。工作岗位描述须包括以下内容:(1)工作头衔;(2)上下级关系;(3)总体上的工作职责,譬如用C++语言设计软件执行程序等;(4)主要工作职责的列举,如工作日上午9点至下午5点为顾客服务之类;(5)包括工资、福利、办公室和其它工作条件的具体条款。那么我们在岗位描述检查核对过程中,就必须要注意上述条款是否已经包含,如果没有包含,是原因造成的,是否可以修订等?其次,...

HR小白招聘面试工作技巧(3)

 

接上周五(9月4日)《HR小白招聘面试工作技巧(2)》的内容,与大家继续分享第3篇内容,本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容,希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

 

《HR小白招聘面试工作技巧(2)》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求,掌握好上述工作步骤,仅仅是做好招聘工作的基础内容,今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

 

首先,我们要学会岗位描述检查核对工作。工作岗位描述须包括以下内容:(1)工作头衔;(2)上下级关系;(3)总体上的工作职责,譬如“用C++语言设计软件执行程序等”;(4)主要工作职责的列举,如“工作日上午9点至下午5点为顾客服务”之类;(5)包括工资、福利、办公室和其它工作条件的具体条款。那么我们在岗位描述检查核对过程中,就必须要注意上述条款是否已经包含,如果没有包含,是原因造成的,是否可以修订等?

 

其次,我们要确认候选人的条件。一旦清楚理想人选所具备的条件,就可以将工作的要求具体化。把工作分成不同的几块,逐一考虑,比如:教育和证书,经历、培训和技术能力,主要性格特点、特殊能力如驾驶,智力和情感因素等。这些内容也是招聘简章撰写或者招聘JD职位要求的一个方面要求。

 

第三,我们要学会JD职位名称的确认。这个职位名称及要求可以从以下几点内容去核实检查:(1)工作头衔是否正确?(2)工作重心最近是否有所变动?(3)该岗位是否需要专门技艺(比如仓库开叉车的,是否需要叉车证)?(4)该岗位的薪水价位?(5)医疗保险、养老金等社会福利如何?(6)带薪假几天,是否有无薪假?(7)工作最大的难点何在?(8)工作是否需要大量加班,工作是否需要大量出差?

 

第四,我们要学会确认职位及候选人的任职技能。将工作岗位描述修改完毕后,就应着手对新员工或应聘者需具备的技能、教育程度、经历和性格进行分析。这就是工作岗位的要求。这部分宜尽量准确,说明优先考虑的因素的同时,也要将最低的要求写清楚,这样可以帮助你遴选应聘者。对应聘者的要求须切合实际,像“懂统计学者优先”的字样大可不必出现。因为你最终会发现所有应聘者都欠缺此方面的技能,不管你录用哪一位都需要进行专门培训。

 

第五,我们要学会招聘方式的选择。拟定好岗位说明之后,选择招聘方法就需提上议事日程了。招聘方法多种多样,可以在全国性招聘网站上刊登广告,也可以借助专业的猎头公司。不论你采用哪种方法,最少都需要一次面试。招聘方式的选拔,我们主要有内部招聘和外部招聘两种,我们一起来看一下这两种招聘方式的具体工作要求和内容。

 

1、内部招聘。内部招聘的工作内容如下:招聘的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺。许多公司都鼓励这种做法,有些公司还在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位。面试内部应聘者要容易得多,因为他们已经熟悉公司情况及其工作氛围。但不要忘记他们最初被招进来是做不同工作的,他们适合现在的工作吗?另外内部招聘并不能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位,他们原来的岗位也需要填补。

 

2、外部招聘。外部招聘的工作内容如下:通过各个招聘网站、区域性知名报纸媒体等刊登招聘信息,首先通过这些渠道网罗一批合适的应聘者前来应聘。当今社会还可以通过微信朋友圈发布招聘信息、QQ群发布招聘信息,也可以制作小视频通过抖音企业账号发布招聘需求。但是,不管通过什么途径发布招聘信息,收集简历、筛选简历的要求和内部招聘是一样的。

 

第六,我们要建立应聘信息处理反馈系统。如果你作为一名求职者(包括你是HR),在互联网网站投递一封求职简历之后,就会石沉大海、杳无音讯,企业HR到底看过你简历没有,你也不知道,估计你对这种企业肯定是持怀疑态度的,估计他们不招人。就因为求职者对求职简历的反馈信息比较重视,因此我们要简历信息处理反馈系统,及时反馈有关信息,避免不必要的耽搁。给大家两个小提示:(1)筛选简历时设定最低要求。(2)设专人解答通过电话、互联网应聘的人。

 

总之,掌握好上述几个步骤,仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求,与第2篇《HR小白招聘面试工作技巧(2)》是一个有机整体,后续还会有更多的实操工作经验与大家分享,本文内容未完待续,敬请大家持续关注与点评。

 

本文内容如有不妥之处,敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方,也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢!

 

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你觉得努力,老板会感动?

郑志杰ansen
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你觉得努力,老板会感动?努力过后一定会感动自己,在过程中吸取酸甜苦辣的滋味。有人问努力过后会感动老板?能否感动老板观察3种情况,一一对照,就知道答案。1)有结果,老板感动,欣赏你职场如战场,战场上向来追求的是胜王败寇,职场要的就是结果与业绩。努力过后,展示出优异的结果(业绩)提升公司的效益。老板必然会为你加官进爵,大会小会称赞连连。职场上产生价值的大小,决定你未来职道走的多远。价值从何而来?答案就是做一个拥有核心竞争力者,这不是口号,却是实实在在为公司创造效益,一切以结果为导向。要明白人无我有,人有我优,职场他人无法做成的事,你轻松把它办成了。职场他人预算10000元的活动方案,你只需花7000元就能搞定。这里不是简单节省费用,而是考验你对细节的掌控、资源的合理优化、沟通协调能力、罗辑思维能力等综合的软实力。职场受到器重,取得成功,走向巅峰的人,都有一个共性。...

你觉得努力,老板会感动?

努力过后一定会感动自己,在过程中吸取酸甜苦辣的滋味。有人问努力过后会感动老板?能否感动老板观察3种情况,一一对照,就知道答案。

 

1)

有结果,

老板感动,欣赏你

 

职场如战场,战场上向来追求的是“胜王败寇”,职场要的就是结果与业绩。努力过后,展示出优异的结果(业绩)提升公司的效益。老板必然会为你加官进爵,大会小会称赞连连。

 

职场上产生价值的大小,决定你未来职道走的多远。

 

价值从何而来?答案就是做一个拥有核心竞争力者,这不是口号,却是实实在在为公司创造效益,一切以结果为导向

 

要明白“人无我有,人有我优”,职场他人无法做成的事,你轻松把它办成了。职场他人预算10000元的活动方案,你只需花7000元就能搞定。这里不是简单节省费用,而是考验你对细节的掌控、资源的合理优化、沟通协调能力、罗辑思维能力等综合的“软实力”。

 

职场受到器重,取得成功,走向巅峰的人,都有一个共性。在自己专业领域深耕,树立起职场个人品牌,打造IP。做符合职场定位的高价值事,才会感动老板,得到更高的回报。

 

2)

暂时没结果,

老板信任,力挺你

 

的确有一种努力,结果却事与愿违,迟迟得不到兑现。老板依然相信你的能力,失败只是短暂的,未来能够创造奇迹。遇见这样的老板,无疑是最幸运的事。

 

阿里云的创始人王坚,2019年11月22日当选为中国工程院院士。在他功成名就之前,曾一度被阿里人称为骗子。

 

故事是这样,2008年阿里巴巴刘振飞由于技术问题,找到王坚加入阿里,一进阿里就成为阿里高管,让内部多数人心里不平衡。但是因为他的辉煌也就无人敢说。王坚主持的阿里云耗费巨资,结果杳无音信,质疑声越来越大,阿里云近80%的工程师看不到希望选择离开。2012年阿里的云手机业务成绩惨淡,王坚却依然被升为阿里集团的CTO,加剧内部矛盾的升级。到后来,马云不得不亲自出面在论坛上进行安慰大家,希望给王坚多一点时间。

 

现在,经过王坚和团队的不懈努力,阿里云的飞天系统在全球14个地域提供服务。2019年根据阿里巴巴最新财报显示,阿里云营收达到52亿美元,已成为全球第三大云计算公司,仅次于亚马逊和微软。

 

老板信任你,力挺你。因为你的身上拥有坚毅不拔的品质和出类拔萃的能力,在遇到困难面前,没有倒下,鼓足勇气继续前行,最终成就彼此。

 

3)

没有结果,

勤奋的懒惰,老板不认可

 

有些职场人,每天看起来在不停忙碌中,甚至加班加点,发发朋友圈。一天下来,到底做什么有价值的事,说不上来。忙忙碌碌的一日、一个月、一年只是时间的堆砌,并无业绩可言,虚度时光。

 

外在的勤奋,内心的懒惰,终究欺骗了自己,活在伪装的时间里,只剩下自我安抚。

另外一种焦虑式学习,不停地参加各种考证班、听讲课、读书会等,看似早出晚归,努力上进。到头来,手里捧着一堆证书,也就仅仅是一本证书。实际的工作成果、业绩,并无起色,还是一团糟。老板自然不会认可,你的努力只是摆设。

 

学习的无效性,一个人听讲的知识留存率只有5%,也就是不去用它一周后几乎为零。最有效的方法,当你听讲过后能教授他人知识,那你的知识留存率高达90%。通过经验萃取法,把知识系统地转化为自己的知识储备后,传授给他人,能够让他人学明白。既提升自己的工作业绩,又帮助团队组织产生绩效。这才是老板真正想要的人才。

 

职场就是一个结果导向的地方。不要强调你付出了什么,要让人看到你做到了什么。

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想成为职业培训师,建议先养成这个习惯

侯熙儒
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有同学和我打交道几年,平时聊天不少。他发现我在聊天时,几乎不用语音,全都是文字的。他问我,侯老师,您为什么不用语音聊天呢?这更方便啊?拿起手机就能讲,对不对?我对他说,本身这并不是一个问题。如果是非常亲密的人,因为喜欢,你很想听到对方的声音,双方完全可以用语音来聊。如果听一遍不够,可以像妈妈一遍又一遍地回播,通过欣赏孩子的语气、语调,来达到愉悦自己的目的。但如果是不太熟的朋友,或者是工作中的交流,我个人还是倾向于用文字交流。我觉得用这种方式更加直观,观点更清晰些,也便于自己检查。如果养成这个习惯,可以让你的表达更精确。所以,当不少朋友问我如何能成为一名培训师时,我说在确定你讲什么课之前,先养成一个好的表达习惯:不要想到什么就讲,在朋友圈聊工作或发表观点时(聊家常聊外),请尽量用文字而非语音。上个月,有位朋友要参加单位组织的授课比赛,他问我如何讲好一堂...

有同学和我打交道几年,平时聊天不少。他发现我在聊天时,几乎不用语音,全都是文字的。他问我,侯老师,您为什么不用语音聊天呢?这更方便啊?拿起手机就能讲,对不对?

 

我对他说,本身这并不是一个问题。如果是非常亲密的人,因为喜欢,你很想听到对方的声音,双方完全可以用语音来聊。如果听一遍不够,可以像妈妈一遍又一遍地回播,通过欣赏孩子的语气、语调,来达到愉悦自己的目的。

 

但如果是不太熟的朋友,或者是工作中的交流,我个人还是倾向于用文字交流。我觉得用这种方式更加直观,观点更清晰些,也便于自己检查。如果养成这个习惯,可以让你的表达更精确。所以,当不少朋友问我如何能成为一名培训师时,我说在确定你讲什么课之前,先养成一个好的表达习惯:不要想到什么就讲,在朋友圈聊工作或发表观点时(聊家常聊外),请尽量用文字而非语音。

 

上个月,有位朋友要参加单位组织的授课比赛,他问我如何讲好一堂课时,我发了几段文字给他支了个招,叫他做好五项工作:

一、确认知识点是否完整;
二、确认是否有匹配的素材;
三、每3-5分钟要设计互动;
四、要写稿子(10分钟的授课大概写3千字即可);
五、一定要找地方预演看看过程顺不顺,中间有没有卡顿以及时间是否合理。

 

后来他这么做了,效果很不错,拿了个第二名。他对我说,在准备的过程中,他几次翻出我的回复,然后一项一项精心的准备。最后他还说,之前他也请教过一些人,有些人当时就给了他语音回复,但感觉很不好整理,每次回放的感觉也不太好。同学说,以后如果汇报工作或者给别人提建议,也将效仿我的做法,一条一条把观点列出来,用文字告诉对方。

 

我笑了笑,这事就过去了。但今天突然想写这篇文章,是大前天有几年前购买过我线上课程的同学来问我问题,他发了几段长长的语音,每段语音好几十秒,我咬着牙看完后,提了一些自己的意见,意见当中我特别强调一点:如果你真希望我提些建议,麻烦不要再发语音,请用文字的形式发给我。

 

同学有些愕然,但还是照做了。后来他再用文字发给我,就没有那么多话,条理性也明显好些。

 

在谈工作时,为什么我自己坚持用文字交流呢?我仔细想了一下,原因大概有三点:

 

  • 文字输入可以起到缓冲的作用。在聊天时,我常常先用语音输入,然后再检查内容(普通话不是很好有一些讯飞翻译错误),发现这段话完全可以不写,想想还是不发的好。通过缓冲这一步,我收回了至少三分之一的话,这让我变成一个说话更简洁的人。当然,在平时的聊天中,也不乏一些爆粗口说脏话的人,但这些完全不能控制自己情绪的人毕竟是少数,虽然他们也用文字骂,但如果换成口头语,估计会骂得更难听,更不堪入耳。
  • 文字是可视化的,条理更清晰。你想与对方表达什么?想清楚,然后一条一条列出来,最后加上“首先、其次、然后”之类的关联语。我们常常说,说话要经过大脑,意思就是要提前整理,再用对方明白的简单的逻辑说出来。
  • 便于双方回看。文字是平面的,只要文字不太多,一眼就可以看到自己或对方写了什么,但如果是语音,则必须从头到尾听完,过程好痛苦。所以,即使是站在对方的角度,我也觉得用文字好些。

 

如何提升自己的表达水平?在孙路宏老师的【说话就是生产力】一书,他也提到,第一步是学会叙述,第二步是学会陈述。叙述是学会列事实、讲细节,可以通过口头、笔头来做,陈述则是有条理的表达,通常用文字的形式会更好。所以,就笔者多年的实践来看,坚持【有话慢慢话,先整理,再表达】的习惯一定有益无害。你看,绝大多数打字如飞的键盘侠,并不是什么沟通高手,因为说得太多、太快,没有什么含金量。

 

以上是我的个人体会,写出来供大家参考。如果您不同意我的观点,呵呵一声便好。

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向钟南山学习,做一个更加优秀的自己!

秉骏哥李志勇
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  收看9月8日全国抗击新冠肺炎疫情表彰大会,虽然快过去3天了,但仍然还热血澎湃,一是过去几个月里全民参与抗疫的激动场面挥之不去,二是表彰现场不少与会者仍戴着口罩表明抗疫仍在持续的严峻性。  然而,结合职业规划以及工作本身,表彰大会给我记忆最最深刻的,还是钟南山院士,看到他的表现,我脑海里直接冒出六个字向钟南山学习。我是这样想的:1、身板  钟南山院士接受主席颁发的共和国勋章时,那笔直的身板、稳健的阔步、有神的双眼、并不多的白发、并没发福的身体,哪像一个已经84岁的老者,另外三位获人民英雄称号的,虽然年龄还小些,似乎也没有他这样的精神头儿。  没有身体,你再牛,都无法持续牛,有身体,即使你不牛,也有可能明天会牛。同行们,今天我们只看到他84年后的身体结果,难道不应想想他是如何保证有这样健康的身体吗,我想,以下五个方面是值得研究的:1)遗传基因  父母、祖辈身...

  收看9月8日全国抗击新冠肺炎疫情表彰大会,虽然快过去3天了,但仍然还热血澎湃,一是过去几个月里全民参与抗疫的激动场面挥之不去,二是表彰现场不少与会者仍戴着口罩表明抗疫仍在持续的严峻性。

  然而,结合职业规划以及工作本身,表彰大会给我记忆最最深刻的,还是钟南山院士,看到他的表现,我脑海里直接冒出六个字“向钟南山学习”。我是这样想的:

1、身板

  钟南山院士接受主席颁发的共和国勋章时,那笔直的身板、稳健的阔步、有神的双眼、并不多的白发、并没发福的身体,哪像一个已经84岁的老者,另外三位获人民英雄称号的,虽然年龄还小些,似乎也没有他这样的精神头儿。

  没有身体,你再牛,都无法持续牛,有身体,即使你不牛,也有可能明天会牛。同行们,今天我们只看到他84年后的身体结果,难道不应想想他是如何保证有这样健康的身体吗,我想,以下五个方面是值得研究的:

1)遗传基因

  父母、祖辈身体健康方面的遗传情况,确实非常重要,据有关研究,甚至占到健康方面一半以上比重。当然,这与出生后特别是长身体阶段的营养、良好生活习惯养成,也是受到父母以及其他家人的影响。遗传,主要是指身体各器官、血液、神经、筋骨、循环等各方面。

我们知道,钟院士父亲就是医学大家,自然懂得如何调养好自己和家人的健康,父母健康了,子女自然直接受益。

  然而,对一个人来说,是无法自己去左右遗传所涉及的方方面面,只能被动的接受。那么,怎么更好的维持遗传给我们带来的健康,不至于通过我们自己把健康较快损坏掉呢?我们来小窥钟院士的部分情况。

2)积极心态

  就抗疫来说,前有非典,现有新冠,有哪一件是轻松的,然而,钟院士都是冲锋在前。我们都知道,他认真做好各方面的自我防控措施,积极寻找攻克病魔的办法,绝没有任何退步的想法。

  然而,面对外国某些别有用意的邀请,他严词拒绝,视祖国和人民为第一,如此高龄,还始终坚持在抗疫前线和医务工作的第一线。

  这样的积极面对工作和各种事务的心态,必定催生身体免疫细胞活力、增强自己免疫力,让那些本想侵犯钟院士健康的有害细菌都害怕而逃,即使前来,也无法战胜钟院士的免疫力。

3)均衡膳食

  我记得有记者采访钟院士关于饮食方面的问题,当时他就说到,他是广东人,但是士生士长的广东人也有一些不好的习惯,比如煲骨头汤,其实现在的骨头里含有不少嘌呤类的物质,长期喝这样的汤对身体健康是不好的,容易引发老年痴呆;另外,海鲜吃得过多、过于频繁,也对健康不利。

  作为医学世家,当然清楚均衡膳食对身体的重要,就是普通百姓,也多少了解一些,但是,有多少人落实到行动中并一直坚持下去呢?

  看看现在不少人,早餐不吃或凑合解决,中餐就快餐,晚餐再恶补回来,平时还大包小包的零食抱回家,蔬菜水果却不怎么光顾,各种饮料喝得不少,就没味的白开水没有兴趣。

  常言道,三分动,七分吃,可见均衡饮食对身体的重要性。想想看,如果吃不好,七分中只得到一小半,比如就3分,那三分动即使全得,也只有仅仅6分,如何让健康得到保障呢?

4)适当锻炼

  在网上也可以看到,如此高龄,钟院士全身仍然是犍子肉突出,全然如年轻小伙一样,再看看同龄的老者,皮肤松弛、肌肉萎缩、弯腰驼背、步履蹒跚,有的还要柱拐、成天咳嗽不断。

  我们知道,肌肉是力量和能量的象征,更是耐力和生命的体现,只有肌肉比例大,抵御外界不良风寒湿热以及各种病菌侵犯的能力才越强,如果不锻炼,过了40岁,每隔十年,全身肌肉将降低7斤左右。

  锻炼,不仅要增强力量,还要提升耐力,还要提高灵活性,也就是我们通常说的要拉筋,俗话说,筋长一寸,寿长十年。

  锻炼,讲求适当,也就是适合自己身体的情况,不求快,需要循序渐进,如果急功近利,不但不能很好锻炼身体,还可能造成某些不可逆的身体伤害。

5)充分休息

  再好的身体,也不是永动机,如果不能有效保养,任何身体都经不起长期折腾。

  钟院士的工作和各种事务,可以说是日里万机。那他是怎么做到充足的休息呢?

  我也看到过对他这方面的采访,总体来讲,就是坚持两方面:一是充分利用黄金睡眠时间,也就是我们通常说的晚十点到次日二点这四个小时,他养成了不轻易熬夜、按时入睡的好习惯,因为这段时间,是身体各个器官充分恢复的时段,错过了,再多的睡眠,也没有那么好的效果;二是碎片化休息,也就是在工作匆忙显困的时候,就尽量利用短暂的空闲时间眯一会儿养一下神,如果时间长点,就小睡一会,哪怕十来分钟也行。

  不会休息就不会工作,只有休息好,工作时精力才旺盛。那些休息时也工作、工作时也休息或者黑白不分经常熬夜的做法,无疑是慢慢自杀。

2、专业

  在表彰现场,播报钟院士的获奖词中,提到他是“中国呼吸疾病控制方面的领军人物”,再结合“非典”二字是他首次提出来,这次抗新冠,从防疫措施、救治办法、控制手段以及中西医结合等,几乎都是他出来发声,甚至还用英文指导外国抗疫。

  如此的权威和专业,令世人折服。想想我们人力资源行业,有这样的人物吗?

3、学习

  在网上很容易就知道,钟南山医学院毕业后就没有从事医学及相关工作,而是先后做过教研员、工作、校报编辑等,直到35岁时才在父亲的引导以及自己的觉醒中,从事了自己的祖传和所学专业。

  曾经去留学前,英文成绩只有50多分,但硬是通过自己的努力,二年就修完了所有课程。

现在,他与外国同行交流,都是英文,没有带翻译的。另外,在专业上,从35岁那年开始到今年,49年不到50年,就成为了他专业上全国的领军人物。

  然而,在本专业比他从事更久的人一定不少,为什么却没有成为领军人物呢?足可见其学习、努力的劲头。

4、爱国

  当特朗普邀请他去美国指导抗疫时,他说要特朗普向中国政府要求,否则,是不会去的。这样的爱国情怀,是不是让我们更好崇敬他。

  那些跑到国外去避疫,却因为他国抗疫不力又悄悄跑回国的,真不知道说什么好了。

  我们生活在这片土地上,理当热爱这片土地上的一草一木,并让它们更加漂亮美丽而不断努力。工作在某个单位,为单位利益和大局着想,努力把单位各方面工作搞得更好,单位效益有了,自己贡献大了,还怕单位不会回报给你吗?

5、冷静

  不管是非典还是新冠,都是全国乃至全世界的疫情,之前谁也没有遇到过,没有熟练处理这样大事的经验。

  然而,钟院士能够临危不乱,冷静分析,在遵照医学与疫情规律基础之上,提出了相应的科学处理对策,并得到了其他专家的认同。

  这样的冷静,我们HR或企业管理者同样需要,世事无常,谁知道我们会遇到什么样的管理问题,或人或事或项目,难以预知。但是,当事情发生或来临时,不慌乱,冷静客观分析,才是最好的处理办法。如果慌乱,就难以找到合适的解决办法,更容易让事态变得更糟糕。

6、无畏

  疫情凶猛无情,但是,钟院士他劝别人不要出门,自己却多次前往武汉抗疫一线,查病源、出疗方。但他也是按照抗疫要求做好了自我防护。他无畏疫情,更尊重科学和客观规律,不会做莽夫。

  我们HR工作者,总会面临个性员工、牛B用人部门以及领导的特别离谱的工作要求等,甚至还要无端背锅,要妥善处理好这些棘手的事情,仅有无畏是远远不够的,也需要学会一些工作技巧,特别要善于沟通交流。

 

  钟院士身上优秀品质还有许多许多,比如:责任感、实事求是、有担当等,本文仅做向他学习的一个小引子,如果大家上网或展开了看,值得我们学习的地方,还有许多。

  愿我们都做一个更加优秀的自己。

 

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“领导力”杂谈之八

丛晓萌
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新员工的培养我已经把主要的内容分享给了大家,接下来,我要分享给大家的是领导者如何对手下的骨干员工进行培养,如果你已经是带团队的领导,手下不仅有新员工还有骨干员工,那不妨看一下本文分享。一、迅速准确传达指令:作为领导,我们要知道骨干员工必备的素质之一就是要准确地做好指令传达工作,绝对不能出现纰漏。比如你的下属某骨干员工从你这里得到了某条指令,然后要把这条指令传达给平行协同部门的相关人员或者是本部门的其他负责同事,这个过程绝对不能出现任何的问题,不能让得到信息的一方回过头来问:为什么那时候没有给我说完全?迅速准确的传达指令是作为一个公司骨干员工所必须遵守的原则之一、也是必备素质之一。有的人可能会问了,迅速准确地传达指令真的有那么重要吗?传达错误指令有的时候会因为错误的信息而让某项工作陷入进退两难的境地或者浪费了好不容易准备好的资源,给公司带来损失;而对于...

      新员工的培养我已经把主要的内容分享给了大家,接下来,我要分享给大家的是领导者如何对手下的骨干员工进行培养,如果你已经是带团队的领导,手下不仅有新员工还有骨干员工,那不妨看一下本文分享。

一、迅速准确传达指令:

       作为领导,我们要知道骨干员工必备的素质之一就是要准确地做好指令传达工作,绝对不能出现纰漏。

       比如你的下属某骨干员工从你这里得到了某条指令,然后要把这条指令传达给平行协同部门的相关人员或者是本部门的其他负责同事,这个过程绝对不能出现任何的问题,不能让得到信息的一方回过头来问:“为什么那时候没有给我说完全?”迅速准确的传达指令是作为一个公司骨干员工所必须遵守的原则之一、也是必备素质之一。

       有的人可能会问了,迅速准确地传达指令真的有那么重要吗?

       传达错误指令有的时候会因为错误的信息而让某项工作陷入进退两难的境地或者浪费了好不容易准备好的资源,给公司带来损失;而对于客户而言,如果你对客户传达公司指令有误,很可能让客户生气,并且让客户对公司的信誉产生质疑。

        比如在我曾经在工作中遇到的这种情况,老板和某位投资经理D在外面开会,让开完会首先回公司的D转告给没有参会的某分析师A让他写一份某方面的专业报告,三天之后就要用,而且老板交代清楚了相关项目资料可以跟某同事C索要,当天老板因为有其他会议,所以就没有回到公司。

        转天,老板过问A的工作进展,A一听三天就要用报告立马就急了,老板一问才知道D在转告A的时候仅仅告诉了老板要一份某方面的报告,并没有告知报告两天之后就要用,而且最可恨的是也没有告诉A相关资料可以跟同事C索要,A接到通知之后本想着要跟老板确认,但是老板一天没回公司,要不是第二天老板及时过问,可能这个报告就要耽搁了。因为信息的遗漏,差点造成项目报告的延迟,A也是连夜加班赶回了失去的进度。

       D的传递信息的不严谨差点酿成不良后果,由此案例可见,D传递的信息除了内容上的有问题之外,在时机上也有问题,D没有告知A这个报告截止日期,晚了的话真的很可能就不能按照原有计划使用了。

        老板在质疑D的时候,D说没有及时的用笔记下来,而且当时在外开会,老板在开会间隙告诉他这个指令的,所以没有在第一时间转达给A,双重原因造成了指令传达的遗漏。

由此可知,没有及时传达是导致指令传达有遗漏的重要原因,我们要想在指令传达方面不出纰漏,应该遵守“及时、准确、无遗漏”原则:

        “及时”就是指令接收方如果在的话就立即告诉他,如果指令接收方不在,那就第一时间打电话通知到对方,或者让对方在几点的时候打电话给你,这样就不会出现传达错误了。

       如果接到指令第一时间无法确定对方是否在开会,也不知道是否方便接电话的时候,那你完全可以把指令变成文字通过微信发给对方,并请对方在第一时间回复确认给你。

      “准确、无遗漏”就是要把指令准确地毫无遗漏的转达给信息接收方。

       那我们如何帮助骨干下属养成“及时、准确、无遗漏”地传达指令的习惯呢?要点如下。

      Tips1:做领导的一定要以身作则,要及时、准确、无遗漏地传达给指令接收方,并且保证指令信息的传达是及时而又完整的,要发挥领导的影响力。

      Tips2:我们要向所有部下说明传达及时、准确传达指令的重要性,告诉他们“及时、准确、无遗漏”地传递指令的价值,当部下在对客户或者是其他部门传达指令的时候有差错时,做领导的要亲自登门道歉,以示诚意,并且要给予涉事下属警告。

       Tips3:一般说来经过强调后犯传达错误的几率会大大降低,但是仍然会有人犯这样的错误,那这样的人自然与可以做骨干的员工区分开来。

 

二、及时地报告坏消息:

       作为领导,我们要知道骨干员工必备的另一个素质就是能够及时汇报坏消息。

       在向上级领导汇报的各种事项里,有的是好消息、有的是坏消息:比如你顺利的与客户签约了、你终于突破了年度目标,这属于好消息范畴;而经过漫长谈判,在“临门一脚”阶段未能跟客户签约、客户因自身资金周转问题想要延缓付款,这都属于坏消息范畴。

       如果在你的骨干下属跟你汇报工作的时候,你没有任何的反馈,骨干下属本着“趋利避害”的心理就会优先选择向你汇报“好消息”,而延迟向你汇报“坏消息”。

      作为领导者,同样也是下属,我们都能够理解做下属的——都愿意看到领导听到好消息时候满意的点头或者是充满肯定的目光,而不愿意看到领导听到坏消息的时候阴云密布的面孔或者是怒火中烧的样子。

        所以,如果我们不告知下属收到坏消息应该怎么处理的话,就会很自然的出现好消息及时汇报给领导,坏消息延迟汇报的情况。

        其实在公司管理的层面上,好消息只是计划实施的必定结果,公司可以按部就班的按照计划实施下一步的既定工作安排,而对于坏消息,公司则很有可能要采取一些计划外的应对措施,如果这个坏消息影响的不只是本部门的工作时,那如果延迟汇报,则会给相关的其他部门带来被动的局面,问题可能会更加的难办。

       比如说我们的公司例会,各位可能认为公司例会主要是各项目负责人或者是负责合伙人用来向老板展示团队取得业绩的,其实如果您参加一下我们的公司例会就会发现,每个业务团队在汇报的时候只有20%在说自己团队上周取得的进展,而留下80%的时间用来汇报项目突出存在的问题,也就是我们通常以上的“坏消息”以及团队可以想到的解决方案、下一步需要公司层面何种资源的、什么力度的支持。我问过很多第一次参加公司例会的新员工对我们公司例会的感受,他们突出的感受就是:“信息量巨大,同样也感到压力很大。”

       我想我们公司例会最终演变成“问题解决方案汇总会”就是因为我们的老板,他鼓励大家要在第一时间把“坏消息”共享出来,“共享坏消息”只是第一步,还要把解决方案用例会的时间演示给全体员工看,这就是最生动、及时的案例教学,通过这样的训练,更快速的积累经验。

       虽然这些“坏消息”可能发生的第一时间老板就已经知悉并且项目团队已经采取了行动,但是知情的毕竟只是相关的几个直接参与人,公司其他业务团队成员就没有办法分享这里面的经验,通过在例会上的把“坏消息”转为“好消息”的“作战方案”的案例拆解,可以让其他项目的同事也可以增加相关的经验,下次遇到类似问题,就可以知道应该如何应对。

       正因为我们老板对于“坏消息”的态度,所以公司上下遇到“坏消息”的态度就是第一时间告知大老板及团队成员,并且会在公司例会上进行分享,如果本团队解决不了的,还可以在公司范围内统筹资源,集中力量解决。

       在例会上不管是什么样的坏消息,我们的老板很少出现怒气冲冲、脸色阴沉的时候,更多的是 在做出思考、聆听或者低头奋笔疾书的样子,他的这种平稳的情绪,其实也是在鼓励团队如实汇报,不要只报喜不报忧。

       我们要帮助骨干员工养成收到坏消息及时汇报的习惯,如果我们确认了某位或者某几位是我们手下的骨干员工时,在第一时间做领导的我们就应该告诉骨干员工“及时汇报坏消息”的重要性,并帮他们养成及时汇报坏消息的习惯。

       而且,我们要控制自己的情绪,不要听到好消息的汇报就满面春风、听到坏消息的时候就怒容满面,作为成功的领导者,我们要率先垂范,接到坏消息的时候要第一时间站出来走在下属前面,和下属一起寻找解决问题的方案,要以最快的速度,在可控的时间内把问题解决。

       Tips1:我们要帮助骨干员工养成收到坏消息及时汇报的习惯,如果我们确认了某位或者某几位是我们手下的骨干员工时,在第一时间做领导的我们就应该告诉骨干员工“及时汇报坏消息”的重要性,并帮他们养成及时汇报坏消息的习惯。

       Tips2:让下属做出推迟汇报坏消息的决定的原因主要是因为领导的情绪控制有问题,做领导的我们要控制自己的情绪,不要听到好消息的汇报就满面春风、听到坏消息的时候就怒容满面,作为成功的领导者,我们要率先垂范,接到坏消息的时候要第一时间站出来走在下属前面,和下属一起寻找解决问题的方案,要以最快的速度,在可控的时间内把问题解决。

 

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读金庸学管理:令狐冲为何独步天下

吴西楚
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金庸小说中,令狐冲是很有特色的一个主角,令狐冲在很长一段时间内,比武也好,防身也罢,靠的不是内力有多卓绝甚至一度内力全失,他靠的是独孤九剑。而独孤九剑真正厉害的地方就在于此,即便令狐冲全无内力,也不妨碍独孤冲独步天下。既要有招又要无招,才是最好的招我们对令狐冲的独孤九剑有一个误会,那就是,令狐冲所有的取胜,重在无招。其实不然,在书中,风清扬教授灵活冲独孤九剑,还是经过一个比较复杂的教授过程和系统的教学。风清扬先后教了令狐冲破剑式、破刀式、破鞭式等等等等。也就是说,风清扬不但教了令狐冲招式,还教的非常的细致。只不过和一般的师父不同,风清扬教的独孤九剑,有以下三个特点。一是目标导向,这就是独孤九剑最颠覆的地方,独孤九剑不在于如何出自己的招式,而在于如何破对手的招式,也就是成功导向。一个招式、一种武功,最终是否能够克敌制胜,其实就完全在于是否能够击败敌人。...

金庸小说中,令狐冲是很有特色的一个主角,令狐冲在很长一段时间内,比武也好,防身也罢,靠的不是内力有多卓绝——甚至一度内力全失,他靠的是独孤九剑。而独孤九剑真正厉害的地方就在于此,即便令狐冲全无内力,也不妨碍独孤冲独步天下。

 

既要有招又要无招,才是最好的招

我们对令狐冲的独孤九剑有一个误会,那就是,令狐冲所有的取胜,重在无招。其实不然,在书中,风清扬教授灵活冲独孤九剑,还是经过一个比较复杂的教授过程和系统的教学。风清扬先后教了令狐冲破剑式、破刀式、破鞭式等等等等。也就是说,风清扬不但教了令狐冲招式,还教的非常的细致。只不过和一般的师父不同,风清扬教的独孤九剑,有以下三个特点。

一是目标导向,这就是独孤九剑最颠覆的地方,独孤九剑不在于如何出自己的招式,而在于如何破对手的招式,也就是成功导向。一个招式、一种武功,最终是否能够克敌制胜,其实就完全在于是否能够击败敌人。令狐冲在华山派的时候,练剑只要招式错了一丝一毫都要被批评,哪怕是战胜了敌人也不行。这就是本末倒置的教条主义。而独孤九剑则把击败对方的招式、打败敌人作为做高要求也是唯一要求,这就完全的、极大的拓宽了独孤九剑的发挥空间。

二是神胜于形,在金庸先生的倚天屠龙记中,张无忌向张三丰学习太极拳,张三丰就反复问张无忌是否已经忘记了招式。独孤九剑也是一样的,独孤九剑更多的是解决问题的方法和原则。也就是如果遇到这样的问题,需要以怎样的方法去解决。相当于建设了一个平台,你可以自己创造招式,使出原本世界上不存在的招式。

三是灵活务实。独孤九剑不在乎招式是否好看,不在乎一板一眼的演练,对方怎么出招,我们就怎么拆招,我们出招的内容完全看对方出招的方式。

所以,不是令狐冲无招,而是令狐冲先学招式,最终却不必拘泥于招式。这就相当于,有些人解题靠的是把老师写的答案背下来,当然不是说不可行,但你很难把所有的题目都背下来,只要遇到不一样的题,你就不会解答了。令狐冲却学的是解题的思路和方法,这一类的问题,他需要怎么解决,那一类的问题,他可以怎么解决。他只要记住了这几个大类的题型的总体思路,无论题目怎么变换,但内容却万变不离其宗,自然能够在各类考试中拿到高分。

 

这给我们的工作带来非常大的启发。我们人力资源的工作,是一个在专业技能上永无止境的工作,但我们需要怎么学、如何学、到哪学、跟谁学、学多久,这些都是我们需要面对的课题。很多HR学的很累,但似乎总还没接触到精髓。事实上,想学是好事,会学是本事。HR除了要想学,还要会学。会学也就包含了,要找到对的方法。在学习的过程中,要充分的注重目标导向,比如你自己的职业生涯规划,你想向什么方向发展,就可以向哪方面学习,避免贪多嚼不烂。也要注重学习方法思路大于学习套路,我们学的是解决某一类问题的方法,而不是解决某一个问题的套路,这些东西靠背是背不下来的,要靠学、靠悟、靠体会。最后就是我们开展工作一定要务求实际,我们很多HR工作很忙很累,和一些中高层管理者缺乏必要的可行的高效的方法有很大关系。只有足够务实,才能够足够高效。

当然,令狐冲最后能够天下无敌,最终除了招式,也还是有远高同侪的内功的。所以,学很重要,内功当然也要修炼好。就像工作中,学习和实践,同样不可偏废。

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HR该如何应对“问题员工”?(下)

李正治
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HR该如何应对问题员工?(下)认识员工类型,进行针对管理文丨李正治前文我们了解了问题员工的表现形式,认识问题员工究竟是怎么样的,同时也认识了针对四类问题员工的整体管理特点。对于企业来说,尽力接纳每一个员工,尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。所以今天作为一个优秀的人力资源管理者一定要学会甄别员工类型,进行有效的管理,合理的管理,一定要把员工看成潜力股,只要管理做得好没有成长不了的员工。那么本期内容就为大家介绍一下怎么对八大典型问题员工进行有效管理。一、管理功高盖主的员工功高盖主的员工是一些非常能干的员工,他们工作勤奋并且工作业绩非常出色。例如作为销售人员,他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同,给公司带来可观的利润;作为研发人员,可以对公司新产品的研发提出决定性的意见,开发出决定公司发展的新产品。这些员工对于公司来说是具有很高价值的,他们的...

HR该如何应对“问题员工”?(下)

——认识员工类型,进行针对管理

文丨李正治

 

前文我们了解了问题员工的表现形式,认识“问题员工”究竟是怎么样的,同时也认识了针对四类问题员工的整体管理特点。

 

对于企业来说,尽力接纳每一个员工,尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质

所以今天作为一个优秀的人力资源管理者一定要学会甄别员工类型,进行有效的管理,合理的管理,一定要把员工看成潜力股,只要管理做得好没有成长不了的员工。

 

那么本期内容就为大家介绍一下怎么对八大典型问题员工进行有效管理。

 

一、管理功高盖主的员工

功高盖主的员工是一些非常能干的员工,他们工作勤奋并且工作业绩非常出色。例如作为销售人员,他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同,给公司带来可观的利润;作为研发人员,可以对公司新产品的研发提出决定性的意见,开发出决定公司发展的新产品。这些员工对于公司来说是具有很高价值的,他们的功劳远远超过了公司里的任何人,甚至包括公司的老总,更包括他的主管和经理。

 

这类问题员工凭着自己的业绩不把自己的上级放在眼里,经常以自己的想法去做一些创新,不服从公司的管理制度。针对这类员工的管理方式如下:

 

  • 研究其本人的特征

研究其本人的特征,找出较易对他实施领导权的部分再实施管理。例如销售人员善于销售,但不擅长回款管理,那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点,员工就会有所收敛。

  • 经常沟通

与不服从者的沟通要经常进行。沟通的时候,管理者要首先肯定他的业绩,然后要求他遵守公司的规章制度,这样才比较容易收到效果。

  • 分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他

建立系统,分配给这些员工一些需要团队合作和需要领导辅导的工作。这些员工在做这些工作的时候,单靠其一己之力是不能很好地完成的,这样他们就会感觉自己力量有限,感觉到团队力量和上级领导的重要性。

  • 领导自我反省

领导自身的一些缺点可能是导致员工不服从管理的因素。领导应该审视自己的权威性,是否自己有缺点削弱了自己的权威性。如果有缺点,管理者应该通过培训或者自我管理克服这些缺点。

  • 变更业务范围

如果管理者面对的是特别难于管理的员工,那么管理者应该使用一个具有“双刃剑”效果的方法——变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧,因为他们对新的业务往往不熟悉,很难做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应该是管理者最后的选择,因为这往往会带来人力资源的浪费。

 

、管理完美主义的员工

问题员工中有相当一部分是属于完美主义的,这些员工的特点是很固执,追求完美,对自己要求高,对别人要求也高,并且不太擅长变通,这样便导致周围的员工不太喜欢他。在工作方面,由于过去追求完美,往往造成工作进度比较缓慢,甚至无法按时完成工作。但是奉行完美主义的员工也有很多的优点,例如他们能够把每一件事做好,精益求精不出错;做任何事情有条不紊,思维缜密,始终如一等等。这些优点往往能够给他们带来很好的工作业绩。

 

针对这类员工的管理方式如下:

  • 要知道他们是敏感而且容易受伤的

员工很敏感,容易受伤害,特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对他们进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。

  • 提出周到有条不紊的办法

追求完美的员工最反感的是那些粗心、邋遢、不完美的人,因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。

  • 放大完美型员工的优点

完美型的员工讲究条理,善于分析、精确,一丝不苟。管理者要重视这类员工的优点,不断地发挥他们的优点。完美型的员工特别擅长做记录、做图、制图、分析别人弄不清的问题,所以很多工作都可以交给完美型的员工去做。

  • 列出任何计划的长处及短处

管理者给他们列出任何计划的长处及短处,尤其是列出当他们不按时完成这个计划时的短处。当员工明白了这个短处之后,他就会认识到不能按时完成计划给公司和自己带来的损失,从而稍微降低自己完美的要求,把按时完成工作放在第一位。

  • 注意个人及工作环境的整洁

管理者在与这些员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象,使自己保持一个整洁的、有礼貌的形象,这样会更容易接近这些员工。否则在他们心中你很不完美,他们就不会服从你的管理。

 

、管理标新立异的员工

标新立异的员工往往不安定,违反纪律,煽动情绪。他们思维灵活,个性鲜明,敢于实践,但是他们的思考方式不拘泥于任何形式,包括公司的规章制度。这些员工也许是别的部门的宠儿,但是他们是人力资源部眼里的“问题员工”。

 

对于这些“问题员工”,管理者如果采取强制的管理措施,也许会让这些员工遵守公司的规章制度,但是伴随他们的,是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富,是公司利润不断上升的源泉。

 

对于这些“标新立异”的员工,正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通,让他们明白公司规章制度的重要性。另外,管理者应该审视一下公司的规章制度,是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。

 

总之就是:

  • 尊重特点,不要放弃对他们的希望
  • 试着争取他们的信任,而不是给他们下马威
  • 为其创造良好的交往氛围
  • 适才适岗

 

、管理推诿责任的员工

推诿责任是我们在工作中经常遇到的现象,也是一种相当普遍的现象。其实不仅有一些问题员工经常推诿责任,一些老板,甚至一家公司都有可能经常推诿责任。因此,在员工之中出现推诿责任的现象并不可怕,关键是找出出现这种现象的原因。

 

很多情况下,员工中出现推诿责任的原因在于管理者。过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚,或者知道这种过分严厉的处罚的后果,因此在遇到问题的时候就推卸责任,甚至撒谎,欺骗以及隐瞒错误,企图逃避处罚。

 

针对这类员工的管理方式如下:

  • 上司先树立勇于承担责任的榜样

作为管理者,如果自己在出了问题时不能承认错误,那么下属员工必定是推诿责任的问题员工。管理者应该树立榜样的力量。

  • 成功授权——你来做你负责

许多管理者为了激发员工工作的积极性,经常采用“出了事我兜着”这种话语。但是,这种话语实际上很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”来代替“你来做,出了事我兜着”。

  • 更多培训

在培养下属主动性之前,经理必须确保他们有这种积极主动的精神。推诿责任的员工是被动的,因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。这可以通过培训课程来解决。

 

、管理爱找茬的员工

如果我们每件事都做得完美,就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人,周围就有那么一种人对别人品头论足挑毛病,泼冷水,甚至找茬。

 

出现“爱找茬”员工的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理,并且本身有极不安全感。在别的同事工作比他好的时候,他发觉自己不安全,就开始挑同事的毛病,试图从中获得某种安全感。

 

针对这类员工的管理方式如下:

  • 事先与其商量,让他有参与感,尽量用“咱们”

在工作上事先与其协商后,例如“你觉得这事怎么办好”?这样,“爱找茬”的员工就会获得某种参与感,同时成为这件事情的一份子,也就不会再挑毛病了。在与“爱找茬”的员工沟通时,尽量用“咱们”,而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的言辞。用“咱们”的结果是把“爱找茬”的员工拉到自己的战壕里,这样他们自然就不会找茬了。

  • 先寻得别的同事的支持,运用同事间的压力

争取其他同事的支持,然后与其他同事结成联盟,当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人,而是许多人的时候,他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度,爱找茬的员工就会收敛许多。

  • 看优点,强调整体的利益

有时候去称赞“爱找茬”的员工是必要的,使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。例如称赞“谢谢你的意见,使这个项目有大幅度改善”,这样反而会让对方觉得:“真不好意思,我给他找茬他还这么感谢我。”下次,“爱找茬”的员工就会有所收敛。

  • 不要妥协,而是反将一军

当爱找茬的员工说“这行不通”时,抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理,那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释,那么“找茬”自然就没有达到目的。

 

、管理光说不干的员工

“光说不干”的员工的特点是有能力完成工作,但是没有工作意愿。每个人都有惰性,但是天生的光说不干,即“懒骨头”比较多,有时候员工的惰性是在公司里养成的,是公司不合理的规章制度造成的。管理者应该对自身的管理进行审视,检查公司的激励政策是否有效。

 

针对这类员工的管理方式如下:

  • 当内训师

“光说不干”员工的一个特点是好为人师,管理者可以让他们去做公司内部的培训师。在做培训师的过程中,他们为了去教别人,自己必定要学得更多,干得更多。

  • 目标管理

目标产生动力,管理者要善于给员工明确他们的工作目标。员工心中有目标,明确达不到目标会造成什么后果,往往就会主动地从事某项工作。

  • 激发行动力

让“光说不干”的员工知道做了这项工作以后有什么好处,这样可以有效地激发他的表现欲望,使其努力工作。

 

、管理脾气暴躁的员工

脾气暴躁的员工其特点是爱冲突,吵闹,制造事端,但是他们直率,重感情,讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理,往往管理者把他们收服后,他们是最死心塌地跟着你的员工,千万别想到“辞退”。对于脾气暴躁的下属,管理者应善于采取回避的策略。首先平息自己的心情,然后再试图平息对方的情绪,解决问题。管理者要意识到,自己并不一定是他们发脾气的对象,只是正好碰到他们的气头上。

 

总之就是:

  • 暂时回避
  • 故意低一些声音,运用音乐
  • 同理心
  • 表扬他们工作中做得好的部分
  • 建议他们将你不满意的部分做得更好

 

八、管理“小人”式的员工

从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的,即用脚踏着他人的肩膀向上爬,然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。

 

针对这类员工的管理方式如下:

  • 杀鸡给猴看

杀鸡给猴看,尤其对于那些搬弄是非的,一定要找到谣言的根源,从重处罚。赞扬永远要面对大众,而批评一定要一对一地关门进行,这是一条普遍的激励原则。但是在对付小人的时候,这条原则例外。对小人的处罚一定要公开,例如公开地口头警告、纪律处分、警告三次离职等。

  • 以柔克刚

在小人表演的时候,如果马上对他反击,会使他们更加猖狂。此时应该采取冷静的处理方式,暂时冷眼旁观,让其表演。他们的表演到一定的时候,自己也觉得没趣,也就有所收敛。

  • 分而治之

管理者要时刻注意公司里小人们的动向。避免让他们结成联盟。如果确定这些小人在搬弄是非,见风使舵,就把他们拆开,分开部门。甚至以恶制恶,让比他们更厉害的经理去管教他们,这些人也许就会被收服。

  • 调虎离山

利用巧妙的淘汰机理让员工自己辞职,同时,并不破坏公司和员工之间的关系,永远排除这些定时炸弹。

  • 化敌为友

小人不是天生的,是一定的后天环境才使他们成为小人的。在遇到小人的时候,不妨使用一下同理心,仔细思考对方为什么要这么做。可能这么做他是迫不得已。如果真实情况是这样,存在与对方化敌为友的可能性。

 

最后总结下,任何公司其实都会有问题员工,我们很多人在处理员工关系时或多或少地都会碰到难处。甚至,员工在进公司前,有可能已经是问题员工了,当然现在我们可以借助一些科学手段,比如在招聘时用测评筛选,尽量排除掉,或者入职后有针对性进行培训和管理,这些都可以是我们的应对方法。

 

关于“问题员工”的管理策略或者方法,大家还有其他好的建议吗?欢迎评论区留言聊一聊你的经历,我们可以一起交流学习~

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职场成长八:三层次碎片知识成知识体系

阿东1976刘世东
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职场成长系列八:碎片五之三层次的碎片知识形成仓储化知识体系写在话前:在上个周五BOBO老师分享了一篇《垮掉的一代HR谨以此文送给那些中年HR们》告诫大家,如果还没有自己的规划与学习提升,那就只能感受35岁危机的践行体验。在同一天我也分享了成长系列七之《碎片四》告诉大家获取职场碎片知识的十过程及提升碎片知识消化及运用的三步骤。以此希望能将我的学习所得分享给大家就算是学习泛知识,我们也能有收获。职场成长系列,我一直都觉得总结得不好。但还是一直在认真的总结,拓展。期望给自己一个交待,也给读者朋友一个交待学习是一个持续的过程。人到中年,我们也不应该用家庭、用时间等理由来绑架自己的学习。学习真的就是自己一个人的事。没有人能让你学,也没有人能让你不学。就如我在不喝酒被打耳光的话题中分享中说的一样:要想自己不被欺凌,唯有自己足够强大。如果自己不能强大,至少要学会能躲开的身法...

职场成长系列八:碎片五之——三层次的碎片知识形成仓储化知识体系

 

写在话前:

 

       在上个周五BOBO老师分享了一篇《垮掉的一代HR——谨以此文送给那些中年HR们》告诫大家,如果还没有自己的规划与学习提升,那就只能感受35岁危机的践行体验。

       在同一天我也分享了成长系列七之《碎片四》告诉大家获取职场碎片知识的十过程及提升碎片知识消化及运用的三步骤。

       以此希望能将我的学习所得分享给大家——就算是学习泛知识,我们也能有收获。

       职场成长系列,我一直都觉得总结得不好。但还是一直在认真的总结,拓展。期望给自己一个交待,也给读者朋友一个交待

       学习是一个持续的过程。人到中年,我们也不应该用家庭、用时间等理由来绑架自己的学习。学习真的就是自己一个人的事。没有人能让你学,也没有人能让你不学。

       就如我在“不喝酒被打耳光”的话题中分享中说的一样:

       要想自己不被欺凌,唯有自己足够强大。如果自己不能强大,至少要学会能躲开的身法——有本事跳个槽。而是否会平白被欺凌,全在于你自己的选择。

       你不能对抗,也不知道躲,连槽都不敢跳。你不忍着,谁来受???还有谁?

 

前情回顾:

 

       职场成长系列走到今天,正式将知识仓储系列走进尾声。

       在成长一到三的分享,分别为建库三篇:《建库明理》、《知识仓储体系三板块》、《三方面建仓储》。知识仓储的建库流程进行了分享。以期能让职场人能有进行知识梳理的习惯。

       而在成长四到八为碎片五章:为职场人在泛知识学习中所收集汇聚到的知识碎片,提供如何进行碎片知识的体系化、系统化构建的思维路径。分别有《碎片一》、《碎片二》、《碎片三》、《碎片四》。当然也有今天分享的《碎片五》,将分享如何进行碎片知识系统化、体系化的知识仓储构建。

(以上系列皆具有文章链接,有兴趣者可点击阅读)

本集内容:

 

       在碎片知识的学习运用中,我们要最终往知识体系化、解决问题系统化方面去转化。而在此转化中,可以形成三种层面的知识聚集体,这也是转化为系统化知识的三个步骤。

       在我们知道平时的泛知识学习后,如何让碎片知识进行真正的组合成型,化为系统化有紧密联系、互相支撑的体系化知识。

       这就是本文要探讨的内容——三层次知识构建仓储化知识管理体系。

 

       一、泛知识学习时应注意的几个方面。——形成自有知识构建能力的四步

 

       在进行积木搭建的时候,在一堆积木中,很少会有孩子会搭建出一个同样的物体,总是似是而非。

       这就是否感动每个人的思维与行为的习惯都不同,而制造的不同结果。而在泛学习后,会形成不同的普、、学习成果就是这样的原因。

 

       1、泛知识学习所得的碎片知识,大都潜显、空泛。

       在前几个系列分享中,说到现在的职场人士学习更多的是泛知识学习——网络上知识种类太多,但大都是空泛不成体系,不够深入的知识。在进行泛知识学习的人们时有两个特点:喜欢吸收市面上的知识,却没有多少知识产出的欲望或者说没有产出知识的能力。

       因此,给人觉得混迹网络的我们学到了新知识的收获满足感。其实却是一些没有多大价值的单个的基础、甚至是表面的空泛知识。

       这是由于混迹职场的我们主要时间用于工作,而只能用碎片时间,进行碎片学习的缘故。造成收获的都碎片化知识。而只有通过吸收、转化为积木化知识,才能让我们可以进行自主的拼接,从而组合成自己想要知识形状。

 

       2、碎片知识需要我们去完善、深化与组合。

       知不足然后能自反。在对泛学习思考后,我们在进行积木化知识的组合运用,要达成体系化意愿时。必须考虑两个问题:

       一是知识体系内容完整性。二是知识体系的结构化。

       要达到这解决这两个问题,要注意随时增强我们在碎片知识获取的时的四步骤:

 

       第一步、增加积木化的知识量和信息量。

       知识和信息的量,在于平时的积累。在《碎片四》的分享中,我分享了获取转化知识的十步骤。将我们看到、听到、接触到的,能理解,不能理解的都要去想法理解、搞清楚。这样就能形成自己的知识底蕴。形成自己库存的的知识与信息量。

 

       第二步、增加积木化知识的链接强度。

       知识能成体系就在于其知识积木之间具有知识的连接性,相互支撑、互为补充。在碎片二中我对知识的转化说过:碎片知识要多维度运用思考,多与其他知识联系运用,要让其能持续发生作用。

       一是要不断用已知概念来理解新知识,只有时常理解才能发现其新义。

       二是要将本不相关的知识时常连接,考虑其关联性,经过不断的重复,以形成连接的反射性。

       当我们将一件事情做成习惯,自然就能形成条件反射。就如中学学习英语时,老师会要求记忆不很好的人要不断诵读英语课文。这样在做英语题时就能形成语感,帮助完成作业。

       而在职场上专业知识也是一样,经常用就能在大脑中加强神经细胞彼此连接强度,当到达一定程度后,就会呈现出条件反射级的连接。

 

       第三步、在补充知识库的时候注意其结构性

       在职场三《三方面建仓储》的分享中曾说过,建立知识仓储:

       一是从问题或目标出发有目标的寻找知识成系统来解决问题。

       二是从数量众多的碎片知识中逐步归类、链接逐步形成不同体系的知识库存。同样能解决各种问题。

       但在其中有一个很关键的问题:每个体系都有一定的层次、环节、节点,只有将每层、每节、每个点的都由知识碎片填充,且每个知识元素都有一定的关联和支持性。

       也就是在每个体系中各知识元素,都具有一定的承载能力,从一点就能想到另一点,因此就能极大的提高我们的思考效率。体现在工作运用与建设中就是知识体系的结构性。

       比如:

       我们在面试中时常运用的情景面试法、行为面试化、结构面试法都是这样的知识运用。以此推导候选人在能力是否符合情理,具有系统性。

 

       第四步、根据体系框架要提高知识梳理能力

       在说到积木的时候,我曾说过玩积木,有两种:一种是有既定规则与程序的拼图类。如华容道、世界拼图等。一种是没有要求的万向性散搭。如拼装式、堆积式、吸附式等。

       在碎片三》我就说过儿童玩积木有由形而理到设计呈现的过程。这其实就是儿童在玩积木中逐步形成的知识梳理能力,由外形的颜色、形状到按图索骥、到自我设计。

       而在知识梳理中,同样要遵循这样的过程,最终形成我们在该问题上的方法论。由此当我们不断这样的梳理,自然就能增强我们的知识梳理能力。

 

       二、三个层次的碎片知识形成仓储化知识体系。——由斜杠带专业

 

       通过《碎片三》有了仓储的具像化,通过《碎片四》知道碎片知识的获取与消化。在本集《碎片五》第一大点,说了知识梳理能力的形成与增强。

       现在我们正式构建属于自己的知识体系。

 

       在大部分时候我们都认为:在职场的我们应该先有专业的知识或专业的岗位,然后再来谋取我们的副业,形成生活与职业的B计划。

       然而事实是,所有人都是先通才才有机会转为专才的。因为,只有基础知识的通才,才能成就后来的知识专才。

       在《成长三:三个方面亲手构建知识仓储体系》中我曾说到建库的两种情形:

       一是从目标或问题出发,自上而下按需求推理所需知识元素,组合形成知识仓储体系。

       二是从知识的积累出发,自下而上将有关联的知识元素进行分类组合形成知识体系。

       前者,以直接系统的专门解决问题出发建体系。是为专才,追求精深。

       后者,以间接碎片知识随时组合体系解决问题,为通才,为了全面。

       而在我们进行碎片知识体系化的过程中,同样要经历这样两方面的解决问题思路,并最终形成三个层次的思维能力或者叫构建知识体系的三层次能力。

 

       1、在以知识体系为框架的仓储中进行构建。——第一层面:模仿与填充

       在进行知识体系构建中,最简单的一种方式就是我们日常的“见眼使法”——模仿。

       在我们将知识体系的框架进行了具象化后,要及时的将吸收的类似、形式的知识进行归集,按层级并有意识的进行联系学习、关联使用。

       就如学校老师教育学生一样:

       你能不能找到另一种相似的方法来解决问题?因举一反三或者找到类似的定理等知识。以此形成一种知识的积累、拓展与延伸,促进每一种知识体系内的知识元素的积聚。

       而在我们的日常碎片化的学习中,就要学会将类似、相近、通用的知识进行梳理并置于同仓或同层级的知识仓库。

       这是最简单的从功能与外形上进行知识的选择、放置与入库。以此形成一种较为简单的知识体系——单知识体系。

       而在职场,如情景与行为面试,绩效的KPI与OCR等都可以关联思考,单选或合用。而如游戏设计师也可在游戏一项上,可以发展和深入。

 

       2、在以问题任务解决的要素库中进行构建。——第二层面:寻找与链接

       在日常的学习中,作为职场人除了短短的休息时间,很少有会花大块时间进行学习的,更不要说那些出勤为996或997的大师高薪者了。那都是分分钟上千万的大业务。

       更没有时间去演化自己的其他知识,只望将一套专业做到深井中。因此,才会有前段时间的腾讯游戏工程师因解聘而不断上诉的事件,也会硕士做保姆的发生。这其中未尝没有其离开后高不成低不就,不好就业的原因。

       因此,如何让自己具有更适用、更宽幅的知识体系,其实对我们的职业生涯具有极大的促进作用。

       因此,我们需要关注两个方面的知识体系:一是主攻方向知识,解决目前需要;二是积极备战知识,以备不时之需。

       为此在日常的知识与信息积累中,我们必须要不断的寻找各种有效的知识元素与有各种有关联的知识元素。既做分类、分层,也做知识的链接与排放。

       如下图,最终形成两种较为理性的知识体系具有专业属性与普适属性。如下图所示(阿东原创)。

 

 

       3、以情境探究为导向的仓储中构建体系。——第三层面:设计与呈现

       在职场每个人都曾经有不同的梦想,无论是行政职位,还是专业程度,或者多项全能,我们总希望自己的职场能更有宽度和深度。

       但大部分人的梦都始终是梦,却从没有过实现的时候。工作10年经历10年,工作经验始终只有如何车那一颗螺丝。

 

       为什么会是这样的情况?

       一是因为有的人只有心动没有相符的行动。

       他们的梦都是空泛的梦,既是断层不符合实际,又找不到准确的行动方向。就如我在碎片四中说到的企业老板,病急乱投医。就如前段时间BOBO老师说的垮掉的HR中的那个HR一样。口中要学却一直不学。

       二是因为有的人有设计却没有行动的支撑知识。

       有的人就算是自行设计或找专家对自己的职业生涯通道进行了设计。似乎在通道的这一头已经看见了那一头。却从不为通道进行充能,总是走不进通道或者一直在通道的第一层俳徊不前。不学习,或者无目的的学习。

       一个有执行力的职场精英,他们有自己的职业目标,也总是能适时的充实自己各职业阶段的知识需求。(如下图所示.阿东原创)

 

       要能清楚的知道自己的职业生涯目标的每个层级的目标与支撑。要在日常的工作和学习中,不断的将其所需要的知识层级、环节、元素都搞清楚了,都找到并运用起来。

       那么,你还怕你的职场之路走不通吗?

       而这也恰恰是我们在日常的工作生活学习中,最终要建立实现的第三个层面的知识仓储体系:设计框架、层面、节点与需求,并不断的有目的的填充,最终呈现在面前的是能完全指导我们行动的知识体系。

 

       《职场成长的知识仓储系列》一至八,知识仓储与碎片整合两大部分,就此结束。

       如果有朋友喜欢,可在评论中留言。如果有期待的朋友多,我们还可继续进行《职场成长的学习系列》分享,虽然不能说什么方法论,但至少是我的经验分享。当然,如果不需要就另论其他系列。

 

       小结:

       知识仓储的建设和管理是对我们职场生涯的阶段目标进行指导而进行的知识储备,是建立在当前需求及未来行动之上的。所谓兵马未动,粮草未行。

       在职场我们要边设计、边学习,边吸收,边进化。这样才能让我们的职场生涯少走弯路。而脚踏实地的将自己的职场生涯走得一步一个脚印。就算是偶遇风暴,也能另起炉灶。

 

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领导力塑造的探索与经验分享

李继超
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领导力塑造的探索与经验分享一、前言在前段时间的交流中,有小伙伴提出对领导力的认识和培训很感兴趣,加之领导力塑造在大多数企业中都有涉及。本次笔者总结之前关于培训的案例,同大家一起来梳理一下关于领导力的组成要素、角色目标、基本元素和定义与释义等,期望可以对大家理解领导力有所帮助。关于领导力的认知与理解:(1)、管理者并不一定具备应有的领导力,领导力的核心(灵魂)是影响力,管理的重点是体系的正常运作。领导者大部分是管理者,管理者并不一定是领导者,两者戚戚相关,却也有本质的不同。(2)、经营决策者(BOSS)并不一定具备应有的领导力,但基本都是领导者。古例:(1)、刘邦曰:夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。(2)、《黑冰》:...

领导力塑造的探索与经验分享

 

一、前言

在前段时间的交流中,有小伙伴提出对领导力的认识和培训很感兴趣,加之领导力塑造在大多数企业中都有涉及。本次笔者总结之前关于培训的案例,同大家一起来梳理一下关于领导力的组成要素、角色目标、基本元素和定义与释义等,期望可以对大家理解领导力有所帮助。

关于领导力的认知与理解:

(1)、管理者并不一定具备应有的领导力,领导力的核心(灵魂)是影响力,管理的重点是体系的正常运作。领导者大部分是管理者,管理者并不一定是领导者,两者戚戚相关,却也有本质的不同。

(2)、经营决策者(BOSS)并不一定具备应有的领导力,但基本都是领导者。

古例:

(1)、刘邦曰:“夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。”

(2)、《黑冰》:权力决不是说一纸公文就能让你荣辱升迁的某个职位,也不是某种能让你实现人生价值的行为快感,权力的实质是看你在多大程度上控制和影响他人乃至整个社会的精神生活。(权力是领导力的重要体现,需要分清权力与授权的区别)

通过对优秀领导者的素质能力分析,以及其重要表现方式:权力的理解,我们可以得出一些基本规律。

 

二、领导力的组成要素与角色目标

2.1 领导力的组成要素

领导力包括学习力、决策力、组织力、教导力、执行力、影响力六个组成部分。每个部分所扮演的角色和要完成的目标各不相同。

2.2 不同要素角色目标

学习力:是领导力的基础,是领导者与时俱进的保障。

决策力:是领导力实现的前提,是令领导者选对方向的保障。

组织力:是领导力体现的重要手段,是领导者完成组织调度的保障。

教导力:相当于“政委”,帮助领导者完成对成员的教之导之。

执行力:是领导力的保障,要求领导者完成“头羊效应”。

影响力:是领导力的灵魂,欲取天下,先得人心。

 

三、领导力的基本元素与定义释义

3.1 学习力

(1)、信息采集、收集意识和能力:是指善于对人、事、物的现象或表象信息及时采集、收集的能力。

(2)、分析式思考能力:是指对现象或信息分解、组合、分析诊断的能力。常用方法:加减、乘除、矩阵。

(3)、概念式思考能力:是指对分析后的基本结论,概括、建模、本质化的能力。常用方法:模型建立。

(4)、技术、职业、管理专业知识:是指特定领域内(行业、职业、职务等)需要具备的知识、技能、能力。

3.2 决策力

(1)、对品质、次序和精确度的重视:是指对达成目标的品质、过程的次序与执行精准度的重视程度和把控力度。

(2)、命令/果断性:是指对判断的效能性,源自对人、事、物本质的理解与思考,和丰富的经验。

3.3 组织力

(1)、人际理解能力:是指对人的意识、思想、感情和行为的理解能力。典型标志:亲和力。

(2)、组织认知能力:是指对广义组织或特定组织深度理解的能力。(可参考:《企业文化建设及本质探索》的思维方法加以训练。)

(3)、团队合作精神:是指具备大局意识、协作精神和服务精神,为保障组织的高效率运转或结果达成而进行的协同合作意识。

(4)、团队领导能力:特指为达成组织目标,领导者所具备的统御、规划、布局能力。

(5)、弹性:是指在对原则的深刻理解下,对于目标达成的精度误差控制能力。

3.4 教导力

(1)、服务导向:是指在定义为服务型管理者的前提下,将管理对象定义为客户,并为其提供有效服务的意识与能力。

(2)、培养他人的意识与能力:是指以发挥组织运转最大效能为目标,不断培养高能者的意识与能力。

3.5 执行力

(1)、主动性:是指在组织管理中,正视问题、主动解决问题的意识以及身先士卒的主观能动性。

(2)、自我控制:是指与组织保持良性距离,适当自我控制节奏并做出有效行为约束的能力。(快慢适宜)

(3)、组织承诺:是指正确认知组织目标和组织文化,敢于做出组织承诺并将组织承诺变为驱动力的能力。

3.6 影响力

(1)、成就动机:是指善于将个人价值实现与组织价值实现合理匹配,并使之成为内在驱动力的能力。

(2)、关系建立能力:广义是指人、事、物的资源整合能力。狭义是指敢爱敢恨的能力。

(3)、自信:方法:善谋者信;心态:谋事在人,成事在天。

 

四、模型演示

 

五、收尾

本次模型设计的整体维度包括知识、技能、角色、自我认知、性格、动机六个方面,其定义与释义是笔者多年经验提炼后述。在应用层面的经验也基本是中小企业,一般会作为管理层培训或领导力培训的提纲与指导模型。若有不当之处,还请见谅。(下周五分享什么呢?脑子有点儿混乱,伙伴们可以给些思路啊,哈哈)

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薪酬体系搭建的结构性思维

徐渤bobo
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负责主编并参与解读好几年的《HR生存调研报告》,其中一个数据在这几年中没有多少改变:超过60%的中小企业HR认为薪酬与绩效是人力资源管理中最难的。大多数HR都表示,知道如何制作工资表,也明白扣税怎么扣,却一直没能搞清楚薪酬体系究竟是什么,对于如何进行薪酬体系了解的更是少之又少。与之相反的是:调研数据显示,80%以上的企业老板都非常看重薪酬体系的搭建,都希望薪酬发了就要有激励作用,但大多数老板都认为薪酬的投入并没有起到更好的效用。正是因为很多中小企业HR对于薪酬体系搭建还处于初级阶段,导致不少老板不会给他们机会接触薪酬变革。最终薪酬就成为左拍拍右拍拍,你拍一我拍一的拍脑袋游戏。因此在这里,我们重点要讨论的是薪酬体系搭建的结构性思维。一、薪酬体系设计的前情概要薪酬体系不是你想上就能上,而是必须有一定的前提,正和绩效管理体系的建立一样,讲究天时地利人和,毕竟薪酬体系是...

负责主编并参与解读好几年的《HR生存调研报告》,其中一个数据在这几年中没有多少改变:超过60%的中小企业HR认为薪酬与绩效是人力资源管理中最难的。大多数HR都表示,知道如何制作工资表,也明白扣税怎么扣,却一直没能搞清楚薪酬体系究竟是什么,对于如何进行薪酬体系了解的更是少之又少。

与之相反的是:调研数据显示,80%以上的企业老板都非常看重薪酬体系的搭建,都希望薪酬发了就要有激励作用,但大多数老板都认为薪酬的投入并没有起到更好的效用。正是因为很多中小企业HR对于薪酬体系搭建还处于初级阶段,导致不少老板不会给他们机会接触薪酬变革。最终薪酬就成为左拍拍右拍拍,你拍一我拍一的拍脑袋游戏。因此在这里,我们重点要讨论的是薪酬体系搭建的结构性思维。

 

一、薪酬体系设计的前情概要

薪酬体系不是你想上就能上,而是必须有一定的前提,正和绩效管理体系的建立一样,讲究天时地利人和,毕竟薪酬体系是与所有人的利益都息息相关,包括老板与员工的利益。

1、有完善的岗位职级管理体系

薪酬体系的完善一定与岗位有关,岗位管理是薪酬体系的基础。假设企业还处在初始阶段,企业的首要任务是生存,此时的企业状态一定是“老板希望1个人拿1.5个人的钱干3个人的活”。所以这个阶段的企业岗位兼岗情况严重,职责不会分的很清,部门交叉情况会较严重,这就证明企业还未到薪酬体系变革的最佳时机。假设企业已度过生存阶段,进入高速发展期,需要加快建立并完善内部体系及制度,保障企业能够早点把车开上高速公路,那么薪酬变革就肯定是其重要因素,那做薪酬体系之前肯定要完善岗位职级管理。

2、完善的预算管理

薪酬策略的制定与预算有关,薪酬的定岗定级定薪与预算有关,薪酬的调薪也与预算有关。因此企业要想对薪酬“下手”了,那就一定要把人力成本预算管理这一块拿捏起来。

 

二、薪酬体系变革的原则

VUCA时代下,薪酬体系建设的原则与过去有了一定的变化,排序也不一样了。

1、激励性原则:即使再财大气粗的老板也希望每投入1块钱能起到5块钱的作用甚至10块钱的作用。所以薪酬变革就是让发出去的工资不能成为员工口中的: “比上不足比下有余,算了,就这么混着吧” 的理由,优秀的薪酬体系首先要考虑的原则是有激励性。将心比心想一想也明白,你做老板你也希望投入产出比更高,同时员工更有动力。

2、公平性原则:这个公平性原则包括内部公平与外部公平。内部公平包括两种公平原则:1、岗位等级相对公平,即张三是个行政经理,就是拿行政经理的钱,李四是个销售经理,拿着销售经理的底薪+提成,这是公平的。不能一个公司所有经理都拿一样,这一定不会是公平的,因为岗位价值不同,贡献度不同。2、员工内心感受公平。张三想着:我干的这么多事儿拿这么些钱,行,过得去,我努力努力,争取年底评级再上一级,薪酬可以再涨涨明年换车。这是“让员工感觉到心公平”。如今的中小民营企业越来越多,很多人的离开不一定是他拿的绝对值少了,而是他感觉到心里委屈了。尤其95后的员工,有些人可能拿着18000一个月,但他如果感觉到心理委屈了,就还是会离开,就是年轻常说的:干的不开心呀。有些人即使拿着4000一个月,但依然感觉到很好很爽很开心。所以,这个公平性原则其实更应该理解为员工对薪酬的满意度。员工明白自己能够获得的收入可以到什么程度,需要付出什么,能够得到多少回报。而不是一笔糊涂帐,一个不怎么样的员工莫名其妙的涨薪了,一个努力工作的员工三年也没动,这样的薪酬就失去了公平性。

外部公平是指企业不至于在外部同行同岗位都已经到了5000的档级时还让员工三年都处于2000的档,这不需要多说,换成是我我也会速速离开,但凡有些本事的人也不会继续留在贵公司。

3、效益导向原则:如今的企业,老板一个比一个年轻,学历越来越高,文化越来越好,懂的也越来越多。一旦文化人做了老板算的就非常精明,工作态度为导向的再也不可取了,一切以效益为导向,薪酬设计亦是如此。

4、差距原则:中小企业,尤其是还没到坐地分钱的平稳发展阶段,还处于快速发展期或者初创没多久的奋斗阶段,薪酬策略一定是:鼓励时事造英雄的年代。此时要来一个大锅饭,人人调薪人人涨,那一定彻底失去动力,此时谁最用力谁最奋斗谁获得结果最多就一定要拿的更多。这样人人争当第一企业文化才能让员工赶紧度过困难的初创期在进入快速发展期前期也能把握好。

 

三、薪酬体系搭建主体框架思路

第一步:成立薪酬变革小组

薪酬与绩效都是与每个人的利益相关的,是大事儿,所以在企业中要想动这两方面的管理事件一定要成立变革小组,HR千万千万不要自己傻乎乎的就冲上去干了,成立小组以后要分配资源,包括但不限于:人、财、物,哪些人一起,分别是什么职责、如何分工、做到什么程度等都需要在成立小组的同时进行确定,当然企业决策者必须是小组成员。

根据企业战略及发展阶段确定薪酬策略

薪酬策略包括薪酬水平策略与薪酬结构策略。薪酬水平策略包括:

1、领先型薪酬策略

2、跟随型薪酬策略

3、滞后型薪酬策略

4、混合型薪酬策略

不同发展阶段、不同行业的企业合适不同的薪酬策略,例如初创型互联网企业除了几个核心关键人物,其他采用跟随型薪酬策略;一个稳定发展的商超企业操作序列(例如仓管等)合适滞后型薪酬策略。

 

第二步:工作岗位分析

上述文中已经阐述,规范的岗位职级管理体系是薪酬体系的基石。而想要有一个规范的岗位职级管理体系就一定要进行工作岗位分析及岗位价值评估,经过系统的工作分析项目开展,确定各岗位的工作职责、任务目标、岗位权限、上下游关系、组织内外的联系关系、主要考核方向、管理幅度等都有了一个清晰的认知,于是就可以形成成熟规范的岗位说明书及工作操作手册。

 

第三步:建立任职资格评价体系

根据工作岗位分析的内容、分析各岗位的能力素质模型,就任职资格(如年龄、教育背景、工作经验、资格证书、专业技能、岗位技能等)与胜任素质(如管理能力、沟通能力、影响力等)进行岗位分析。确定人员的任职资格层次要素、及各要素的分级标准。岗位技能及胜任能力要求越高,在岗位评估中自然分值越高。例如:一个销售总监的任职资格与一个前台的任职资格一定是天差地别,这些因素也会成为岗位价值评估的重要一环。同时,假如某些岗位是需要有技能门槛的,那需要在这个环节确定技能评定的方式方法,例如:电工是必须有上岗证的,一级电工、二级电工、三级电工如何进行评价,一级工程师、二级工程师如何进行技能的评测等。

 

第四步:岗位价值评估

根据工作分析结果及任职资格评价对公司所有岗位展开岗位价值评估,复杂的岗位价值评估方法有:海氏、美氏等,简单的有因素评估、要素比较法等。不同的岗位价值评估方法评估的因素略有差异,但最终都是把因素、要素进行量化,于是杀鸡的与削土豆的究竟谁价值更高就能够让人心服口服的评定出来。最终依据每个岗位的价值进行薪酬等级的评定。

 

第五步:职等职级的确定

将不同岗位序列,例如管理序列、技术序列、营销序列等划分为多少个职等、多少个职级,画出定岗定级表。

 

第六步:根据职等职级确定薪级薪点

依据职等职级的划分及岗位评价的结果,结合公司现有薪资水平及未来需要进行职位薪级薪点设计,例如:某传统服务行业将每个职级划分为12个薪级,各职级薪级间差额逐步加大。

 

第七步:薪酬结构设计

根据薪酬策略、不同行业企业特征、不同岗位序列特征进行薪酬结构的设计。例如:某成立4年的电商行业企业薪酬结构为固定工资、浮动工资、津贴与补助三个类别,其中固定工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资;浮动工资包括绩效工资、效益浮动工资等;津贴补助包括通讯补助、交通补助、管理津贴、出差补贴等。不同的管理职级及岗位序列固浮比例不同。

 

第八步:宽带薪酬确定

基于岗位价值评估及职等职级最终确定薪酬带宽。即在每个职级中划分多种薪资等级,来满足不同岗位价值及不同技能、素质的员工对薪资的匹配。首先根据薪酬策略及薪酬调研的数据确定各级别中位值,再设计薪资等级级差,即根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。

 

第九步:结合过往数据及薪酬预算进行薪酬总额及个人薪酬的预算与调整

前面八步都在进行岗位薪酬的确定,到这一步要开始将就业的人员代入进行,需要注意的是,测算时不能只测算工资,还需要考虑人工成本中的其他费用及成本,结合过往薪酬总额、人工成本总额、福利总额以及前八步制定出的新带宽、新岗级等进行薪酬验算。可能会有个别人与过往相比会有较大偏差,需要进行个别性调整。另外,基于新的薪酬数据进行人工成本总额各项虚拟分析也是必要的一环,例如人工成本费用率等。

 

四、小结

薪酬体系搭建是企业薪酬重点工作之一,和绩效管理搭建一样都是“牵一发而动全身”的管理体系,要么不做,要么就要按步骤来保证执行落地,保证缓冲期,不可急功近利。只有充分考虑到企业当前阶段,遵循薪酬体系设计的原则,才能建立能够落地实施又富有激励性的薪酬体系。

 

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推行任职资格必须要过五关斩六将之宣讲关

Mark一Chen
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前言大家好,我是每日精进,日拱一卒的C叔。之前C叔曾经和大家专门分享过任职资格系列文章,今天无意中发现,我居然少发了一篇宣讲关的文章,特此补发。《任职资格管理文章汇编(C叔)》+能力词典(C叔版),对汇篇和能力词典感兴趣的读者大人可以联系我获取。进入正题前面我们已经讲过了高层关、专业关,接下来我来讲讲怎么实现TRIPLEKILL宣讲关。一场好的宣讲,一定离不开细致的准备。一、宣讲前的准备(一)了解你的听众在做演示之前,有几个重要信息是一定要很充分的了解如果您可以对听众的信息了解更多,你在传递信息的时候就会愈精准,效果就越好!1.你的听众是谁?关注点:听众的相关背景、行业、学历、性别与年龄。就这点而言,我当时面临的挑战应该比大多数人都要严峻:◆我是第一次在这家公司出现,只有董事长和HRD认识我;◆一次性要面对上百位中高层进行宣讲;◆我基本不了解这个行业。我的应对:◆首先...

前言

大家好,我是每日精进,日拱一卒的C叔。

之前C叔曾经和大家专门分享过任职资格系列文章,今天无意中发现,我居然少发了一篇宣讲关的文章,特此补发。

 

《任职资格管理文章汇编(C叔)》+能力词典(C叔版),对汇篇和能力词典感兴趣的读者大人可以联系我获取。

 

进入正题

前面我们已经讲过了高层关、专业关,接下来我来讲讲怎么实现TRIPLE KILL—宣讲关。

一场好的宣讲,一定离不开细致的准备。

 

一、宣讲前的准备

(一)了解你的听众

在做演示之前,有几个重要信息是一定要很充分的了解——如果您可以对听众的信息了解更多,你在传递信息的时候就会愈精准,效果就越好!

 

1.你的听众是谁?

关注点:听众的相关背景、行业、学历、性别与年龄。

 

就这点而言,我当时面临的挑战应该比大多数人都要严峻:

我是第一次在这家公司出现,只有董事长和HRD认识我;

一次性要面对上百位中高层进行宣讲;

我基本不了解这个行业。

 

我的应对:

首先,我和HRD收集到了以下信息:化工行业、涂料、20年发展历程、学历以大专和本科为主,男性居多,平均年龄38、100多干部和专家参加本次宣讲、年销售额XX亿。

快速查找近3年的行业要闻,了解行业TOP3-5的企业近况,起码保证讲的内容不要过分脱离化工或涂料行业;

了解发展20多年,年销售额XX亿的化工、制造企业一般会面临的主要问题有哪些;

多讲政治。相信我,大部分40岁左右男性是比较关心政治的,可以作为切入口;

少讲HR专业术语。

 

2.听众了解你的演讲主题吗?

关注点:听众对任职资格是否有一定认知?

听众对演讲主题的认知程度也是很重要的。如果他们对主题已经很有了解,而您在台上还是从基本知识开始谈,他们一定会觉得很无趣,认为您是浪费了他们的时间。反之,如果他们本身在ABC程度,但您却用XYZ的深度来讲,他们就根本听不懂,这个演讲也很难成功。

 

很遗憾,黑压压的会场上,只有HRD对任职资格略知皮毛,其他听众简直就是七窍通了六窍。

 

我的应对:

多讲故事;

多讲好处,少讲难处;

 

3.听众的心态怎样?

关注点:这次宣讲的前后有没有其他活动要进行?

因为听众一个人的心态是流动的、连续的,不会因为进到你的演讲现场,整个心就属于您!他会受到前面活动的影响,也会受到后面即将要发生的事情影响。

当时那场宣讲安排在晚上6点开始,大家才刚刚在公司吃完晚饭,宣讲结束后就得赶着回家。他们的心情应该和当天的场地一样,黑压压的!

 

我的应对:

开篇就明确本次宣讲需要的时长,提高听众对时间的忍耐力;

适当讲讲笑话,缓解因消化带来的困乏感;

 

(二)熟记你的内容

熟记内容是对一名演讲者最基本的要求,我可以介绍两个技巧给大家。

第一个技巧:重要的宣讲一定要提前演练,最少3遍,至少要达到宣讲过程中不会明显卡壳;

第二个技巧:学会双屏显示,释放你的NB。

双屏显示最大的作用就是实现投影和电脑显示不同的画面。你完全可以看着电脑念稿,也没有人会发现。

所以,有时我的PPT上只有几个字,但我在讲解的时候,却引用了大量的行业新闻和业务数据,这些数据甚至可以精准到具体的日期,小数点后面1位。而我在念稿的同时,还会时不时以“深情”的目光扫描全场,感受大家的惊叹:“靠,这家伙记忆力也太强了吧,NB!”

 

联想手提电脑操作步骤(其他品牌电脑可以自行百度):

“窗口键”+P,选择“扩展”,播放PPT,搞定。

学会双屏,请开始你的装逼!

 

(三)熟悉你的战场

演讲场地就是你的战场。

在允许的情况下,你一定要尽可能提前到演讲现场进行演练,想象宣讲时现场的气氛。

如果没有机会演练,你也一定要提前30-60分钟到达会场,提前调试好设备。

 

IT设备是很矫情的!

 

你永远都不知道它会在哪个环节出问题,总是防不胜防,所以提前到场调试好才是王道。

 

二、宣讲思路

 

1、HRD开场,介绍公司将会启动任职资格项目,邀请我上台介绍项目内容及要求;

2、感谢HRD,和听从问好,简章的作个自我介绍;

3、介绍本次宣讲的主要框架(还有时长);


4、讲讲宏观经济形势对于本行业的主要影响;


5、行业即将面临哪些重大的考验;

6、行业龙头都在做出哪些应对措施;

7、提出对于行业未来发展趋势的判断(这个部分在和董事长交流的时候要问清楚,这样才能保持前后一致性);

8、企业现在面临的痛点有哪些(这个在和HRD交流的时候必须要问的);

9、借用华为的例子或其他知名企业成功实施任职资格项目的例子,给大家构建一个通过实施任职资格管理,解决企业和管理者痛点后的美好场景;

10、给出必要的项目实施成功的承诺;

11、然后才是讲解任职资格体系的基本框架,最终交付的样例;

12、项目实施方法论、项目组织及主体计划;

13、项目成功要素。这将作为未来项目实施重点要保障的环节;

14、 简单强调一下项目的难度,以及鼓励大家要看见未来,从而拥抱即将发生的变化;

15、精彩的结尾。一般可以是预祝项目成功之类的客套话,但我采取了另外一种方式,也可以提供给大家参考:

我相信,在不远的将来,蓝天、白云、奋发向上的XXXX人手牵手走在世界的大街小巷上,到处都能看见,因使用我们的产品刷新出来的多彩、健康的世界。

 

注意事项:

宣讲的时候,不要现场答疑,不要现场答疑,不要现场答疑!

 

一旦现场答疑,你将不得不面对这两个后果:

1、超时。我当时提前5分钟完成了宣讲,但是最后宣讲会却超了60分钟,原因就是1号人物说了一句话:大家有什么疑问或不清楚的,可以提出来,XX顾问正好给我们详细的讲解。老大都说话了,下面的人自然要接着,然后就会出现第2种后果。

 

2、超纲。无数的事实证明了,人们的脑洞是无穷的。例:请问,实施任职资格项目以后,对我们的市场份额影响有多大?

妈蛋,你居然认为这是这个项目应该解决的吗。

 

三、宣讲的最后

该是请出尚方宝剑的时候了。

这时候,必须要隆重邀请企业的1号人物出来为项目站台,毕竟花了这么多钱,让人露露脸也是应该的。1是强调项目对公司的重要性;2是要求各部门积极参与、配合;3是明确奖惩措施。

 

好,关于宣讲关的内容,我就介绍到这里。任职资格系列文章6篇可在我的主页查看~

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素质模型五讲之四:通用能力素质模型实例

沈刚
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1、主导力任何公司都有一批管理骨干和业务精英,他们在各个部门、各个项目上发挥着犹如定海神针的作用。定义:基于担当的核心价值观,能够主动承担责任,主导业务进程,在团队中发挥主心骨作用。工作上能够坚定地按照既定战略目标有序推进各项进程,特别是面对强大合作方或者高级别领导的时候,能够坚定目标导向,顶住潜在压力,排除各种干扰,协调内外矛盾,力求最大限度、最高层面实现公司利益。行为指标:基础级:愿意在工作中承担责任,有魄力,有毅力,遇事不退缩,不推诿,遇到矛盾时,能够加强协调,统一团队思想,确保工作推进。良好级:明晰战略目标,通过沟通和协调,清楚各利益相关方所思所想及办事习惯,并能从低到高、由易到难地设计路径,妥善解决各类问题,保证既定目标不受过多干扰,顺利达成要求。优秀级:擅于沟通协调,当面对无从属关系的强大利益方或者高级别领导时,依然能够坚定的按照既定方案...

1、主导力

任何公司都有一批管理骨干和业务精英,他们在各个部门、各个项目上发挥着犹如定海神针的作用。

定义:基于担当的核心价值观,能够主动承担责任,主导业务进程,在团队中发挥主心骨作用。工作上能够坚定地按照既定战略目标有序推进各项进程,特别是面对强大合作方或者高级别领导的时候,能够坚定目标导向,顶住潜在压力,排除各种干扰,协调内外矛盾,力求最大限度、最高层面实现公司利益。

行为指标:

基础级:愿意在工作中承担责任,有魄力,有毅力,遇事不退缩,不推诿,遇到矛盾时,能够加强协调,统一团队思想,确保工作推进。

良好级:明晰战略目标,通过沟通和协调,清楚各利益相关方所思所想及办事习惯,并能从低到高、由易到难地设计路径,妥善解决各类问题,保证既定目标不受过多干扰,顺利达成要求。

优秀级:擅于沟通协调,当面对无从属关系的强大利益方或者高级别领导时,依然能够坚定的按照既定方案实施工作,清楚表述意图,使各方接受方案可行性,并能够成功调动各方积极性。

卓越级:能够精准的洞察大环境以及各利益方需求,基于交集找出潜在的合作可能,策划出合作项目,并把各方加入到计划中来,打造各方共赢的商业价值平台。

 

提升建议:

自省问题:1、回想自己在工作的时候,是否能够坚定的主导自己和团队的工作?特别是在与合作方共同完成项目时,是否有被别人“牵着鼻子走”的时候?2、如果曾经在工作中失去了主导权,是因为什么,结果是怎样?如果再有类似情况发生,要怎样应对?

阅读材料:

1、书籍《成为领导者》--史蒂芬·柯维(美) 《资治通鉴》—(白话版)柏杨

2、视频《Better Leader, Richer Life》— 沃顿商学院公开课

实践途径:

1、在任务开展以前,明确自己的方向以及想要达成的目的。研究各利益相关方需求和利益,将其纳入自己的战略目标。

2、当出现分歧和冲突时,能够基于根本利益,坚定地表达想法,必要时勇于说“不”。

面试问题:略。

 

2、执行力

无论企业有多么宏伟的战略蓝图,多么科学的组织架构,多么严谨的计划方案,如果没有全员的高效执行力,最终结果都是纸上谈兵,所谓“三分战略,七分执行”。

连微软前总裁比尔﹒盖茨曾说:“在未来十年内,我们面临的主要挑战就是执行力”。

定义:基于速度的核心价值观,在充分理解领导意图的前提下,雷厉风行抓好工作落实,确保又好又快地完成任务,达到既定目标。

行为指标:

基础级:基本理解领导要求,有在规定时间内完成工作任务的决心并较少出现工作拖延、质量不达标的情况。

良好级:能够根据工作部署,保持合理的工作进度,按时完成任务。

优秀级:准确把握领导要求,结合工作实际迅速抓好工作落实,即使是在一定困难的情况下,也可以在较短时间内抓好协调,高标准促进既定目标实现。

卓越级:能够创造性落实领导要求,工作成果常常超出领导预期,特别是在内外条件都具有挑战性的时候,想方设法,破除万难,运用有效手段坚决完成任务。

 

提升建议:

自省问题:1、统计一下按时完成工作任务的比例是多少?领导是否经常表扬动作快,效果好?如果不是,找到问题出在哪里?2、回想最近一次高效完成工作任务过程,看看还有没有可以继续提高效率和质量的地方?

阅读材料:

《执行力是训练出来的》--吉恩·海登(美)
    《知道做到》--肯·布兰佳(美)
    《致加西亚的信》--阿尔伯特·哈伯德(美)

实践途径:

1、领导部署工作后,自己重新预设完成时限,相对要求期限适度提前。

2、梳理一下自己负责工作,挑出一项实施流程优化或标准提高,之后检验效果。

面试问题:略。

 

3、合作力

在日常工作中,无论对外与商业伙伴合作,还是企业内部部门与部门、人与人之间的合作,只有树立共赢的理念,兼顾到共同利益和各方诉求,才能真正实现高品质合作,共同把事情做到最好。

定义:基于共赢的核心价值观,对外合作方面,能够准确了解各方需求,寻找共同利益,协调存在分歧,策划合作要点,努力实现各方利益诉求,并在价值实现前提下不断提高合作层面。内部合作方面,能够基于团队目标和利益,与他人密切配合,共同完成工作。

行为指标:

基础级:对外合作能够通过有效沟通,基本掌握合作相关方基本需求;在团队内部愿意配合其他成员,与同事和睦相处,相互协作,共同推动业务发展。

良好级:对外合作能够准确把握利益相关方的诉求,在产生分歧的时候及时协调,使其重新进入轨道,一定程度上能够从精神需求上满足利益方的关注点。内部合作上,尊重领导,诚待同事,别人征询信息时提供有效反馈,有良好的人际关系。

优秀级:对外合作能够在把握利益共同点的基础上,形成交流平台,促进产业整合,通过传递价值感,创造更多和更高层面业务合作机会。不仅实现经济上共赢,更创造价值上共赢。对内能够积极传播正能量,关注他人并经常提供同事需要信息,主动配合补台,经常为团队提出有价值的建设性意见。

卓越级:对外合作方面,能够在深刻洞察国内国际形势基础上,努力实现各相关方共同利益最大化,同时发掘出能够造福苍生、利国利民的深远意义和社会价值。内部合作上能够主动分享经验、传播信息、协调关系,影响和激励团队合作意识,可以为团队利益牺牲部分个人利益。

 

提升建议:

自省问题:1、回想自己在工作的时候,是否把利益相关方的利益都考虑到了,是否根据利益交集制定战略?2、总结一下你之前做过的任务,如果有失败了的,是不是因为只考虑了自己一方的利益,而遗漏了哪一方?如果是,那么是否有改进的途径?

阅读材料:

1、书籍  《谁动了我的奶酪》—斯宾塞·约翰逊(美)

2、视频 《红日》--(中) 《海豹突击队 第一季》--(美)

 

实践途径:

1、接到任务之后,不要急于开展,先分析这个任务有哪些利益相关方,各个利益相关方都能得到什么,想得到什么,从而找到利益交集。

2、参考公司成功项目的运作形式,将成功的价值传递经验进行总结。

还有基于核心价值观变革推导出应变力,坚韧推导出抗压力,创新推导出突破力,细节推导出严谨力等等。

第五讲预告:岗位能力素质模型,敬请期待~

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企业文化建设实操系列(十九)

大川howard
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【大川说量子HR】高阶话题4:企业文化新征程面临的挑战?组织管理理论家卡尔维克(KarlWeick)曾经指出了组织情景与组织个体之间的相互作用:他认为组织的现实情况是我们参与创造的,组织情境问题都是由组织自己构造出来的。所以,关键在于我们注意和关注的事情是什么。当我们把未来的组织理解为是一种生态、一堆关系,告别了牛顿机器组织的隐喻,我们认为是把员工从一个螺丝钉的状态释放了出来,但我们也构造出了新的问题。首当其冲的就是要解决市场化产品刚性交付与内部控制力削弱的矛盾。无论是从控制到价值观引领的行为转型、还是内部市场化、大平台小创客这些组织新模式,无可避免的一个问题就是,企业在新方式下的内部控制力可能被削弱。而企业普遍害怕的是这种混乱失控状态,万一影响了产品和服务交付,影响了市场占有该怎么办?答案肯定是保持危机感,但具体的做法可能没有统一的答案。大企业大平台可能会通过...

【大川说量子HR】

高阶话题4:企业文化新征程面临的挑战?

组织管理理论家卡尔·维克(KarlWeick)曾经指出了组织情景与组织个体之间的相互作用:他认为组织的现实情况是我们参与创造的,组织情境问题都是由组织自己构造出来的。所以,关键在于我们注意和关注的事情是什么。

当我们把未来的组织理解为是一种生态、一堆关系,告别了牛顿机器组织的隐喻,我们认为是把员工从一个螺丝钉的状态释放了出来,但我们也构造出了新的问题。

首当其冲的就是要解决市场化产品刚性交付与内部控制力削弱的矛盾。

无论是从控制到价值观引领的行为转型、还是内部市场化、大平台小创客这些组织新模式,无可避免的一个问题就是,企业在新方式下的内部控制力可能被削弱。而企业普遍害怕的是这种“混乱失控”状态,万一影响了产品和服务交付,影响了市场占有该怎么办?答案肯定是保持危机感,但具体的做法可能没有统一的答案。大企业大平台可能会通过冗余、备份管理、合作动态名录来保持危机感。中小企业的企业文化则不但“要重文化建设,更要重管理转换”。带着员工在文化价值的引领下,一起回答一些具体问题,并制定具体管理规则。比如,对客户的服务价值承诺,你的附加值到底在哪里?关于创新和细节服务,由自组织和自发自愿来驱动,它的具体案例是如何做的。再者,用文化管人,要流水不腐,文化认知不同频的个体要流出去、而价值观认同的人要汇集进来。以上这些都是重要的新命题。当然,“有得必然有失”,我们也要包容因为混沌秩序导致的一些经营问题。

 

其次,关于企业文化机制的延续问题。

我在之前对于企业文化建设做过一个比较形象的比喻,叫做“沙滩上堆筑的堡垒”。其中的一个关键原因是,组织的企业文化往往带着浓重的人治现象,比如华为的以奋斗者为本与任正非、阿里巴巴的六脉神剑与马云、老干妈的用料正宗与陶碧华、胖东来的爱和自由与于东来等等。文化体系的建设和作用发挥机制与领导人有着极大的关联。但量子世界观告诉我们,“世界是我们观察认知的结果“,而”人是不确定要素“。企业文化机制的这种人治特色,往往会因为两个关于人员的重要变化而无法持续。一是领导人信念的妥协。人生百态,受尽名利诱惑。企业文化的表率要求,对于领导人来说就是要时刻保持在灵性等高能量生命状态。但这种激发态的本身是不稳定的,所以要求领导人用意识的提升来反人性熵增。这种状态很容易起到变化。举个例子,我们所知晓的大部分企业文化机制运行较好的企业,往往是非上市企业、或公众融资前的企业阶段,因为这种情况下,领导人的话语权相对大一些,来自资方的压力也小一些。二是领导人变更。企业文化机制传承也一直是一个大问题。无论是陶碧华还是马云交班,都对企业的文化机制传承产生了重大影响。张勇对蒋凡的处理,虽然主动承担了决策责任,但还是毫无悬念地把阿里文化建设的神性追求属性拉低到了谋略层面。这种由于个体压力及认知差异所导致的文化断送,在人治基础上基本是无解的。唯一的出路,还是参考传统契约论的思想,从人治走向以”企业文化为内容“的宪制思想,自我约束,才有可能做到基业长青。

 

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍,你我共同发掘人的价值。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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