晖记包子铺人才梯队建设

作者程宇晖更新于：2020-06-28 17:38 63919

内容来自 2020-06-29 打卡话题

人才梯队建设是当下HR管理者必备的核心技能之一，做好人才梯队建设，可以有效地防止人才断层、降低人才流失给企业带来的损失，那么对于我们普通企业来说应该如何做好企业人才梯队建设呢？需要做好哪些准备工作？又分为哪些不同的情况呢？它和人才盘点又有哪些区别？

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（临时兴起打卡，写得匆忙，有缺漏的欢迎留下评论进行探讨）

话说，两年多前我开了个包子铺，由于我有祖传配方，加上我有点营销头脑，所以生意好得不得了，日进斗金。

接着，我想开更多的包子铺，先开个100家吧，有人提醒我，要先做好人才梯队建设。

等等！！

黄金密度19.32g/cm3,一斗是10升,10升=10000立方厘米,一斗金就是193200g黄金,现在黄金 331.94元/克,折合人民币一斗金就是64130808元,陆千壹拾叁万零八百八十元整。6413万零808元。

呃，这个。。。我为什么要搞人才梯队建设，一天6千4百万进账，安逸一点，它不香吗？

那么，这个人才梯队建设我要怎么做呢？

开这个包子铺，最开始就我1个人，后来因为忙不过来了，我采取了职能分工制，把各项工作分开，我负责核心技术，全店管理，买原材料，相当于店长，1个师傅负责揉面、1个师傅负责和馅，1个师傅负责包包子，还有个小姐姐负责收钱和卫生清洁。

那么，我要开100个包子铺，就需要100个店长，100个揉面师傅，100个和馅师傅，100个包包子师傅，100个收银小姐姐。开店进度大概是今年20家店，明年80家店。

根据这个用人需求，我们可以开展人才梯队建设啦。

所以，我要按照开店进度，招相应数量的助工，让他们跟着师傅们打下手，师徒制一带一或者一带二，每个助工一个月就能成为师傅。

而店长，挖掘有管理潜质的人，在每个师傅及收银的岗位上各轮一个月的岗，就升为店长助理，跟着店长再学习一些门店的管理和原材料采购的流程规范，经过考核评估，就能到新店做店长。

是不是很简单，嗯，确实很简单。

当然，理论上这样没问题，实则不然。

在组织发展的过程中，一方面会产生新的职能，另一方面分工会必然再度细化。

我们不是突然一下就发展到100家店的，在战略上会分两到三个阶段。我们假设分两个阶段，10个店，100个店。

在10个店的时候，我可能只在一家城市，从管理角度来说，我要实行标准化管理。

肯定把包子生产过程，集中安排在一个作坊里完成，其它门店只需要蒸包子和收银即可。

其次，为了统一管理，我需要有督导对各门店进行标准培训和执行监控。

再次，原材料采购，账务处理和人事管理会成立专门的部门来开展工作。

在这个时期，包子的生产能力可能还是我的核心竞争力。

我们主要关注的人才梯队有两部分

一是门店经营：收银&蒸包子（轮岗）——店长助理——店长——督导——运营总监

二是生产技术：揉面&和馅&包包子（轮岗）——生产助理——厂长

而到了100家店的时候，也许不是一家城市，会涉及到多个城市，也就意味着会有几个分公司出现，并且我们或许会考虑中央厨房智能生产模式。这时候，手工师傅就不需要那么多了，有个中央厨房，几个负责新品研发的师傅呆在实验室，定好产品标准，调好机器，一按开关，有几个人看着就行。

这时候，人才需求又发生变化，包子的生产能力因为标准化而不会成为我的制约，营销能力上的需求，和规模庞大所带来的管理成熟度的需求变得更为重要。中央厨房和跨城市运输，都会产生更新的人才需求。

各分公司都有相应的市场营销部门，财务和人事部门，为了总部集权管控，总部也自然设有相应的职能部门。

在这个时期，我们关注的人才梯队发生变化

门店经营：收银&蒸包子（轮岗）——店长助理

在店长助理之后有多条发展路，对潜在能力进行评估

有运营管理潜质的，在督导、人事和财务上进行轮岗后成为分公司经理

有营销潜质的，在店长、督导、市场开发和渠道拓展上进行轮岗后成为营销经理

有人力资源管理潜质的，分别在人事、总部招聘专员、培训专员等岗位轮岗后成为人事经理

财务的如是，物流如是。

中央厨房我需要的则是食品类专业的大学生，跟着师傅学成熟后，对包子生产和研发做技术改良。

如果我走的不是中央厨房配送模式，仍然采用各分公司当地作坊的模式呢？

人才梯队建设所考虑的方向自然不同。

由此，我们可以得出，同样的目标，不同的战略，人才梯队具体落地的内容不同。

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对于人才梯队建设而言，每个岗位的任职资格和胜任条件，我们都需要明确。

这个明确，不是你脑子里笼统的想的那个明确，而是真真正正落在纸上的明确。

为什么要区分任职资格和胜任条件？

你可以理解为，一个是能做，能被录用，比如一个应届中专生，不丑不笨不残缺，就能被录用为收银，但这只是被录用，实际上她什么也不会。

而另一个是能做好，应届中专生，要能做好，得学会收银操作，收款和缴款流程，填写各种单据，能迅速识别各种假钞，养成细心的习惯，并且熟练熟练再熟练。

一个能胜任收银员的，再胜任了蒸包子，又被评估具有成长潜质，就具备店长助理的任职资格了，但是要胜任店长助理，又要学店面管理的各项流程规范和操作，并且熟练。

这只是简单举例，实际上各种岗位的任职资格和胜任条件复杂得多。这时候，你可以通过不同岗位的能力对称图来进行需求分析，设定成长路径。

在一条职业路径上：

每一级岗位的任职资格，都对应测评方法和考核标准；

每一级岗位的任职资格到胜任条件的成长路径，都对应培训课程和考核标准；

每一个序列（条线）都对应不同层级的职业发展和轮岗路径，以及相对应的薪酬福利；

再根据我们实际上的人才需求计划，开展人才梯队建设工作。

再说点别的，

人才梯队，一般我们首先关注批量复制性岗位，比如包子铺从店员到店长到分公司经理，这都是复制性岗位，而到运营总监这种岗位的时候，就不是单纯复制就能解决问题了，在管理成熟期，我们可以从各分公司经理中选拔出优秀者，成为运营总监。但在公司变革、突破、转型期，由于需要新的管理思想进入，而公司批量培养的人才也许可能或许思想被固化了，这时期更多的考虑外聘运营总监。当然，事无绝对，也许培养的人才里有特别牛逼的。

人才梯队建设和B计划（AB岗）在关注焦点上略有不同，人才梯队建设稍稍侧重一些迅速发展和扩张的角度，B计划稍稍侧重于防范人才流失所带来的岗位空缺问题，在关键岗位上储备好人才，即能以防万一，兼顾平稳发展。

所以，我们在做人才梯队建设的同时，在数量储备上还要兼顾过程中的人才流失，有钱就多备点吧。当然，我们能在人才稳定方面做点辅助则更好了。

关于人才盘点，我们经常看到有的公司在做人才盘点的时候，盘年龄，盘学历，盘工龄，盘性别，本科有多少，大专有多少，30岁以下有多少，30-35岁有多少，男多少，女多少。绩效高的有多少，绩效一般的有多少。

不知所谓，莫名其妙，不知为何盘点，为了盘点而盘点

实际上，人才盘点，我们应该根据发展中出现的人才需求而盘点。能符合某个岗位任职资格的有多少，还缺多少。

在发展过程中，对人才的需求是变化的，如果只是按人才盘点九宫格去盘点，高潜人才就一定真的是高潜人才吗？如包子铺发展过程中，因战略变化，以前的包子师傅是人才，当智能生产后，包子师傅就不再是人才了，而是累赘。

如果我们不是根据发展中产生的人才需求而盘点，盘点的结果对我们还有什么参考价值呢？

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